Розничная торговля это продажа товаров конечному потребителю. При этом не важно, каким образом продаются товары  (методом личной продажи, по почте, по телефону или через интернет), а также – где они продаются (в магазине, на улице или на дому). Благодаря розничной торговле формируется финансовая стабильность государства. С каждым годом на розничном рынке появляется всё больше и больше новичков, зачастую открыть небольшое розничное дело стараются студенты. Однако не каждый задумывается о препятствиях и конкурентах, которые ждут предпринимателя на пути и тогда фирму ждет крах, а самих основателей финансовые потери.

Из всего вышесказанного напрашивается вывод, что тема конкуренции на рынке является актуальной в наши дни, так как розничная торговля очень активно развивается.

В данной работе затронуты вопросы развития начинающей розничной группы «Maks & Margaret’s quality», формирование конкурентных преимуществ и анализ конкурентной среды, в которой формируется данная компания.

Объектом  исследования является компания «Maks & Margaret’s quality», это начинающая группа vkontakte .ru по продаже аксессуаров для мобильных телефонов и планшетов.

Предмет исследования – разработка и реализация конкурентных стратегий  «Maks & Margaret’s quality».

Цель и задача работы – анализ формирования конкурентных преимуществ на розничном рынке и их реализация на примере «Maks & Margaret’s quality».

1.1.Конкурентное преимущество фирмы (КП).

КП это свойства фирмы, благодаря которым она выделяется среди других фирм- конкурентов. Для создания конкурентной стратегии необходимо знать слабые и сильные стороны своей фирмы, а так же фирм – конкурентов.

КП бывают как внешние, так и внутренние. К внешним  преимуществам относится, покупка клиентом качественного товара за меньшие деньги. К внутреннему  КП относится производство фирмы, меньшее количество издержек производства, меньшая себестоимость, чем у конкурента.

Существует множество факторов, влияющих на КП фирмы.  Прежде всего, предпринимателю нужно оценить виды деятельности организации, которые направлены на прибыль. Для этого Портер в 1895 году создал Цепочку ценностей. Согласно Портеру деятельность делится на два вида.

Таблица 1-деятельность фирм

Каждый из видов деятельности помогает фирме снизить затраты.

Наглядно Цепочку ценностей можно представить следующим образом (Рисунок 1):

Рисунок 1-Цепочка ценностей Портера

Портер считал если рассматривать предприятие в целом, определить сильные и слабые стороны его невозможно. КП фирмы складывается в ходе многосторонней деятельности. Стратегический анализ издержек на основе цепочки ценностей направлен на  выявление сильных и слабых сторон предприятия, а так же его КП.

Итак, чтобы оценить конкурентоспособность фирмы, необходимо проделать 4 шага:

1. Составить цепочку ценностей
2. Изучить связи между звеньями внутри цепочки
3. Найти ценности, которые являются главными для потребителя в Вашей фирме
4. Провести оценку издержек фирмы и сравнить структуру издержек с конкурентами

Следует отметить, что конкурентоспособность фирмы определяется широтой целевого рынка. Поэтому, перед выбором стратегии необходимо выделить ограничивающие факторы. Например, аудитория, на которую рассчитан продукт фирмы, ассортимент товара,  регион, где будет продаваться продукция.

1.2.Формирование и реализация конкурентных преимуществ фирмы

Чтобы достичь успеха в предпринимательстве, нужно чётко ставить цели и выработать рыночную стратегию, в рамках которой, будет действовать фирма.Формирование и реализация КП.

Три основные стратегии по Портеру (Рисунок 2):

Рисунок 2- базовые стратегии Портера

Более подробное описание стратегий представлено в таблице 2.

Таблица 2-описание стратегий

Так же в выработке  стратегии бизнеса немалую роль играет анализ пяти сил Портера.

Таблица 3-5 сил Портера

По Портеру 5 сил представляют собой микросреду, которая противопоставляется макросреде. Макросреда состоит из сил, которые способствуют обслуживанию клиентов, получению прибыли.

Так же очень важным элементом стратегий является связь товар-рынок. Она определяет формат производственной программы.  Для этого необходима матрица Ансоффа (Рисунок 3).

Рисунок 3- матрица Ансоффа

Все стратегии более подробно описаны в таблице 4.

Таблица 4-описание стратегий

В современном менеджменте существует множество подходов к организации стратегического управления. Классическим подходом  является стратегия с различными уровнями управления – построение стратегической пирамиды. В зависимости от того, какой размер у фирмы, такое количество уровней и будет в пирамиде. Возьмём, например, диверсифицированную компанию. В такой компании стратегии разрабатываются на четырёх уровнях:

1. Корпоративная стратегия
2. Деловая стратегия
3. Функциональная стратегия
4. Операционная стратегия

Все вместе эти стратегии можно представить в виде пирамиды (Рисунок 4).

Рисунок 4-пирамида стратегий

На одноотраслевом предприятии существует три уровня стратегий (отсутствует корпоративный блок).

Грамотное формирование КП – залог успеха фирмы. Когда фирма пытается стать лучшей, она привлекает большое количество клиентов. Но в жестокой борьбе выигрывает не та фирма, которая предлагает  дешевый и качественный товар, а та, которая предложит  клиенту нечто более уникальное, в чем клиент будет нуждаться не сегодня, а завтра.

Стратегический анализ фирмы необходим для определения её конкурентоспособности, но более глубоко изучить фирму можно с помощью количественной оценки по сравнению с конкурентами и каждым фактором успеха.

Четыре шага для  количественной оценки конкурентоспособности фирм.

1. Составление списка ключевых факторов успеха в отрасли и выделение главных показателей их конкурентных преимуществ и недостатков.
2. Оценка фирмы по шкале от 1 до 10 и её конкурентов по каждому показателю из пункта 1.
3. Суммирование сильных сторон конкурентов.
4. Выводы о фирме, её сильные и слабые стороны. Конкурентное преимущество перед соперниками.

Сложив все факторы, мы получим итоговую оценку конкурентоспособности фирмы. Чем выше общие показатели компании, тем больше и прочнее её конкурентное преимущество.

2.1. Анализ формирования конкурентных преимуществ на примере «Maks& Margaret’s quality».

«Maks & Margaret’s quality» это небольшой интеренет-магазин в социальной сети.  Он специализируется на аксессуарах для мобильных телефонов. Сегодня очень развита сфера аксессуаров  и в социальных сетях на эту тему создано примерно 14500 сообществ.

Выгодно ли заниматься продажами через интернет? Да, в  наши дни очень выгодно заниматься продажами через интернет. С каждым годом растет количество фирм, выходящих в сеть, ведь через интернет намного проще найти клиентов и партнёров.

С начала 2009 года продажи Интернет магазинов в России выросли на 20-50%, а оборот российской розницы снизился на 4,7% (Росстат). По мере развития телекоммуникационных сетей всё больше увеличивается количество людей, пользующихся интернетом.

Анализ границ рынка, на котором действует фирма.

Таблица 5-границы рынка

По итогам исследования можно выделить факторы, влияющие на развитие розничной торговли «Maks & Margaret’s quality»:

1. Активное введение скидок
2. Проведение рекламных акций, пиар ходы
3. Подарки покупателям
4. Низкие цены на товары

Для успешного входа в отрасль необходимо соблюдать 4 пункта, благодаря которым «Maks & Margaret’s quality» продолжает активно развиваться:

Пункт 1. Поставки товаров из прямого источника, без посредников.

Пункт 2. Необходимо придерживаться стратегии низких цен.

Пункт 3. Для начала должен быть узкий ассортимент товара, чтобы первые месяцы были эффективные продажи и меньший убыток.

Пункт 4. Привлечение массовых коммуникаций, реклам.

Проанализировав конкурентов отрасли можно выделить ведущих групп- конкурентов, их называют гигантами в отрасли. Для того чтобы добиться такого успеха, необходимо активно развивать группу в течение нескольких лет. Эти группы представлены в таблице 6.

Таблица 6-лидеры отрасли

К сожалению, на рынке аксессуаров для телефонов действуют жесткие законы. Существует два варианта развития: группа конкурирует и завоёвывает определённый круг покупателей, либо сообщество рушится. Зачастую новым группам приходится уходить с данного рынка.

Аутсайдеры отрасли (таблица 7)

Таблица 7-аутсайдер отрасли

Проанализировав участников отрасли легко понять, что на изучаемом рынке существуют, как лидеры, так и аутсайдеры.  Помимо них есть и такие группы как «Maks & Margaret’s quality», они относятся к развивающимся группам и занимают место между лидерами и аутсайдерами.

У компании «Maks & Margaret’s quality» существуют миссия, цели и стратегия.

Миссия: предлагать своим клиентам качественный товар по низким ценам.

Главная цель:  дать потребителям возможность покупать качественные товары в  широком ассортименте на комфортных условиях по доступной цене. «Maks & Margaret’s quality» ставит задачу защитить интересы своих клиентов. Для этого администраторы группы проверяют каждый товар перед тем, как отдать его заказчику.

Ключевые факторы успеха фирмы превращаются в её сильные стороны, благодаря которым  она может стать конкурентоспособной. Однако помимо сильных сторон  необходимо знать и слабые стороны. Для выявления этих аспектов воспользуемся SWOT анализом.

Таблица 8-SWOT анализ

Вывод из таблицы: «Maks & Margaret’s quality» имеет большое преимущество, созданы хорошие условия для клиентов и возможности для дальнейшего развития. Но существенным недостатком является отсутствие возможности выложить весь ассортимент товаров, ведь от этого у нас меньше заказов.

Цепочка ценностей Портера и выгоды потребителей представлены в таблице 9.

Таблица 9- цепочка ценностей Портера на примере «Maks & Margaret’s quality»

Из проведённого исследования и цепочки ценностей напрашивается вывод, что фирма активно стремится к улучшению условий для потребителя. Соединение элементов в цепочке позволит, вывести фирму на новый конкурентный уровень.

Альтернативные стратегии для развития  «Maks & Margaret’s quality» на будущее:

1.  Стратегия, основанная на развитии рекламы. Нужно повысить уровень маркетинга и рекламы. Так как «Maks & Margaret’s quality» новичок на рынке, необходимо оповестить людей о его существовании.

2.  Стратегия развития рынка. Для привлечения покупателей необходимо вывести «Maks & Margaret’s quality» за пределы сети vkontakte.ru  и войти в такие сети как instagram* и  twitter, что позволит расширить аудиторию покупателей.

3. Стратегия «вытеснения» конкурентов за счет низких цен и высокого качества товара.

Во время написания данной работы «Maks & Margaret’s quality» продумала и начала использовать стратегию развития рекламы. Юлией Казаковой была написана мини- статья о данной группе. Благодаря этому в группу за день вступило 68 человек и это ещё не конец. Продажи растут, и фирма переходит на ту стадию, когда может поднимать цены, для увеличения своей прибыли. Но, несмотря на это «Maks & Margaret’s quality» остается одной из тех групп, где можно приобрести дешево качественную продукцию.

Заключение

В проведённом исследовании были раскрыты вопросы организации и развития конкретной фирмы, а так же освещено формирование её конкурентных преимуществ. Особое внимание было уделено отрасли, в которой действует фирма и её конкурентам. Так же были предложены варианты стратегий для усовершенствования конкурентоспособности «Maks & Margaret’s quality».

Несколько выводов из работы:

1. КП достигается только тогда, когда фирма предлагает клиенту товар той ценности, которого нет у конкурентов. Создав КП фирма имеет право установить более высокие цены, а, следовательно, получать большую прибыль.
2. Для получения КП не обязательно иметь неограниченные ресурсы, главное мыслить конструктивно. Важно наиболее быстро обеспечить покупателей новыми услугами и товарами, о которых конкуренты не успели узнать.
3. Конкуренция – понятие не постоянное. Можно как потерять свои преимущества, так и приобрести их. Главное следить за рынком, владеть информацией обо всех новинках, тогда фирма будет лидировать.

«Maks & Margaret’s quality» имеет возможность вырваться в лидеры отрасли. Для этого необходимо организовывать мероприятия по улучшению КП, а так же воплотить в жизнь альтернативные стратегии развития.  Непосредственно, группа «Maks & Margaret’s quality» ориентирована на широкое развитие розничной сети. Проанализировав отрасль можно понять, что ни одна из групп не ведёт расширенной политики, каждая рассчитана на определённый состав людей. Поэтому, если «Maks & Margaret’s quality» удастся выйти за границы сети vkontakte и создать филиалы в других сетях, а возможно и витрины в магазинах, то она станет лидером отрасли и её конкурентоспособность будет долгое время на высоте.

Современное толкование понятия «конкурентоспособность» как многофакторного реализации рыночных отношений подразумевает деятельность, направленную на формирование управленческих которые, в свою должны быть на борьбу с различными внешними факторами. Достижение в соответствии с поставленными целями во многом зависит от правильного управления конкурентными силами предприятия и от типа индустрии. Верный выбор конкурентной стратегии во многих моментах определяет дальнейшее поведение предприятия на рынке, а также обеспечивает преимущество над соперниками [2].

Каждое предприятие, на основе результатов, полученных при конкурентоспособности, может использовать следующие мероприятия для повышения уровня работы: разработка совершенствование системы запасами, внедрение специализированного программного

Рассмотрим подробнее процесс разработки стратегии предприятия. Стратегия борьбы, или конкурентная – это стремление компании определенную рыночную нишу в отрасли, обойдя при этом соперников. Она на то, чтобы добиться выгодной и стабильной позиции, которая позволила бы предприятию противостоять тех сил, которые конкурентную борьбу в отрасли [3].

Прежние теории стратегического планирования были слишком узко направлены. В их основе, как правило, лежал лишь один способ получения преимущества — сокращение издержек.  Стоит отметить наличие других немаловажных факторов:  привлекательность отрасли с точки зрения долгосрочной прибыли, а также обстоятельсва, которые ее определяют. Они динамичны и могут со временем изменяться, т.е. неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот, одни конкуренты вырываются вперед, а лидеры уходят на второй план [4].

Как утверждает М. Портер, конкурентную стратегию следует разрабатывать на основе полного понимания правил борьбы. Овладев ими предприниматель может определить привлекательность или прибыльность какого-либо вида бизнеса, после чего станет способным принимать опримальные управленческие решения в интересах компании. Однако, прибыльность отрасли – это только из тех факторов, которые влияют на конкурентной стратегии [5].

Второй важнейшей проблемой в конкурентной стратегии положение компании в той отрасли, в рамках которой она существует.  В от того, насколько выгодна ее позиция по отношению к участникам рынка доходы предприятия будут выше или среднего уровня. Компания, занявшая более благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, если отраслевая окажется не слишком успешной, а показатели прибыльности в этого обстоятельства невысоки. Но не стоит забывать о том, что  неожиданный ход кого-нибудь из соперников может в один момент дестабилизировать весь рынок [6].

В мире существует огромное количество способов завоевания рыночного преимущества, однако в целом можно выделить три наиболее общих стратегических подхода, с помощью которых можно повысить средние показатели в

1. Стремление к минимизации

2. Дифференциация производства;

3. Фокусирование на узкой части рынка.

В стратегии лидерства в цене внимание сосредоточено на достижении более низкого уровня затрат при разработке и производстве продукта, чем у конкурентов. Сегодня есть множество способов сокращения издержек таких, как экономия на сырье и материалах, автоматизация и механизация производства, оптимизация технологических процессов, уменьшение затрат на рекламу, бытовые нужды и т.д. Но при применении данной стратегии следует помнить о том, качество выпускаемой продукции должно оставаться на уровне, который бы по-прежнему удовлетворял потребителей. Только в этом случае экономия может принести существенный эффект.

Второй стратегией конкурентных преимуществ дифференциация, при которой  фирма стремится придать продукту нечто уникальное и необычное – то, что прийтись по вкусу покупателю и за что он будет готов заплатить. Этот подход направлен на то, конечный продукт можно было без труда отличить от товаров конкурентов. Чтобы добиться фирме приходится за рамки функциональных свойств продукта и придавать ему дополнительные характеристики. Главное понять нужды потребителя и установить доступную для него цену [7]. Дифференциация может увеличению объема , но с другой стороны, имеет определенные риски: идея может быть скопирована другими фирмами, чрезмерные расходы на инновации могут привести к их превышению над прибылью и др.

В случае выбора третьей стратегии фокусирования усилия направлены на удовлетворение потребностей конкретного сегмента или группы сегментов с большей эффективностью, нежели фирмы-соперники, что позволяет назначить более высокую цену. Очевидно, что существует опасность исчезновения или сокращения целевого сегмента по каким-либо причинам. Также обычно фокусирование на узкой части рынка приводит к сокращению объемов производства, а следовательно и к крайне высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом компания может испытывать давление со стороны издержек.

Выбрать одну стратегию непросто, а реализовать ее на практике еще сложнее. Каждая из вышеописанных конкурентных стратегий собой особенный подход к получению долгосрочных преимуществ перед другими предприятиями в отрасли [8]. Успех приходит лишь в случае, если фирма на основе анализа собственной деятельности выработает для себя уникальную, отличную от конкурентов стратегию, которая позволит достичь успеха и закрепиться на рынке. Необходимо обеспечить устойчивость лидерских позиций  и защиту от всевозможных рисков.

Итак, в заключении хочется отметить, что правильный выбор конкурентной стратегии предприятия позволяет обеспечить премущество над фирмами-конкурентами на длительный период времени. К сожалению в условиях жесткой конкурентной борьбы часто предприятие гонится за лидерством ради лидерства. Скорее всего – это гарантия того, что такой подход не даст желаемого результата хотя бы потому, что постоянное стремление забраться на вершину отвлекает от непосредственной задачи удовлетворения потребностей потребителей.

Для оптимального выбора стратегии со стороны руководства важно четко осознать нынешнее положение предприятия. Анализ сильных и слабых сторон позволяет оценить существующий потенциал, который позволит привлечь покупателя и решить куда двигаться дальше [9]. Наиболее успешними являются отрасти, где несколько компаний идут по пути дифференциации, но стратегии в той или иной мере разнятся. Если эти фирмы выбирают один и тот же вариант для дифференциации, в результате неизбежна длительная и невыгодная для обеих сторон война за лидерство [10].