Самоуправление состоит из трех компонентов: управление изменениями; роли и управление ответственностью; управления взаимоотношениями.

Рисунок 1 – Компоненты самоуправления.

Эти три элемента при правильной интеграции могут помочь в строительстве самоуправления человеческих ресурс. Управление изменениями преобразует мысли человека. Человек начинает визуализировать проблему как внешнюю ситуацию по отношению к нему и создает положительный ответ на эффективное управление. Ответственность руководства относится к пониманию ответственности по отношению к личности, семье и работе. Данная способность понимать создает картину обязанностей, которые человек должен выполнять. Это дает окончательную картину его различных ролей.

Следующим элементом самоуправления является управление взаимоотношениями. После понимания роли, человек готов понять глубину отношений. Управление отношениями является сочетанием некоторых действий, которые человек выполняет для поддержания отношения с другими людьми.

Каждая организация упорно стремится к достижению конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество в области управления человеческими ресурсами может быть достигнуто путем создания самостоятельного компетентного штата сотрудников через самоуправление.

Самоуправление является возможностью сбалансировать эмоции, трудовую деятельность и личную жизнь. Оно помогает создавать планы на будущее, дает направление в настоящем, организует эмоции и контролирует мысли. Человек может использовать данное управление, как сторонний наблюдатель, т.е. оценивать себя со стороны без пристрастности.

Самоуправление основано на принципе: тише едешь, дальше будешь. Это постепенный процесс, который приобретается со временем, а после становится привычкой.

Вот список советов, которые помогут в самоуправлении и что, в свою очередь, приведет на путь успеха:

• Смотрите на каждое новое событие в жизни как на возможность.
  
• Будьте профессионалом, который обладает уверенностью в себе и уверенностью в своих способностях решить любую задачу.
  
• Подготовьте себя заранее, что вы будете хорошо относиться к любой предстоящей задачи.
  
• Чаще задавайтесь вопросом: “То, что я делаю прямо сейчас, приведет меня к моей цели?”
  
• Сделайте задание правильно с первого раза, и у вас будет больше времени на исправление ошибок.
  
• Примите ответственность за свои успехи и неудачи в работе. Не ищите виноватого.
  
• Используйте ваше подсознание, чтобы убедить себе в правильности своих действий. Вместо того чтобы говорить себе: «Я не могу этого сделать», скажите: «Я могу сделать это очень хорошо».
  
• Не критикуйте себя. Возможно, в настоящем у вас есть неразвитый навык или качество, которое можно изменить. Не проявляйте слабость, вы просто не использовали весь потенциал.
  
• Испытайте себя, чтобы действовать по-другому, не как в прошлом. Это обеспечит новые идеи и сможет заинтересовать вас.
  
• Оставайтесь заинтересованным в том, что вы делаете. Продолжайте искать то, что интересно в вашей профессии. Измените перспективу и смотрите на нее со стороны.
  

Управление изменениями является системным подходом борьбы с отклонениями, как с точки зрения организации, так и на индивидуальном уровне. Несколько неоднозначный термин, управление изменениями имеет, по крайней мере, три различных аспекта, в том числе: адаптация к изменениям, управление самими изменениями, и осуществление перемен. Активная борьба с отклонениями лежит в основе всех трех аспектов.

Для организации, управление изменениями означает определение и осуществление процедуры и/или методов сопротивления с отклонениями в бизнес-среде и получение прибыли от меняющихся возможностей. Успешная адаптация изменений так же важна, в рамках организации, как и в природном мире. Так же, как растения и животные, организации и их сотрудники неизбежно сталкиваются с изменяющимися условиями, которые они не могут контролировать. Чем эффективнее будут происходить положительные изменения, тем больше у компании шансов на процветание.

Управление изменениями может быть достигнуто путем понимания особенностей отклонений, что позволит управлять реакцией на происходящее [3]. Часто отклонения не контролируются человеком, в том случае, если возникает ситуация, которая рождается из внешней среды. Для управления ею необходимо пересмотреть свою реакцию. Реагируя на отклонения, каждый сотрудник должен обладать способностью внутреннего самоконтроля. А это значит, что именно человек является создателем и единственным ответственным лицом за испытываемые им чувства.

Мы все играем множество ролей в жизни, например, такие как родитель или учитель, и совсем не трудно понять, как чувство слова «роль» связано с его значением. Роли могут достигаться, приписываться или быть случайными в зависимости от ситуации [2].

Достигаемая роль это позиция, которую человек выбирает добровольно для отражения личных навыков, способностей и усилий. Приписываемая роль присваивается отдельным лицам или группе без учета заслуг, но в силу определенных условий, не зависящих от их контроля.

Четкое понимание характеристик, частоты и воздействия выполнения роли дает человеку возможность избежать конфликта. Другими словами конфликт ролей может быть уменьшен путем выделения приоритетной роли. Каждый человек должен понимать, что есть три шага определения значимости роли. Сначала идет личность, потом семья, а затем работа.

В течение всего контекста с ролями объединяются три типа обязанностей: обязанности по отношению к себе; обязанности по отношению к семье; обязанности по отношению к работе.

Первый тип обязанностей является ответственностью перед самоуправлением, которая может быть определена по-разному, но независимо от определения, это ключевой компонент в том, как справиться со стрессом в жизни. В этом контексте, обязанности представляют вашу способность принимать решения относительно своих мыслей и, впоследствии, изменять жизнь, что приведет к положительному влиянию на ваше здоровье и благополучие. И когда вы создаете эти позитивные изменения, вы принимаете на себя ответственность за свои поступки и действия.

Обязанности по отношению к семье (выполнение той роли, которую члены семьи ожидают от вас). Эти роли также связывают изменения с различными этапами в жизни, поведение ребенка абсолютно отличается от поведения взрослого человека. Общим звеном, которое охватывает все этапы жизни, является любовь, забота и привязанность.

Обязанности по отношению к работе (заключаются в факторе времени). Они показывают, как тактично и аккуратно действовать в пределах кодексов дисциплины и достичь заданной цели. Они также включают готовность принять ответственность за свои действия.

Управление ответственностью это интеграция всех трех типов обязанностей в поведении. Это означает
не только принятие на себя ответственности за все, что делается, но и корректировка действий, которые принимаются или должны быть приняты.

Таким образом, первым шагом является определение роли и её приоритета, а вторым – управление ответственностью.

Управление взаимоотношениями постепенный и непрерывный процесс, который начинается с себя и сопоставлением себя с обществом. Когда человек способен управлять отношениями, тогда он становится достаточно компетентным, чтобы приобретать и осваивать новые возможности и знания, которые помогают ему достигать поставленных целей, тем самым открывая новые пути для развития.

Управление отношениями состоит из 9 элементов.

Рисунок 2 – Элементы управления отношениями.

Компетентность является способностью человека выполнять дополнительное задание без затруднений. Это связано с самоуправлением. Если человеческие ресурсы обладают навыками самоуправления, то задача менеджера по персоналу становится легко достижимой, и это помогает в достижение целей организации посредством сопоставления их с личными целями.

Чтобы выжить в сложившейся динамичной среде, персонал должен обладать высоким уровнем адаптивности, что позволит им выдержать любые обстоятельства. Самоуправление прививает людям уверенность и чувство собственного достоинства. Менеджер может мотивировать только самостоятельного сотрудника. Это уменьшает дополнительные усилия, которые в настоящее время затрачивают менеджеры по персоналу, и дает темп для осуществления нововведений, применяющихся для организационного развития. Иными словами, понятие «компетентные человеческие ресурсы» означает, что каждый сотрудник должен быть уверен в своих силах и обладать способностями к самоуправлению.

Системы класса ERP являются эффективным инструментом управления предприятием, охватывающим все основные бизнес-функции предприятия. Так, при успешном внедрении ERP предприятие может получить массу весомых конкурентных преимуществ, будь то оптимизация производственных операций, сокращение времени обработки заказов, лучшее управление запасами или что-либо другое. Но все это верно лишь для случаев успешного внедрения. К несчастью, проекты внедрения ERP не редко заканчиваются неудачей. Исходя из данных исследования 555 выполненных внедрений ERP-решений фирмы «1С» в 2010-2013 где обозначено, что только 66% проектов уложились в срок и 78% проектов уложились в бюджет [1], можно сделать вывод о том, что на сегодня проведение внедрения систем класса ERP еще далеко от идеального и задача его улучшения является весьма актуальной.

Рассматривая зарубежный опыт применения ERP-систем, можно увидеть схожую картину. Так согласно отчету «ERP Report 2016» компании Panorama Consulting Solutions [2], доля проектов за 2015 год, в которых было получено менее чем половины от запланированных выгод проекта, составила 46%. При этом, в течение последних четырех лет, общая стоимость проектов снизилась (с $7.1M до $3.8M), а доля респондентов, испытывающих перерасход бюджета увеличилась (с 53% до 57%). Среди основных причин перерасхода бюджета были выделены следующие: расширение рамок первоначального проекта (24%), непредвиденные технические или организационные вопросы (21%), проблемы кадрового обеспечения проекта (19%). Касаемо же причин превышения сроков: вопросы сбора данных (15%), расширение рамок проекта (14%), организационные и технические вопросы (по 12%). Главный вывод данного исследования, который во многом объясняет малое количество успешных ERP-проектов: лишь 20% респондентов заявили о том, что уделяли интенсивное внимание управлению организационными изменениями при внедрении ERP, в то время как 52% уделили этому важному аспекту умеренное внимание, остальные же практически вовсе не занимались управлением изменениями.

Влияет ли на успешность ERP-проекта выбор платформы от того или иного поставщика? Согласно статистике отчета «Clash of Titans 2016» [3], где поставщиков на рынке распределили по чистоте их выбора среди опрошенных компаний, можно сделать вывод, что компании применяющие системы SAP, Oracle, Microsoft Dynamics или Infor продолжают сталкиваться с увеличением сроков, непредвиденными расходами по проектам, сбоями в эксплуатации и относительно низкими объемами достигаемых выгод. Эти проблемы не обязательно связаны с программным продуктом или поставщиком, а скорее больше зависят от самой компании. Компании, которые не в состоянии должным образом подготовиться к внедрению ERP, с точки зрения людей и процессов, всегда будут испытывать трудности в достижении рентабельности инвестиций от их ERP-системы, независимо от её сложности.

Говоря же о платформе 1С, стоит выделить конфигурацию «1С:ERP Управление предприятием 2» (1С:ERP). Данное решение позиционируется как ERP-система и не только для производственных предприятий, а для любых крупных предприятий и холдинговых компаний. Нацелено на автоматизацию задач управления предприятием, процессами, персоналом. Укрупненно перечень подсистем 1С:ERP и их взаимосвязи можно представить в виде следующей схемы (рис. 1) [4].

Рисунок 1. Взаимосвязь подсистем 1С:ERP

Стоит отметить, что в комплект решения также входит «Система проектирования прикладных решений» предназначенная для проектирования прикладных решений (конфигураций) на платформе 1С. Данная система позволяет охватить следующие этапы внедрения: описание автоматизируемых процессов, создание логической модели проектируемой системы, разработка архитектуры, проектирование детальных сценариев работы пользователей, разработка прав доступа, подготовка справки, работа с требованиями, управление проектом и изменениями и работу с ошибками

Согласно опубликованной статистике [5], только чуть больше 40% проектов внедрения ERP-систем на платформе 1С уложилось точно в срок, и 48% уложилось в бюджет. Причем отклонений более чем на треть, как по срокам, так и по бюджету, наблюдалось только у около 1% проектов. Там же был проведен анализ ключевых показателей сопоставимых проектов внедрения 1С:ERP от «1С:Управление производственным предприятием» и было обнаружено, что никаких существенных отличий по ключевым параметрам (сроки, бюджеты, удовлетворенность) нет. Что может лишний раз говорить о том, что успешность внедрения слабо зависит от внедряемого решения.

Интересен также проект внедрения 1С:ERP компании «Евраз» [6]. Для него ставились следующие цели: построение единой ИТ системы, сокращение подготовки финансовой отчетности по результатам месяца с 25 до 10 дней, повышение производительности и облегчение процесса сопровождения, выполнение требований к непрерывности бизнеса (RTO, RPO), сокращение времени операций при взаимодействии с клиентом. Проект длился около двух с половиной лет, объем проектного решения составил более 850 страниц, количество автоматизированных рабочих мест – 1800. В итоге, цели проекта были достигнуты, появилась возможность начать вести оперативную деятельность компании. Из проблем проекта было отмечено, что требования настолько быстро менялись и когда дело доходило до реализации всех проектных решений, часть из них становились неактуальными, и по сути очень много времени было потрачено на ненужные работы. Докладчиком было сделано предположение, что этих ошибок можно было бы избежать, если бы было проведено типовое внедрение с минимальными изменениями, а затем по agile принципам делалось постепенное улучшение. Из чего можно сделать вывод, что в данном проекте не уделялось достаточного внимания управлению требованиями.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать предположение, что бизнес-ориентированное управление изменениями становится предпочтительным подходом для проектов внедрения ERP-систем. Следует учесть, что наблюдается некоторая путаница понятий «управление организационными изменениями» и тем, что в ИТ называется «управление изменениями» как часть процессов ITIL (наряду с управлением конфигурациями, управлением релизами и т.д.). Вместо того, чтобы рассматривать изменения ERP-системы отдельными событиями, было бы вернее считать их частью целого ряда процессов. Для решения подобного рода задач производители корпоративных систем управления начинают поставлять очередную волну технологических решений, основанных на управлении изменениями для корпоративных приложений, называемых «Application Lifecycle Management» (или просто ALM) [7].

Управление жизненным циклом приложений (ALM) – это процесс управления программными приложениями от их первоначального планирования до изъятия из эксплуатации т.е. от зарождения бизнес-идеи до момента, когда приложения больше не несут никакой коммерческой ценности, и удаляются из услуг. Жизненный цикл приложения включает в себя весь промежуток времени в течение которого компания тратит деньги на этот актив. ALM представляет собой набор заранее определенных процессов, которые начинаются где-то в бизнесе, как идея, потребность, вызов или риск, а затем проходят через различные фазы развития, таких как определение требований, проектирование, разработка, тестирование, развертывание, выпуск и поддержка, охватывающие весь жизненный цикл продукта. На протяжении всего процесса ALM, каждый из этих этапов тщательно проверяется и контролируется, а затем любые изменения должным образом отслеживаются и документируются в приложениях [8]. О важности использования таких систем говорит и один из аналитиков Gartner в своей статье [9]. Рассуждая о сценарии постмодернистской эры ERP, согласно которому ERP-системы будут размещаться в облаках и состоять из постоянно меняющихся модулей от различных поставщиков из-за поиска лучших решений, приведет к тому, что компании по сути будут в состоянии вечного внедрения ERP, и использование ALM инструментария будет необходимым условием, если они хотят справится с потоком постоянных изменений.

Таким образом, как показал проведенный анализ, проблема внедрения ERP-систем лежит в большей степени в организации самого проекта, а именно в части управления изменениями. Причем это справедливо как для зарубежных решений, так и для решений на платформе 1С, так как успех проекта слабо зависит от внедряемого решения. Для комплексного решения данной проблемы следует применять подход к внедрению через процесс управления жизненным циклом приложения. Для платформы 1С инструментом для реализации такого подхода может служить решение «Система проектирования прикладных решений». Анализ эффективности применения решения «Система проектирования прикладных решений» для совершенствования проектов внедрения ERP-систем на платформе 1С на основе подхода управления жизненным циклом приложений станет объектом следующего исследования в рамках магистерской диссертации.