Конкурентные преимущества разделяют на внешние и внутренние. К внешним относят преимущества компании перед конкурентами, которые основаны на отличительных качествах товаров и услуг, важных для потребителя. А внутренние конкурентные преимущества – это преимущества компании над конкурентами, которые базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, рекламе и т.д. Естественно, что конечная цель любой фирмы это победа в конкурентной борьбе. Для достижения максимального успеха, компания должна иметь четко сформулированные цели своей деятельности, и, безусловно, учитывать как внешние, так и внутренние конкурентные преимущества, и стремиться к их улучшению.

В настоящий момент, в условиях нестабильности, государство осуществляет ряд антикризисных мер, вместе с тем предприятия внедряют собственные решения для удержания и укрепления своих позиций на рынке, в результате,  становятся видны слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. Конкурентная борьба в таких условиях обостряется и победителем из этой борьбы выходит тот, кто добьется больших конкурентных преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

Рассмотрим конкурентные преимущества строительной отрасли в условиях кризиса. На строительной отрасли последствия кризиса сказались не однозначно. С одной стороны значительно сократился спрос на недвижимость из-за ухудшения экономического состояния граждан, а с другой стороны в условиях финансовой нестабильности люди вкладывают заработанные деньги в строительство. По словам первого заместителя председателя комитета Государственной Думы по жилищной политике и ЖКХ, Елены Николаевой: «можно предположить, что в конце 2014 – первой половине 2015 года ситуация на рынке недвижимости будет довольно стабильной с некоторой тенденцией к снижению цен, особенно в строящихся объектах. В долгосрочной же перспективе не исключается тенденция к небольшому росту цен на недвижимость»[1].

Рынок строительных услуг характеризуется конкурентоспособностью и гибкостью. Повышение конкуренции на этом рынке, следствие роста требований потребителей  к качеству, безопасности, надежности. В современных условиях, например, потребители придают немаловажное значение экологичности продукции строительства. Это может стать одним из конкурентных преимуществ строительной компании и обеспечить лояльность потребителей не только в условиях экономического кризиса.

За ноябрь 2014 года в России зафиксирован рост жилищного строительства на 4,1 %. В совокупности в  этот период было построено 7,9 миллионов квадратных метров жилья. А за весь 2014 год возведено около 64 миллионов квадратных метров жилой площади или. В 2014 году был выполнен объём работ, превышающий 5 триллионов рублей[2].

На конференции «Жилищное строительство и ЖКХ» проведенной 16 марта 2015 года, министр строительства и жилищно-коммунального хозяйства РФ, Михаил Мень заявил, что в кризис выгодно инвестировать в строительную сферу. По словам министра: «У тех, кто проинвестировал в сложный период турбулентности, через год-два, когда мы выйдем из сложной кризисной ситуации, будут как раз те объемы, которые они смогут реализовывать»[3].

Существуют три направления достижения конкурентных преимуществ, выделенных М.Портером: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование[4]. В сфере строительства возможно применение любого из этих направлений. Так, применяя стратегию лидерства в издержках, компании стремятся минимизировать затраты, в основном сбытовые, а так же затраты на рекламу. Такие компании нацелены на широкий рынок и стараются привлечь как можно больше потребителей, и это им удается, так как за выполнение работ они предлагают цены значительно ниже своих конкурентов. Благодаря этому получают более высокую прибыль, тем самым обеспечивают стабильность своего предприятия в период кризиса.

Рассмотрим также стратегию дифференциации. Строительные компании, применяющие эту стратегию, стремятся занять уникальное положение в строительной отрасли посредством придания своей продукции характеристик, которые могут быть высоко оценены потребителями строительных услуг[5]. Здесь речь идет не о низкой цене, напротив, за выполнение работ компания, использующая стратегию дифференциации, запросит более высокую цену. Но это оправданно лучшими характеристиками их продукции. Такие компании стараются отличаться от конкурентов и создают продукт, пользующийся ограниченным спросом, но обладающим большей полезностью, чем товары конкурентов. В строительной сфере стратегия дифференциации выражается в более коротких сроках строительства по сравнению с конкурентами, эффективным взаимодействием с поставщиками и каналами сбыта. Так же она связана с использованием новых технологий при производстве строительной продукции и применением более качественных и экологичных строительных материалов. За счет более высокой цены, такие компании покрывают издержки на дифференциацию. У  них свои потребители, которые готовы платить больше, за более качественный, уникальный продукт.

Строительство – это один из «чувствительных» сегментов рынка, так как моментально реагирует на изменения в экономике страны. Осуществляя строительство, компания расходует лишь 20-30% собственных средств. Остальные 70-80% средств занимает в банке[6]. В условиях кризиса банки повышают ставки по кредиту, следовательно, деньги для строительных компаний становятся более «дорогими». Следствием этого является заморозка проектов строительства или сокращение его объемов. Такая тенденция присуща строительным компаниям как среднего так высшего ценового сегмента. На прошедшей в феврале 2015 года выставке «Жилищный проект», профессионалы рынка недвижимости высказали мнение, что в условиях кризиса наибольшее падение спроса ждет сегмент элитных новостроек[7]. Поэтому на наш взгляд стратегия дифференциации в условиях кризиса является не самой эффективной.

Стратегия фокусирования представляет собой такую форму развития бизнеса, при которой деятельность компании сконцентрирована на определенной узкой сфере, на ограниченном рынке в рамках одной отрасли[8].

Такая стратегия используется в основном на малых и средних предприятиях. Например, индивидуальное строительство. Оно будет востребовано даже в условиях кризиса. Несмотря на экономическую ситуацию в стране, мелкие ремонтные и строительные работы необходимы, а, следовательно, пользуются спросом. При условии качественного выполнения работ, эти компании не только «выживут» в условиях кризиса, но и могут выиграть в конкурентной борьбе[9].

Таким образом, конкурентные преимущества предприятия в условиях кризиса могут быть достигнуты путем реализации различных стратегий. Безусловно, для выбора стратегии необходимо учитывать сферу деятельности, масштабы бизнеса, территориальное расположение, ситуации в экономике, насыщенность рынка данной продукции и многие другие факторы. Каждая стратегия несет в себе риски, поэтому приверженность одной стратегии в условиях нестабильности может быть опасна для компании.

Для того чтобы удержать свое положение на рынке в условиях кризиса, компания должна своевременно проводить анализ своей конкурентоспособности, учитывая изменения происходящие в экономике и выбирать по результатам анализа подходящую в данный момент стратегию.

Конкурентная стратегия представляет собой комплексный план действий предприятия, направленных на завоевание устойчивой и выгодной позиции предприятия на рынке, на удержание и увеличение доли рынка данного предприятия по отношению к конкурентам на основе предоставления уникальной ценности для потребителей.

Майкл Портер, ведущий исследователь в области конкурентных стратегий, выделяет три вида конкурентных стратегий: стратегию минимизации издержек, стратегию дифференциации и стратегию фокусирования. Каждый вид конкурентной стратегии зависит от масштаба стратегических целей предприятия и предполагает использование фундаментально различных конкурентных преимуществ предприятия. Таким образом, конкурентная стратегия любого предприятия должна базироваться на двух условиях: во-первых, предприятие должно иметь стратегическую цель относительно продукта и масштаба конкуренции и, во-вторых, необходимо выбрать тип конкурентного преимущества на основе учета сильных сторон предприятия, его возможностей и имеющихся ресурсов, а также на основе верного определения целевой аудитории, для которой предлагаемый продукт будет иметь ценность.

Устойчивое конкурентное преимущество служит основой успешности любого предприятия, в частности, гостиничного.

Согласно Майклу Портеру под конкурентным преимуществом следует понимать предоставление продукта, обладающего большей потребительской ценностью, чем продукты конкурентов. Высокая  ценность может обуславливаться более низким уровнем цены по сравнению с ценой за аналогичный продукт конкурента или предоставлением уникальных выгод, обуславливающих большую ценность для потребителя [1, с. 14]. Таким образом, для рассматриваемой нами стратегии дифференциации конкурентное преимущество строится на создании продукта, обладающего уникальными для потребителей характеристиками.

Суть стратегии дифференциации заключается в производстве товаров или услуг одного функционального назначения, но обладающего разными характеристиками, с целью удовлетворения различных потребностей большего количества потребителей.

Дифференциация может иметь выражение в различных областях: характеристике товаров или услуг, в качестве предоставления услуг (сервисная составляющая), в дизайне, в состоянии материально-технической базы, месторасположении предприятия, а также в имидже и репутации предприятия.

Следует признать, что двумя необходимыми условиями для успешной реализации стратегии дифференциации являются изучение поведения потребителей и изучение их запросов, потребностей и предпочтений.

Применение дифференциации становится привлекательной конкурентной стратегией в том случае, когда потребительские запросы и предпочтения становятся шире и не могут быть удовлетворены предложением стандартных гостиничных продуктов. Сила конкурентного преимущества в данном случае определяется уровнем заинтересованности потребителей в дифференцированных атрибутах гостиничного продукта и  его характеристик: чем выше заинтересованность, тем сильнее конкурентное преимущество.

В свою очередь, успешное применение стратегии дифференциации предоставляет гостиничному предприятию ряд возможностей: дифференциация позволяет установить повышенную цену на гостиничный продукт, увеличить объемы продаж за счет привлечения большего количества потребителей гостиничных услуг, а также превратить потребителей продуктов в лояльных пользователей.

При этом необходимо отслеживать действия и позицию конкурентов на рынке, которые могут перенять идеи предприятия для дифференцирования своих продуктов. Поэтому крайне тяжело добиться длительного конкурентного преимущества. Предприятия, стремящиеся сохранить и упрочить свою позицию на рынке, претендующие на лидирующие позиции в отрасли, должны регулярно проводить маркетинговые исследования, анализ стратегий конкурентов и непрерывно искать новые пути сохранения и достижения конкурентных преимуществ.

Рассмотрим реализацию стратегии дифференциации на примере гостиниц категории 3* на рынке Санкт-Петербурга (Таблица 1).

Таблица 1. Реализация стратегии дифференциации в гостиницах Cronwell Inn Стремянная и Ibis Санкт-Петербург Центр

Источник: составлено автором на основе  [2,3,4,5,6].

Рассматриваемые гостиницы относятся к гостиничным сетям и, как видно по итогам анализа реализации стратегии дифференциации, каждая гостиница стремится найти свои отличительные особенности, закрепить разделяемые ими ценности, которые  ориентированы на определенных потребителей гостиничных услуг каждого предприятия.

Стратегии дифференциации могут придерживаться различные категории гостиниц. Приведем примеры реализации стратегии дифференциации на примере нескольких гостиниц Санкт-Петербурга категории 5* (Таблица 2).

Таблица 2. Реализация стратегии дифференциации в гостиницах Санкт-Петербурга категории 5*

Источник: составлено автором на основе  [7,8,9,10].

Таким образом, анализируя применяемую стратегию дифференциации для гостиниц категории 5*, заметно, что данные гостиницы стремятся удерживать свою долю на рынке  и придерживаются стратегии «оборонительной войны», как наиболее эффективной для лидирующих предприятий [2, c. 83]. В свою очередь, рассмотренные гостиницы категории 3* нацелены на увеличение доли рынка и на опережение своих конкурентов за счет применения инновационного подхода, ориентации на лидера, предоставлении широкого спектра дополнительных услуг, месторасположения или ориентации на определенных потребителей гостиничных продуктов.

Выбор конкурентной стратегии заключается в выявлении тенденций на рынке, позиций конкурентов, анализе собственных имеющихся ресурсов и возможностей, соответствия цели предприятия цели конкурентной стратегии, определении целевых сегментов, методов и путей достижения конкурентных преимуществ гостиничного предприятия, которые представляются ценными для выбранных потребителей, удовлетворяющими потребности сегментов и наравне с этим, реализуя свою стратегическую цель хозяйствования на рынке.

Определение способов удержания и упрочения конкурентной позиции – главная стратегическая задача управляющего гостиничным предприятием. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности гостиницы создавать и удерживать уникальные атрибуты своих продуктов на длительное время, то есть те, которые невозможно быстро и низкими издержками скопировать.