Основная часть. Процесс принятия решений важная составляющая любого управленческого процесса.

Авторами, изучающими данную тематику, приведено множество определений термина «управленческое решение», также существует множество вариантов их классификации. Единоличным исполнительным органом организации является управленец, решающий бизнес-задачи организации. Он постоянно принимает разного уровня управленческие решения, в пределах своих полномочий определенных уставными и иными документами, определяющими его права. Управленец должен уметь правильно ставить задачи перед сотрудниками, чтобы добиться целей.

Существуют определенные «каноны» (а именно модели и методы) помогающие менеджеру принимать решения. Выбор модели или метода, прежде всего должен соответствовать исследуемому объекту и соответствовать упрощенной схеме из жизненной ситуации.

Разработано большое количество моделей и методов, помогающих принять решения, но среди всего этого разнообразия не существует универсальных, на результативность каждого выбора оказывает влияние множество внешних и внутренних параметров.

Стоит сказать, что в практическом применении чаще всего находят такие модели принятия управленческих решений как: подход на основе Теории управления, модель Карнеги, модель Мусорного ящика, модель Инкрементального процесса принятия решения [1].

Проведя опрос среди менеджеров малого и среднего бизнеса выяснилось, что среди моделей принятия решений популярностью пользуется модель Карнеги (результаты анкетирования приведены в таблице 1). И неудивительно, ведь данная модель более всего адаптирована для реальной жизненной ситуации, причиной того служит «совещательная» основа между лицами, принимающими решение. Стоит заметить, что данная модель включает в себя рациональный подход, количественные и качественные показатели, что делает ее приоритетной. Модель Карнеги также называют Политической моделью, так как на ее основе к решению задач привлекается большое количество людей [2].

Какие модели принятия управленческого решения Вы применяли в своей практике?

Что же касается методов принятия решений, то их можно проклассифицировать на неформальные, коллективные и количественные. Любой метод эффективен только в определенной ситуации и более того, бывает так, что приходится объединять несколько методов, чтобы достичь результативности принятого решения. При принятии управленческих решениях важны методы прогнозирования, дабы предусмотреть варианты тенденций развития качества, размера затрат и других важных показателей работы фирмы [3].

Одним из методов прогнозирования является метод моделирования, который активно применяется при построении математических моделей работы энергетического оборудования. На энергетическом рынке получил широкое применение аппарат математического моделирования энергорежимов оборудования электростанций. Построение моделей осуществляется с использованием программной платформы IRM, в ней готовятся аналоговые модели энергетического оборудования различного уровня и степени сложности, для дальнейшего моделирования.

Данная комплексная система моделирования объектов электроэнергетики апробирована в крупных Компаниях в электроэнергетике: ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС», ОАО «ТКГ-4», компании Группы «КЭС Холдинга», в генерирующих компаниях ОАО «ЛУКОЙЛ». В результате внедрения автоматизированных методов планирования затрат, моделирования энергорежимов оборудования, прогнозирования цен в конкурентном секторе ОРЭМ, оптимизации портфеля договоров удалось максимизировать маржинальный эффект [4].

Таким образом необходимо отметить, что все управленческие решения должны быть эффективными. Что же понимать под «эффективностью» решений? Эффективность управленческого решения – экономическая (ресурсная) эффективность, полученная при выполнении решения, выраженная в снижении ресурсов (временных, материальных, трудовых, финансовых и т.д.) или в их оптимизации. В научных трудах выделяют: организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную эффективность. Одним из передовых и современных комплексных подходов по оценке эффективности управленческих решений является VMB (Value Based Management), рассматривающий процесс управления как целенаправленные действия на увеличение стоимости компании для владельцев на текущий момент.

Также, считаю необходимым, отметить об ответственности управленцев за подготовку и исполнение принятых решений. На руководителях лежит ответственность за возникновение убытков или причинение ущерба обществу, за возникновение отрицательных последствий на внешнее окружение, которые явились следствием подготовки, исполнения/неисполнения принятых ими управленческих решений.

К корпоративной мере ответственности относят: административную (дисциплинарное взыскание, ротация и т.д.) и экономическую (компенсация понесенных убытков). К внешней: социальную, моральную, юридическую (уголовная или гражданская) [5].

Заключение. В данной работе были проанализированы базовые методы и модели принятия управленческих решений. В проведенном исследовании подтверждено, что из всего множества методов и моделей, используемых при поиске и выборе решений, нет идеальных, любая имеет недостатки и преимущества и результативна только в определенной ситуации. Предложен критерий оценки эффективности методов и моделей управленческого процесса. Определена ответственность управленцев за принятые управленческие решения и приведены примеры успешного и эффективного применения некоторых основных методов и моделей.

Маркетинговая деятельность любого предприятия подразумевает управленческую деятельность, осуществляемую с творческим подходом, основная задача которой заключается в изучении рынка товаров, формировании услуг и рабочей силы, с помощью проведения оценки потребностей конечных потребителей, а также в организации практических мероприятий для удовлетворения этих потребностей. В рамках данной деятельности, маркетологи координируют возможности производства и распределение товаров и услуг, а также определяют, необходимые шаги, которые нужно предпринять, для продвижения товара на рынке.

Суть и характер маркетинговой деятельности демонстрируют объективные условия, в рамках которых развивается рынок рынка, который в значительном объеме теряет хаотичность и подпадает под регулируемое воздействие заранее установленных связей, где значительная роль отводится конечному потребителю [1].

Однако не всегда маркетинговая деятельность является эффективной и необходимой компании. Зачастую при неправильном распределении расходов на маркетинг, фирма может нести большие убытки. Поэтому очень часто перед финансовыми менеджерами стоит вопрос о целесообразности инвестиций в маркетинговую деятельность фирмы. Значение маркетинга и маркетинговой функции является острой проблемой управления в теории и практике, особенно с точки зрения финансового менеджмента, где необходимо обоснование инвестиций в любой вид деятельности компании. Есть два аспекта, которые обеспечивают точку расчета:

• критерии обоснования инвестиционных решений
• степень выравнивания решений на границе маркетинга и финансов.

Рассматривают три критерия принятия решения в аспекте маркетинг-финансы, такие как существование рынка и акционерная стоимость, уровень фирмы и динамика на границе маркетинг-финансы.

Для определения того, сколько фирма может вложить инвестиций в определенный вид деятельности компании, менеджерами производятся различные расчеты, в частности расчет коэффициента оценки окупаемости инвестиций (ROI), с помощью которого менеджеры принимают стратегические решения по вложению денежных средств, в том числе в  маркетинговую деятельность [2].

ROI - это финансовый коэффициент, показывающий уровень доходности либо убыточности любого бизнеса, с учетом сумм инвестиций, вложенных, в данный бизнес. Значением прибыли, может быть, определенный процентный доход, прибыль либо убытки по бухгалтерскому учёту, прибыль либо убытки по управленческому учёту или чистая прибыль либо убыток компании. Значением суммы инвестиций могут быть активы, капитал, сумма основного долга бизнеса и любые другие, выраженные в деньгах, инвестиции [3].

Проведение анализа расчет коэффициента оценки окупаемости инвестиций (ROI) на основе возврата поступлений от потока инвестиций осуществляется по следующей формуле:

ROI= (Доход — Себестоимость)/Сумма инвестиций*100%

Запись результата производится в процентном виде, либо дробью. Расчет ROI осуществляется для проведения анализа эффективности инвестиций в определенную деятельность компании, в частности используется при расчете инвестиций в маркетинговую деятельность, с целью получения возврата от вложенных инвестиций [4].

Расчет коэффициента оценки окупаемости инвестиций  используется для управления прибыльностью активов и составления приоритетов в инвестировании на определенный период времени, в планировании продолжения или сокращения инвестиций (в зависимости от их окупаемости). Данный расчет помогает финансовому менеджеру принять решение о целесообразности инвестиций в маркетинг. Неумение производить расчеты и правильно их анализировать, демонстрирует некомпетентность финансового менеджера, и, впоследствии, может привести компанию к большим убыткам.

Сегодня перед руководителями организаций остро стоит вопрос выбора эффективной стратегии управления проектами. Проектно-ориентированный подход, как правило, используется в компаниях, специфика работы которых предполагает уникальную или близкую к данному понятию деятельность. Под понятием уникальной деятельности подразумевается ориентированность стратегии организации на создание некоторых принципиально новых услуг либо на добавление элементов новизны в уже существующие. Очевидно, что в условиях стремительного развития технологий сложно себе представить создание новых услуг без использования возможностей информационных технологий. Проекты по созданию новых услуг с применением современных технологий требуют высокой эффективности бизнес-процессов, так как цена ошибок и неэффективных решений может быть очень велика. В условиях жесткой конкуренции на рынке неэффективное управление может серьёзно снизить конкурентоспособность организации. Например, компания A первой начала разработку нового сервиса бесконтактной оплаты банковскими картами. На момент начала разработки у компании не было конкурентов, и данная ниша рынка была бы для них свободна. При этом, существуют ещё компании B и C, с более скромными ресурсами, но с сильным желанием реализовать такой же сервис. Данная ситуация – не редкость на рынке. Часто случается, что у нескольких компаний конкурентов появляются похожие идеи новых сервисов. Очевидно, что та компания, которая быстрее и качественнее реализует данный сервис, будет в более выигрышном положении. Конечно, существует множество ограничений и допущений, но в целом выход на открытый рынок первым позволяет получить конкурентное преимущество. Данный пример демонстрирует актуальность и важность проблемы эффективности управления ИТ-проектами. Если, например, лица, принимающие решения в компаниях A и C, приняли неэффективные решения, то у компании B появляется возможность первой сделать релиз нового сервиса и, соответственно, получить необходимое конкурентное преимущество. Неэффективными решениями в данном случае можно считать: неэффективное выделение и распределение ресурсов, неэффективное планирование, неэффективная организация работы в проектных группах, неэффективные методы проектирования, разработки, тестирования. Проблема принятия неэффективных управленческих решений сегодня является одним из ключевых факторов, снижающих будущий экономический эффект от запускаемых ИТ-проектов, что делает данную проблему действительно актуальной.

Согласно отчету, представленному аналитической компанией Research [1], в 2014 г. 77% компаний использовали специализированное программное обеспечение (ПО) для управления проектами. Согласно данному исследованию, основными бизнес задачами, решаемыми с помощью подобных программных систем, являются сокращение временных и финансовых затрат, централизация всей информации о проекте в одном месте, сокращение количества бумажной документации, повышение четкости и прозрачности процессов. Данные системы получают высокие оценки от пользователей и успешно применяются как в сложных и дорогостоящих, так и в небольших локальных проектах. Однако, стоит заметить, что часто подобные системы используются далеко не на максимум своих возможностей, а многие из них в принципе имеют не слишком разнообразный функционал. Большинство подобных систем универсальны и могут применяться во многих сферах бизнеса, реализуя основные потребности проектных менеджеров. В этом, на мой взгляд, и заключается одна из проблем подобных систем: большинство из них не позволяет решать специфичные и узконаправленные проблемы проектного управления. Например, системы управления проектами и задачами, такие как Microsoft Project или JIRA, хорошо подходят для решения типовых задач и проблем, однако их полезность в разрешении конкретных ситуаций, специфичных для конкретного вида бизнеса, может быть спорной. Допустим, если компания работает в сфере приёма платежей, то в ходе реализации проектов у проектных менеджеров, помимо классических задач планирования и распределения работ, существуют задачи, не решаемые с помощью классического ПО.

Примерами задач, которые не решаются с помощью универсальных систем управление проектами, могут быть задачи, связанные с выбором схемы подключения провайдера, определение проектов, наибольшим образом соответствующих стратегии компании, определение набора идентификаторов транзакции и многое другое. Принятие подобных решений, конечно, возможно на основе экспертных оценок, однако повысить эффективность данного процесса можно, на мой взгляд, используя математический аппарат, в том числе и аппарат теории принятия решений. Разработка системы, основанной на применении возможностей подобных алгоритмов, направленной на решение конкретных задач управления проектами в конкретной области на основе математических методов, на мой взгляд, крайне актуально в современных реалиях рынка.

Повышение эффективности принятия решений в задачах управления портфелем ИТ-проектов возможно с помощью моделирования процесса принятия решений [2]. Понятие эффективности управления проектами в различных организациях понимается по-разному. В широком смысле, под эффективностью понимают связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. В ITIL Continual Service Improvement [3] под эффективностью понимается мера целесообразности использования ресурсов для реализации процесса, услуги или деятельности. Эффективный процесс достигает своих целей с минимальными затратами времени, денег, людских и других ресурсов. То есть, эффективность управления проектом – это критерий достижения некоторой цели проекта, наивысших качественных и количественных показателей при наименьших затратах. Понятие эффективности управления, естественно, тесно связано с классическим понятием экономической эффективности. Данная связь объясняется тем, что в ИТ-проектах значительное влияние на показатели инвестиционной привлекательности оказывают именно эффективные и неэффективные управленческие решения. Согласно исследованию Harvard Business Review [4], один из шести крупных ИТ-проектов имеет средний перерасход бюджета более чем на 200%, а срок реализации проекта в среднем на 70% больше запланированного. Данная статистика подтверждает предположение, что именно проектные решения во многом определяют то, сколько прибыли конкретный проект принесёт бизнесу.

Существует классическое понимание набора этапов процесса принятия решений – рациональная модель. В рамках модели выделяют следующие этапы: диагностика проблемы, формулировка ограничений, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, реализация и контроль выполнения решений. К сожалению, данная модель имеет достаточно высокий уровень абстракции, что не позволяет в таком виде применять её на практике. В реальных бизнес-ситуациях, как правило, процесс разработки и принятия решения оказывается гораздо более многоэтапным и индивидуальным. При этом, как известно, принятие решений редко ограничивается простым выбором некоторого варианта из определённых альтернатив. В большинстве случаев необходимо принятие целой системы решений, каждое из которых непосредственно влияет на другие решения, но при этом процесс принятия каждого из решений может быть индивидуальным. В задачах управления портфелем проектов процесс принятия решений играет значительную роль, являясь непосредственной частью глобального процесса управления. Такие процессы, как процесс инициации или процесс планирования, не могут рассматриваться отдельно от процесса принятия решений.

Таким образом, моделирование процесса принятия решений может значительно повысить эффективность управления проектами. Использование математических методов и формализация экспертных оценок лиц, принимающих решения, может позволить снизить неопределённость в принятии решений. С помощью моделирования можно добиться структуризации и формализации сложных комплексных проблем бизнеса и ИТ и усовершенствовать классический процесс принятия решений. Использование моделей принятия решений в совокупности со стандартными системами управления проектов может вызвать эффект синергии и, благодаря этому, финансовые результаты и KPI проектов могут значительно измениться в лучшую сторону.