Делегирование полномочий как один из рычагов эффективного управления

Результативность деятельности подчиненных доказывает заслуги руководителя, способного грамотно и рационально организовать процесс управления персоналом. Штат сотрудников, работающих под руководством талантливого менеджера – это работники, заинтересованные в продвижении компании и эффективности процесса труда. В свою очередь каждый руководитель обязан обладать искусством делегирования (перепоручения). Делегированием можно назвать процесс организации работы сотрудников путем распределения между ними некоторых задач из ведения руководителя.[1, с. 11]

Процесс перепоручения основывается на выделении диапазона делегирования (или диапазона действий). Диапазон действий необходимо определять, основываясь на цели компании, ее задачи и стратегию развития. Важность определения диапазона делегирования неоспорима, т.к. этот процесс четко определяет задачи, стоящие перед подчиненными, границы передаваемых полномочий и ответственности за результат их деятельности.

Вместе с делегированием определенных задач, руководитель обязан наделить сотрудника необходимыми для их решения полномочиями, а значит, и дополнительной ответственностью.

Передача полномочий – неотъемлемая часть процесса перепоручения. Для достижения эффективного сотрудничества с работником руководителю необходимо основываться на принцип соответствия, сущность которого заключается в наделении работника необходимыми полномочиями (правом принимать управленческие решения, использовать и распределять ресурсы, а также управлять действиями других сотрудников организации) для решения тех или иных задач.

Но так как процесс делегирования является двусторонним, руководителю необходимо учитывать согласие и готовность сотрудников принять определенные полномочия. Работник имеет право отказаться от выполнения управленческих задач, закрепленных за руководителем, и тогда процесс делегирования осуществляться не будет. [2, с. 207]

Как отмечалось ранее, вместе с новыми полномочиями, работник приобретает и дополнительную ответственность, которую можно определить как обязательство исполнения перепорученной данному сотруднику работы, а также способность нести ответственность за результаты своей трудовой деятельности. Однако, частичная передача руководителем своих функций подчиненным, не снижает уровня его личной ответственности. Таким образом, ответственность руководителя можно охарактеризовать как способность начальника отвечать за труд своих подчиненных.

Создание идеальной модели управления: формулы
эффективного делегирования

Зачастую, менеджеры стараются не прибегать к использованию делегирования полномочий, руководствуясь фразой Фердинанда Порше: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Ориентируясь на данное правило, совсем скоро менеджер будет тонуть в количестве требующих решения задач и столкнется с возможностью не только потерять авторитет своих подчиненных, но и рабочее место. Именно поэтому такой подход к организации труда подчиненных является абсолютно неправильным. Но далеко не всегда причиной неэффективной работы сотрудников является желание руководителя сделать все самому.

Существует также ряд причин нежелания руководителя делегировать какие-либо задания. Например: 1) недоверие менеджера сотрудникам и неуверенность в качестве выполненной ими работы; 2) страх перед потерей авторитета и места работы в связи с наработанными высокой квалификацией и опытом своих подчиненных, а также неспособностью качественного выполнения функции контроля; 3) неумение руководителя четко определять диапазон действий и желаемых результатов; 4) дефицит времени у руководителя для проведения обсуждений хода реализации задач и дополнительного обучения работников; и другие.

Так как же добиться высокой эффективности работы? Для оптимально успешного применения в деятельности организации «делегирования» нужно следовать некоторым правилам:

1)     В первую очередь, следует осуществлять процесс перепоручения необходимо провести анализ сильных сторон каждого из сотрудников, тем самым определить спектр задач, с которыми каждому их них посильно справиться без проведения углубленного коучинга.

2)     Четко очертить границы передаваемых полномочий и ответственности за делегированные задачи, а так же определить временные диапазоны выполнения работы и формат предоставления ее результата. В основе выполнения работы должно находится понимание ее результата и степень ответственности (санкций) за ее ненадлежащее выполнение в указанные сроки.

3)     Руководитель должен внимательно отслеживать ход реализации поставленной задачи и, при необходимости, принимать личное участие в достижении результата. Также одним из эффективных способов реализации поставленной задачи является совместная работа, то есть выделение заранее оговоренного времени для обсуждения с сотрудником процесса реализации задачи и результатов его работы;

4)     Также важным условием эффективной работы сотрудника является его поощрение. Похвала со стороны руководства усилит мотивацию сотрудника и побудит к инициативе.

С целью получения информации по вопросу делегирования в компаниях мною был проведен опрос среди владельцев малого и среднего бизнеса. Одним из вопросов анкеты была оценка руководителем степени своей загруженности на рабочем месте. (Диаграмма 1).

Данные, полученные по итогам опроса, показали, что 40% опрошенных респондентов смогли организовать труд своих подчиненных путем делегирования различного рода задач. Также была выявлена следующая тенденция: в случае следования руководителем всем описанным выше правилам, сотрудники фирмы стали внимательнее и ответственнее относиться к поставленным задачам. Таким образом, улучшилось качество работы коллектива в целом, и увеличилась производительность труда. Полученные результаты лишь еще раз подтверждают эффективность данного метода.

Диаграмма 1.

Заключение

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что, следуя одновременно ряду правил, любой руководитель сможет приблизиться к идеальной модели управления и, тем самым, не только повысить продуктивность и качество деятельности сотрудников, но и, путем грамотной мотивации, добиться от них рационализаторской инициативы, а также поднять степень их ответственности за результат работы, благодаря чему руководитель получит дополнительное время, крайне необходимое для стратегического планирования развития организации.

Основы делегирования полномочий и ответственности

Суть делегирования полномочий заключается в передаче руководителем части своих обязанностей подчиненным. Чем больше компания, тем сложнее и разностороннее этот процесс по причине того, что глава компании не имеет возможности самостоятельно решать многие возникающие управленческие проблемы. На это физически не хватает времени и, кроме того, основная задача руководителя – не решение рутинных и повседневных проблем, а разработка стратегии успешного развития компании, корректировка этой стратегии в соответствии с динамикой внешней среды и формирование основных целей и ценностей компании. Поэтому одной из главных целей делегирования полномочий является высвобождение времени вышестоящих руководителей для решения более глобальных управленческих проблем с помощью передачи некоторых полномочий своим подчиненным. Соответственно, вместе с этими полномочиями передается и ответственность за выполнение тех или иных функций в компании.
Также к целям делегирования полномочий относятся:
▪ Максимально эффективное использование персонала и повышение навыков и квалификации сотрудников. Руководитель должен способствовать развитию подчиненных. Также необходимо предельно четко и ясно формулировать поставленную задачу, конкретные функции и зону ответственности работника.
▪ Максимизация эффективности работы компании за счет того, что подчиненный выполняет некоторые специфические функции лучше, чем руководитель.
▪ Повышение уровня заинтересованности сотрудника и, соответственно, увеличение производительности по причине желания оправдать доверие начальника.[1]

Полномочия можно определить как сумму прав, обязанностей и ответственности сотрудника.[2] Полномочия делегируются не конкретному человеку, а должности. Их можно разделить на две группы[3]:
● линейные  –  передаются конкретно от руководителя к подчиненному и далее по иерархии к другим подчиненным
● штабные (аппаратные) – аппаратно-штабная деятельность по обслуживанию и выполнению вспомогательных функций для руководителей.
Штабные полномочия бывают нескольких видов[4]:

▪ Рекомендательные – обладатель данных полномочий рекомендует, советует, как действовать руководителю.
▪ Согласовательные – тот, кто обладает этими полномочиями, обязательно должен высказать мнение о принимаемом решении; одобрение или блокировка решения зависит от этого мнения. Это могут быть несколько сотрудников, которые в соответствии со своими функциями разделят полномочия и каждый со своей стороны дает оценку данному решению.
▪ Функциональные – дают право аппаратному штабу предлагать или запрещать некоторые действия в пределах собственной компетенции.
▪ Параллельные – дают возможность расширения штабных полномочий, увеличения их значимости вплоть до возможности отклонять определенные решения линейного руководства.

Также выделяют следующие виды полномочий:
▪ Распорядительные – обязательные для исполнения подчиненными
▪ Координационные – носитель данных полномочий решает одну из самых важных задач на предприятии – способствует координации деятельности сотрудников и подразделений. В условиях разделения труда и разграничения функций различных сотрудников на предприятии необходимо наладить координирующую систему, нередко для этого создаются комитеты, рабочие или проектные группы.
▪ Контрольно-отчетные – наделенные такими полномочиями сотрудники производят проверку работы руководителей и отправляют собранные данные в вышестоящие инстанции.
Необходимо рассмотреть взаимосвязь полномочий и ответственности и различные виды делегирования. Не всегда объем делегированных обязанностей равен объему делегированной ответственности.
Ответственность – обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их успешное разрешение. Существуют два вида ответственности: общая и функциональная.[5]
▪ Общая ответственность выражается в создании наиболее благоприятных условий для выполнения поставленных задач.
▪ Функциональная ответственность напрямую связана с успешностью выполнения работы.
В зависимости от объема делегированной ответственности выделяют различные варианты степени делегирования полномочий[6]:
▪ Полное делегирование («Бад-Гарцбургская модель Р. Хена»[7]): вместе с обязанностями подчиненному полностью делегируется ответственность за выполнение поставленной задачи.
▪ Ограниченное делегирование (Традиционная модель): подчиненный наделен обязанностями и долей ответственности за выполнение работы; подчиненный разделяет ответственность с начальником перед высшим руководством компании.
▪ Нулевое делегирование: подчиненный имеет только обязанности по выполнению какой-либо работы, но не несет никакой ответственности перед высшим руководством за ее результат, она полностью остается на плечах начальника.
▪ Делегирование наоборот: исполнение полученного задания подчиненный перекладывает на своего начальника.

Главная задача делегирования полномочий и ответственности – с помощью достижения целей, которые описаны выше, оптимизировать работу организации и добиться максимальной эффективности. Возникает вопрос –  какие полномочия руководителю  необходимо оставить  в своем ведении, а какие было бы эффективнее делегировать другим сотрудникам? Безусловно, решение задач, связанных с большим риском, ответственностью и определяющих направление развития компании должно оставаться за руководителем (постановка целей, формирование политики компании и прочее). Делегируются в основном рутинные, однообразные обязанности, они также важны для успешного существования компании, но с ними вполне могут справиться нижестоящие сотрудники. Также это могут быть специализированные, узкопрофильные функции или какие-то менее значимые полномочия. Существуют  две концепции передачи полномочий – классическая и концепция принятия полномочий[8].  В классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации, без учета мнения представителей низших уровней. А в концепции принятия полномочий, сформулированной Честером Бернардом, подчиненный может отклонить требования руководителя. Подчиненный сам вправе направлять свою деятельность и решать, что ему необходимо делать, а что нет для достижения целей компании. То есть делегирование полномочий происходит на добровольной, а не на распорядительной основе.
Для правильного делегирования полномочий необходимо соблюдать основные принципы[9]:
▪ Принцип единоначалия – подчиненный получает обязанности от одного начальника и несет ответственность за их выполнение только перед ним. Это упрощает процесс передачи полномочий, подчиненному более понятны его обязанности, так как критерии оценки выполнения работы у разных руководителей могут различаться. Однако данный принцип соблюдается не во всех типах организационных структур – матричная модель предполагает возможность подчинения двум или даже более начальникам одновременно. Нарушение принципа единоначалия считается одним из недостатков матричной системы.[10] В то же время, принцип, который можно сформулировать как: «вассал моего вассала – не мой вассал» универсален для любого типа организации, то есть подчиненный не несет прямой ответственности перед начальником своего начальника, и тот не может напрямую наделить подчиненного какими-либо полномочиями.
▪ Принцип ограничения нормы управления – не превышение оптимального количества сотрудников, которые находятся в прямом подчинении у начальника. Количество, которое является оптимальным, зависит от нескольких факторов: тип и важность работ; способности руководителя; квалификация подчиненных, но в среднем это 8-9 подчиненных. При нарушении данного принципа страдает организация и контроль деятельности подчиненных.
▪ Принцип соответствия прав обязанностям – делегированные полномочия и права должны соответствовать. Подчиненный должен получить доступ к тем ресурсам, которые необходимы для выполнения поставленной задачи.
▪ Принцип закрепления и передачи ответственности  – снять ответственность с сотрудника может только его начальник, даже если сотрудник делегирует свои полномочия и ответственность подчиненному, он сам не освобождается от ответственности. Однако необходимо понимать, что в этом случае сотрудник, делегировавший свои полномочия, несет ответственность в том случае, если ошибка стала результатом неверно поставленной или плохо сформулированной цели, ошибочных указаний или делегирования тех полномочий, которые выше компетенций подчиненного.  Если же речь идет о низкой квалификации подчиненного, не справляющегося со своими обязанностями, то неуместно возлагать ответственность на руководителя.[11]
▪ Скалярный принцип – линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного (следующих друг за другом, как по цепи) должна быть четкой. В этом случае коммуникации внутри компании наиболее эффективны.
▪  Принцип отчетности по отклонениям – подчиненный обязан информировать руководителя обо всех случившихся или ожидаемых отклонениях в достижении поставленной задачи. Эта «обратная связь» очень важна для корректировки и изменения направления деятельности подчиненных.
Делегирование полномочий и ответственности на практике

Рассматриваемая страховая компания занимает одно из ведущих мест на рынке страхования в России. Компания занимается корпоративным страхованием и страхованием жизни и здоровья физических лиц, имеет свои представительства в 30 городах РФ. Организация имеет хорошую репутацию, высокие международные и российские рейтинги, в последние годы регулярно получает премии за успешную деятельность в сфере страхования.[12]

Компания имеет дивизиональную (дивизионную) модель управления. Ее суть заключается в структуризации производства по отделениям (дивизионам) на основании трех принципов:[13]
1) Принятие во внимание особенностей товара и, соответственно, деление на производство нескольких продуктов (у каждого продукта свой персонал для его производства).
2) Основываясь на географическом факторе, то есть формирование отделов по работе в конкретном регионе.
3) Ориентирование на конкретного потребителя.

В компании изначально идет глобальное деление на производство продукции для организаций (корпоративное страхование), продукции для физических лиц (страхование от несчастных случаев и болезни), также отдельно рассматривается сфера банкострахования; для каждого вида продукции существуют свой необходимый персонал, занимающийся изучением рынка, разработкой продукта и его продвижением. Затем формируются отделы по региональному признаку:
▪  Страхование физических лиц сначала делится на отделы по федеральным округам России, а затем и на филиалы организации в городах.
▪  Корпоративное страхование делится на отделы продаж в Москве и в регионах.

Президент осуществляет общее руководство компанией и принятие стратегических решений. В соответствии с основными принципами делегирования полномочий он передает множество обязанностей, необходимых для деятельности компании, своим подчиненным:

▪ Функция контроля бизнес процессов, выполнения норм и правил, выявление слабых мест компании делегирована внутренним аудиторам.

▪ Решения об инвестировании, планирование бюджета и еще множество специфических функций в своей сфере выполняет финансовый директор. Он в свою очередь также делегирует часть полномочий Инвестиционному и Учетному (бухгалтерии) отделам.

▪ Директор по маркетингу и продажам осуществляет поиск новых партнеров, принятие решений о заключении с ними договоров, а также руководство продажами в сфере банкострахования.

▪ Директор по работе с персоналом выполняет функции, необходимые для эффективной работы HR отдела.

По причине большого масштаба организации трудно подробно рассмотреть все элементы структуры и их полномочия, свои функции также выполняют: руководитель производственного процесса (с помощью 2 уровней различных, подчиненных ему, отделов), актуарный и страховой отдел, а также руководители управления корпоративного страхования и страхования физических лиц (2 отдельных дивизиона, со своими подотделами).

Компания имеет гибридную структуру, существует не только деление по продуктовому или территориальному фактору, но и формирование отделов по их функциям в управлении компанией. Данная структура достаточно часто используется крупными компаниями по причине ее гибкости и возможности быстрой адаптации к изменениям внешней среды, несмотря на большой масштаб компании.
С точки зрения делегирования полномочий положительным моментом является разграничение стратегического и оперативного управления, что позволяет разгрузить высшее руководство и стимулировать к большей самостоятельной деятельности подчиненных (особенно руководителей отделов). В организации соблюдаются основные принципы делегирования полномочий и ответственности.
Однако есть и отрицательные моменты: необходимость большого количества персонала, задействованного в управлении, приводит к увеличению «этажей» иерархии, что затрудняет осуществление контроля. Также, по причине неоднократного делегирования каких-либо обязанностей, цели и задачи могут быть искажены. Это приводит к недопониманию верхних и нижних «этажей» управления. Кроме того, одной из главных проблем является дублирование выполняемых функций.

Руководство компании решает эту проблему с помощью введения горизонтальных связей между отделами и формирования общих отделов, выполняющих смежные функции в производстве разных продуктов. Так, например, по данным, предоставленным HR отделом компании, в 2008 году существовало четкое разделение на 2 отдела: страхование физических лиц и корпоративное страхование. На сегодняшний день, в соответствии с дивизиональной моделью управления, это разделение осталось, однако в связи с тем, что выпускаемый продукт (предоставляемые услуги) не так сильно диверсифицирован, некоторые схожие функции выполняются одним, общим отделом.

Заключение

Делегирование полномочий и ответственности – очень важный и достаточно сложный процесс. Без применения основных принципов делегирования полномочий невозможно успешно руководить организацией.
Проанализировав организационную структуру страховой компании и установив, каким образом руководитель делегирует часть своих обязанностей подчиненным, можно сделать вывод о правильном использовании основных принципов делегирования и успешном применении данного процесса компанией. Руководство пытается постоянно совершенствовать систему делегирования и устранять негативные эффекты. Это способствует стабильности и положительной динамике развития компании.

Целью работы является сравнить принципы управления организацией в России и Америке, выявить, что между ними общего и различного, а также узнать, какие принципы наиболее действенны.

Принципы управления компаниями – это ведущие правила, которые устанавливают базисные требования к порядку, структуре и формированию управления.

Принципы управления компаниями вполне разнообразны, но их можно классифицировать.

Во-первых, это основные принципы, которые определяются в зависимости от функций:

1. Централизация (децентрализация).
2. Разделение труда
3. Принцип иерархии
4. Единство действий
5. Точное проставление целей

Во-вторых, принципы, которые определяют взаимоотношения не только между

персоналом и работодателями, а также среди рабочих:

1. Корпоративный дух
2. Вознаграждение
3. Справедливое отношение к персоналу
4. Стабильность персонала
5. Инициатива
6. Дисциплина
7. Принцип делегирования полномочий

Хотя в каждой компании действуют собственные принципы управления, но внутри каждой отдельной страны эти принципы похожи, так как  это во многом зависит от страны: от менталитета, от экономической ситуации, от исторических особенностей страны. Поэтому американские и российские модели менеджмента существенно отличаются друг от друга.

Американские принципы управления заключаются в следующем:

1. Принцип делегирования полномочий.  Данный принцип состоит в том, что руководитель передает некоторые свои задачи и обязанности работникам, стоящим на нижней ступени иерархии работников. Цель этого принципа состоит в следующем: мотивация сотрудников, повышение доверия у подчиненных, повышение их квалификацию. Например, американская компания Procter & Gamble , занимающаяся производством товаров по уходу за домом и всей семьей, придерживается данного принципа в управлении. В организации созданы отделы, которые создают и производят отдельные группы товаров, несут ответственность за свою работу. Благодаря такому принципу, прибыль компании увеличилась на 68%, несмотря на то, что конкурентов на рынке становится все больше.

Но в некоторых американских компаниях неприемлем принцип делегирования полномочий. Так, например, в компании Apple, занимающейся производством электронной техники, Стив Джобс, глава компании,  был против этого принципа. Он брал под свой контроль все вопросы организации, что привело к тому, что компания  «Apple» вышла на мировой уровень за небольшой промежуток времени. Но после его смерти компания потеряла огромную часть прибыли. Это говорит о том, что сотрудники не были готовы остаться без руководства, и они просто не были приспособлены к тому, что им придется взять под свой контроль всю работу компании.

2.   Децентрализация управления – принцип, заключающийся в том, что управленческие права и обязанности переходят с верхнего уровня на низкий уровень. Этот принцип имеет ряд преимуществ, во-первых, так легче управлять крупными компаниями, когда за каждую отрасль отвечает свой руководитель, во-вторых, децентрализация в управлении помогает лучше подготовить молодых специалистов к более высокой должности. Более того децентрализация управления эффективно стимулирует инициативу работников. Каждый работник выполняет работу более тщательно и  ответственнее, если ему дается хотя бы минимальная доля контроля ситуации. Данный принцип просматривается во многих американских компаниях, например, компания Johnson & Johnson. Руководители представляют свою компанию ни как одну большую, а как много маленьких автономных компаний, которые самостоятельны по-своему и которые имеют собственные бухгалтерии и закупочные отделы.

3.Иерархия целей. Данный принцип заключается в том, что подробно разработанные цели компании представляют собой иерархическую структуру, то есть при достижении низших целей с большей легкостью достигаются высшие цели. Этот принцип способствует эффективному функционированию компании. Большинство американских компаний придерживаются данного принципа. Благодаря такому принципу оперативные цели обеспечивают достижение тактичных целей, а тактичные – решение стратегических задач. За последнее отвечает руководство, за тактичные – менеджеры среднего звена, а за операционные – рядовые работники и менеджеры первой линии. [3,с.261]Таким образом, одним из важнейших принципов управления является то, что каждая компания должна иметь главную, ясную и определенную цель, а также продуманы вторичные цели, которые помогут достичь главной, а они,  в свою очередь, должны быть структурированы.  Данному принципу следует корпорация General Electric. Так, когда было замечено снижение прибыли,  менеджеры поставили перед собой несколько целей, среди которых было освоение инновационных технологий, затем менеджеры среднего звена поставили цель перед своими подчиненными. Благодаря такой тактике в скором времени прибыль  «General Electric» начала превышать ту, которая была ранее.

4. Принцип справедливого отношения к персоналу. Данный принцип очень значим для эффективного функционирования компании. Каждый работник должен чувствовать, что он нужен организации, что руководство его ценит. Для этого персонал должен знать свои права и обязанности, а руководство, в свою очередь, должно быть предсказуемо для своего персонала и не превышать первоначальные требования.  Так, на примере компании Microsoft, можно рассмотреть, как данный принцип функционирует в жизни американских компаний.  Бывший генеральный директор данной компании, Стив Балмер уверен, что сотрудники – это неотъемлемая часть успеха компании, в организации создаются все условия, где работник может воплотить в жизнь свои идеи и проявить себя. Здесь существует не только схема проступок – наказание, главным является поощрение работников, поэтому в компании присутствует система льгот, которая больше мотивирует людей, чтобы те стремились быть лучше, профессионально развиваться.

В России появляются черты зарубежных, в особенности, американских принципов управления, но некоторые принципы остаются неизменны. Таким образом, российские принципы управления заключаются в следующем:

1.     Принцип делегирования полномочий. Данный принцип, как описано выше, способствует построению более доверительных отношений между руководством и подчиненными. Но при делегировании полномочий нужно соблюдать одну осторожность: руководитель должен передавать свои полномочия лишь доверенному и образованному в данном вопросе человеку. Так как, соблюдая это, компания будет дальше функционировать более эффективно, а также для работников это будет хорошим методом мотивации. Например, компания ООО «Выбор-сервис», занимающаяся эксплуатацией, управлением и техническим обслуживанием жилых домов, придерживается данного принципа. Некоторые полномочия такие, как решение узкоспециализированных вопросов, осуществление подготовительной работы, присутствие на различных мероприятиях, получая нужную для всей компании информацию, принадлежат подчиненным.

2.  Централизация управления – принцип, когда руководитель, наделен основными обязанностями и функциями. Данный принцип имеет свои превосходства при решении глобальных задач, так как работник должен получать наставления и указания только от одного непосредственного начальника, иначе могут возникнуть проблемы в производстве. Принцип централизации можно показать на примере российской компании  «Магнит», которая представляет собой сеть продовольственных магазинов. Данному принципу стали придерживаться после того, как на полках магазина стали заканчиваться продукты, а работники не могли контролировать данный процесс, поэтому, чтобы магазины не пришли к упадку, руководство самостоятельно начало следить за этим. Поскольку в достоинства централизации входят высокие мобилизационные способности,  то централизация в сети данных магазинов была неизбежна.

3.     Иерархия целей.  Данный принцип присущ и российским компаниям, его можно рассмотреть на примере компании «Евросеть». Главная цель организации – завоевание рынка и лидерство на этом рынке, но чтобы добиться главной цели, нужна разработка новых технологий и развитие дополнительных услуг, поэтому, как и в американских компаниях, высшее руководство «Евросети» сообщает о главной цели менеджерам, а те -  работникам, стоящим на нижестоящих должностях.

Данный принцип помогает существенно облегчить путь к достижению главной цели, что является немаловажным для функционирования компании.

4.       Принцип справедливого отношения к персоналу. Данный принцип, как говорилось выше, очень важен для функционирования компании. Как он осуществляется в российских компаниях можно рассмотреть на примере компании «Связной», занимающейся продажей услуг сотовых операторов и аудио- и видеотехники. Принцип справедливого отношения к персоналу является одним из основополагающих в функционировании компании. Так, ООО «Связной» приветствует систему премирования, которая основывается на основе проделанной работы. Размер премии зависит от результата труда работника, продолжительности его стажа работы в компании. Но при этом руководство уделяет особое внимание обучению работников, участвует в повышении квалификации персонала, благодаря чему сотрудники добиваются повышения, премий и высокой заработной плате.

На первый взгляд, принципы управления американскими и российскими компаниями похожи, но почему настолько разные экономическая ситуация в странах, масштаб производства разной продукции, отношения внутри организаций?

Во-первых, складывается первоначально отличное друг от друга отношение к самому производственному процессу. То есть в российских компаниях главной и основной целью функционирования компании является материальный достаток. А в американских компаниях делается упор на улучшение именно человеческих отношений в компании, а также американские компании делают акцент на хорошие организаторские способности и проявления каждого работника, как личность.

Во-вторых, на функционирование компании оказывается большое влияние отношение между работниками и работодателями. В американских компаниях делается акцент на неформальные коммуникации между сотрудниками и управляющим. А в российских компаниях неформальное общение между работниками не приобрело такой известности. Например, во многих российских компаниях сотрудники приходят и уходят с работы именно в то время, которое отводится для работы, они не хотят проводить внерабочее время на своем рабочем месте.

В то время как в Америке, все чаще менеджеры стараются внедрять неформальное общение между работниками. Так, в американской компании Kraft Foods, занимающейся производством упакованных продуктов питания, приветствуются «утренние встречи» в начале рабочего дня, где каждый работник может высказать своё мнение по поводу функционирования компании, данные встречи могут проводиться за завтраком, что делает обстановку более неформальной.

В-третьих, это разное понимание слова «менеджер». Если в России менеджер – это тот, кто распоряжается человеческими ресурсами, имеет определенную «власть» в компании, то в Америке менеджер – это, прежде всего, обычный  работник, который отличается от других не тем, что он имеет подчиненных, а тем, что уровень принимаемых им решений значительно больше, то есть больше ответственность. А от того, как себя ведет и представляет управляющий, зависит функционирование компании в целом.

Согласно опросам, 5 человек из 16 в возрасте от 24 до 47 лет удовлетворены своей работой, а 3 из них общаются со своими руководителями «на равных».  Менеджер по работе с клиентами в «Альфа-Банке», Наталья, 39 лет, комментирует данную ситуацию так:  «На рабочем месте я провожу 9 часов в день, работая 5 дней в неделю, мне хватает этого времени, чтобы пообщаться с коллегами.… Если бы мне предоставлялось дополнительное время для общения со своими сотрудниками, я бы, наверное, отказалась от него, в пользу проведения времени с моей семьей…. С начальником мы « идем на контакт» лишь формально по рабочим вопросам, не более ».

Формальные принципы управления российскими и американскими компаниями похожи: принцип иерархии целей, принцип делегирования полномочий, принцип справедливого отношения к персоналу и другие, но существенный принцип, который отличает российские компании от американских, заключается в том, как ставят себя управляющие и что они делают для того, чтобы сплотить коллектив. Это очень важно для эффективного функционирования компании.

Если в американских компаниях большинство управленческих решений принимаются в компромиссном виде или консультативно, то в российских компаниях данные решения принимаются сугубо лично и лишь в некоторых случаях консультативно. Более того, если в американских компаниях руководство пытается мотивировать своих работников нематериальными способами, то в российских организациях мотивация работников проходит через материальные ценности. В российских компаниях в большинстве случаев «работает» поговорка: « начальник всегда прав»,  но данный принцип неприемлем для американских организаций, где начальник должен направлять подчиненных, чтобы те сами приходили к правильному решению.

В российских компаниях менеджеры сосредоточены на себе, на компании или на деле, но не на сотрудниках, как это происходит в Америке. Поэтому США и «обгоняет» Россию по многим показателям.

Чтобы компания функционировала эффективно недостаточно только следить за самим процессом, как это делается в большинстве российских компаниях, главное  – давать работникам раскрыть свой потенциал и чувствовать себя частью этого огромного производственного процесса, где их вклад очень велик, как это происходит в американских компаниях.

Так,  российские компании должны больше внимания уделять именно межличностным отношениям внутри организации, давать возможность работникам проявить себя, а также делать всё возможное, чтобы персонал не чувствовал себя «подчиненными».

кандидат экономических наук, доцент Департамента менеджмента

ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

Множество менеджеров испытывают большие проблемы, которые возникают, когда компании с несколькими основателями масштабируются и разрастаются до сотен или тысяч сотрудников. Уже после расширения штата до 75 сотрудников, управление бизнесом становится более сложным, требуется больше лидерских качеств отдельных лиц, также высокий профессионализма команды. Важно осознавать и стараться опережать эти изменения, сопряженные с масштабом.

Когда компания приближается к 100 штатным сотрудникам, руководители сталкиваются с серьезной проблемой- приходится делегировать многие полномочия, ведь просто невозможно быть подключенным ко всему. На этом этапе они слишком сильно управляют менеджерами, хотя должны дать своим лидерам возможность вести. Наемные менеджеры не всегда будут делать вещи так, как хотят собственники, но без распределения полномочий дальнейшее развитие практически невозможно. На самом деле, когда руководители не учатся выполнять свои функции и расширять полномочия своих менеджеров, инвесторы и члены совета директоров начинают терять уверенность в способности генерального директора работать в масштабе и рассматривают вопрос о том, чтобы заменить его. На данном этапе руководителям следует пересмотреть свои взгляды в управлении по четырем основным направлениям.

Во-первых, конечно, это непосредственно персонал, а точнее его подбор. Даже внутри большой корпорации, когда речь заходит о сотрудниках, есть две области, где управленцы часто спотыкаются при росте компаний, это наем и управление персоналом. Пожалуй, это такие отрасли, контролировать которые стоит как можно дальше на ранних этапах развития компании. Первые 10-15 сотрудников фактически определяют культуру компании, и выстроенные отношения с ними будут задавать тон для лидерства в будущем. Но все-таки наступает такой момент, когда вы поток заинтересованных претендентов настолько высок, что заниматься их отбором без ущерба иным видам деятельности невозможно, поэтому стоит переходить иным системам, и вот как это предлагается осуществить:

Первые 20-30 сотрудников. Вместе с менеджерами стоит просмотреть резюме кандидатов и сообща установить руководящие принципы предварительного отбора, также стоит задать направления для отбора кандидатов при непосредственном интервьюировании. На этом этапе руководитель должен быть «частью процесса собеседования», чтобы установить определённые ориентиры для менеджеров, которые впоследствии будут самостоятельно этим заниматься. Конечно, не стоит переоценивать свои силы и непосредственному собственнику и при отсутствии должных знаний следует обратиться за помощью к специалистам в области найма, но стоит и развивать в себе данные навыки, в чем могут оказаться полезны такие пособия как: Джефф Смарт и Рэнди Стрит «Who?» или  «The Five Dysfunctions of a Team» Патрика Ленсионии, но стоит помнить, что овладевание искусством найма требует практики [1, 2 ].

От 50 до 100 сотрудников в компании. Это переходный период, в течение которого стоит присутствовать на обзорах кандидатов на ключевые позиции, тогда стоит следить за тем кок команда определяет выбор сотрудника и чем это аргументирует. Роль ведущего управленца здесь в том, чтобы в большей степени не принимать решение, а направлять команду в процессе принятия решения. Конечно, он может и провести собеседование у кандидатов, но предлагается это делать для того, чтобы помочь собрать информацию о кандидате или более глубоко исследовать области, в которых у команды возникают проблемы [7, с. 215].

Компания насчитывает более 100 сотрудников. Если все еще отсутствует четкая структура принятия решений на данный момент, что может проявляться в плохой внутриорганизационной культуре или же как моральное истощение отношений в коллективе, это свидетельствует о том, что необходимо пересмотреть политику найма персонала вместе с ответственной за это командой, в противном случае рост будет невозможен, а в долгосрочной перспективе это грозит ликвидацией организации. На данном этапе ключевые руководящие лица должны быть как бы вспомогательным звеном для найма, то есть решать некоторые специфические или сложные ситуации, а также производить отбор на ключевые посты.

Что же касается непосредственного управления персоналом, стоит обратить внимание на следующие моменты:

Новая компания, насчитывающая от 0 до 20 сотрудников. На этой стадии собственнику (руководителю) стоит активно учиться управлять людьми, но не стоит избегать варианта приглашения опытных коллег или тренеров, которые помогут разобраться, как ориентироваться в людях во время ведения бизнеса, сбора средств и т. д.

Компании со штатом 20-30 человек. Лучшая практика для размера групп для выполнения задач это команды до 8 человек, так называемое правило «двух пицц» Джефа Безоса, которое объяснил психолог и эксперт по развитию команд Дж. Ричард Хэкман. Он вывел формулу для подсчета количества связей в команде, где n- количество человек в команде, согласно которой оптимальное количество связей внутри коллектива для сохранения продуктивности не превышает 30 [3, c 232].

Рисунок 1. Количество связей к команде.

Если компания достигла точки, когда находятся такие варианты сотрудничества, что есть более восьми прямых отчетов, значит настало время масштабировать команду управления. В идеале, стоит привлечь некоторых менеджеров, которые знают, как управлять [6 c, 313].

Компания насчитывает более 30 сотрудников, тогда менеджеры начинают выполнять уже основную часть работы, а руководители должны доверять им как лидерам своих собственных команд, и лишь устанавливают руководящие принципы управления примерно такой направленности: «Какие правила поведения и корпоративной культуры предусмотрены? Как осуществляется обратная связь?» Задача руководителя ответить на эти вопросы и предоставить менеджерам поддержку и инструменты (компенсация, бюджеты, обучение) для выполнения этих рекомендаций.

Нередко происходит так, что компании на этом этапе слишком долго ждут, чтобы нанять специалистов по персоналу и опытных рекрутеров, которые на постоянной основе выполняют эти задачи. Зачастую, такое промедление можно назвать ошибочным так как инвестирование денег в HR отдел сэкономит массу времени и денег во время роста компании.

Нельзя упускать и основной аспект собственно производства, вокруг которого и складывается компания и её внутренние отношения. Вообще, вопрос о степени вовлеченности генерального руководства в процесс производства достаточно спорный и две классические школы менеджмента отвечают на него по-разному, но очевидным остается факт того, что  сопровождать каждую единицу товара на всём пути её производства не под силу даже всей команде руководителей, поэтому как и в предыдущих ситуациях им стоит определять основные направления, для этого подойдет реализация следующих задач:

1. Стоит сформулировать «истинный Север» компании (её принципы, миссию, цели), а также создать ограничения продукта. Конечно, есть способ развития компаний, предполагающий её перепрофилирование, но это не должно происходить слишком часто [4 с. 175].
2. Необходимо создать высокоуровневую дорожную карту продукта, которая бы прогнозировала его развитие в среднесрочной перспективе, потому что на более длительном сроке изменения на рынке могут быть слишком непредсказуемыми. Этот способ применим для организаций разного масштаба лишь с оговоркой о том, что задача руководителя задавать тон сверху и корректировать все на уровне «штрихов», но чем меньше организация, тем ближе он к деталям производства [8 c, 51].
3. Менеджерам компаний среднего размера и больше также не стоит забывать о специализации и делегировании более сложных, но все-таки рутинных заданий из разряда дизайна, анализа отзывов и тому подобного, потому что такая работа требует множества специфических знаний и на их усвоение уйдет множество времени. В то же время нельзя покидать полностью процесс производства, но и качественно развить все сопутствующие задачи одному менеджеру не под силу.

Кроме распределения обязанностей важной задачей руководителя будет контроль за их осуществлением, а для этого применяются различные методы стимулирования рабочих. По мере роста компании должны расти вознаграждение, и стимула сотрудников. Необходимо грамотно сочетать основные мотивирующие сотрудников факторы. Идеальным можно будет назвать такую модель, в которой, согласно пирамиде Маслоу, руководство смогло удовлетворить базовые потребности работника и предоставляет возможность для реализации высших [5 с. 567].

В целом, получается, что для руководителей компаний разного размера общие принципы управления достаточно схожи. Распределение заданий между начальником и подчиненным — это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. Но не стоит забывать о том, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь ответственен за все в конечном итоге все-равно он. Управление и руководство — это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично.