В современной научной литературе существенное место принадлежит проблемам, связанным с менеджментом персонала. Теоретической и методологической основой можно считать работы Лымаревой О.А., Дедковой И.Ф., Малиновская Н. М.,Анохин М. Г. (труды – «Психология управления», «Кадровая служба и управление персоналом организации»), Вукович Г.Г. «Кадровая политика предприятия как инструмент управления», Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. «Технология управления персоналом», Раздорожный А.А. «Управление организацией (предприятием)»,  для анализа зарубежного опыта можно привести в пример работы Альберта М., Ансоффа И., Бермана Б.М., Десслер Г.  Эти авторы в  большей степени воздействовали на формирование идей и положений научной работы. В то же время на фоне детальных теоретических исследований элементов системы кадрового менеджмента, вопросам эффективности расстановки кадров уделяется, по нашему мнению, недостаточно внимания. В частности, не всегда реализуется прямая зависимость, объективно существующая между системой расстановки кадров и затрат на подбор персонала.

Актуальность исследования совершенствования расстановки кадров на предприятии обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы  происходит изменения общественного статуса работника, характер его отношения к труду и условиям продажи рабочей силы. В таких условиях управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал, способный в значительной мере способствовать успеху хозяйствующего субъекта.[1 c. 325] Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются подбор и расстановка кадров, способная минимизировать затраты на кадровое обеспечение.

Эффективное использование человеческого капитала на предприятии во многом зависит от организации труда. Правильно организованный персонал способен преумножать капитал компании во много раз интенсивнее чем любой другой ресурс, используемый хозяйствующим субъектом. Основополагающим звеном управления персонала является подбор и расстановка кадров на предприятии. Система подбора кадров на предприятии должна включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров.[2 c. 23] Однако, подбор кадров не является той стартовой точкой, когда можно с уверенностью утверждать, что коллектив готов к работе. Важным звеном успешного формирования кадрового состава является расстановка кадров.

Впервые вопросами расстановки кадров на научном уровне занялась американская «Школа научного управления». С выходом в свете монографии Ф. Тейлора «Принципы научного управления» (1911 г.) были раскрыты социальные явления, которые легли в основу управления человеческими ресурсами на предприятии.[3 c. 821] Именно «Школа научного управления» внедрила в практику научные подходы к рациональной расстановке кадров, которая является, как утверждал Ф. Тейлор, одним из принципов увеличения производительности труда на предприятии. В. И. Ленин, российский политический деятель на заре 20го века писал в своей монографии: «Дельный администратор предложит или сам проведет перемещение лиц, изменение отчетности, перестройку аппарата и т.п.»[4 т.42, с.183]

В настоящее время основные понятия, изложенные «Школой научного управления» так же имеют место быть. Поменялся лишь динамизм системы расстановки кадров, современная скорость внедрения научно-технических инноваций на предприятие часто опережает темпы обучения персонала работе с новым оборудованием или использованию новых инновационных методов управления.  Такой динамизм развития требует оперативного принятия решений по всей вертикали управления предприятием. Для  принятия правильных решений необходимо глубокое знание предметной области и учет множества факторов. Ошибка может поставить под угрозу функционирование предприятия. Поэтому требования к специалистам, принимающим решения, неуклонно растут.

Жиров В.В. описывает проблему правильности расстановки кадров как один из способов удовлетворения требований к специалистам, принимающим решения на производстве. Рациональное распределение по задачам, постоянное повышение квалификации и аттестация специалистов в контексте выполняемых ими задач[5 c. 77]- это путь к совершенствованию работы всего предприятия.

Итак, расстановку персонала следует считать одним из  важнейших этапов работы кадровой службы. Расстановка кадров  должна обеспечивать постоянное движение кадров, основываясь на результатах оценки потенциала сотрудников, их индивидуального вклада в работу организации, планировании карьеры, сроках заключения трудового контракта или занимаемой позиции и штатном расписании. Таким образом, данными для расстановки кадров являются:  трудовое законодательство; философия предприятия; контракт сотрудника;  материалы аттестационной комиссии; личные дела сотрудников; должностные инструкции; штатное расписание; модели служебной карьеры; положение об оплате труда.

Для более подробного анализа сущности расстановки кадров на предприятии и применения методик системы расстановки кадров следует учесть зарубежный опыт в данной сфере. Как уже говорилось, впервые расстановка кадров была рассмотрена американской «Школой научного управления». В настоящее время существует два основных, конкурирующих между собой, подхода к  подбору и расстановке кадров на предприятии разработанные американскими и японскими учёнными.

Особенностями американского подхода является составление штатного расписания и квалификационных требований к работникам, среди претендентов на рабочее место определяется  кандидат, который максимально удовлетворяет всем необходимым требованиям, вертикальная мобильность работника определяется его способностями к улучшению экономических показателей компании.[6 c. 23] Всё перечисленное указывает на нормирование в отношении труда работника, чёткую регламентированность в расстановке кадров, согласно профессиональным навыкам.  Однако следует учесть недостаток данного подхода – узкая специализация сотрудников. Это замедляет мобильность в расстановке кадров, в условиях постоянного изменения производственного процесса.

Японский подход можно охарактеризовать следующими основными чертами: система пожизненного найма, ориентация должностных обязанностей под реальные возможности сотрудника, принцип ротации, заключающийся в горизонтальной мобильности сотрудника внутри каждого подразделения. Главный недостаток подхода – затруднение вертикальной мобильности кадров, что снижает мотивацию к труду.

Таким образом следует отметить, что ни первый ни второй метод не удобны для применения в чистом виде на современных российских предприятиях, поэтому проанализировав данные подходы, можно сделать вывод, что для российских компаний, в большинстве своём, применим синтез рассмотренных подходов. В частности интересен принцип  горизонтальной ротации работников на примере Японии, однако, на наш взгляд, для дальнейшего вертикального продвижения вверх по карьерной лестнице, следует проводить конкурс с отбором наиболее подходящего претендента на должность, что используется в американской модели.

Отметим следующий важный элемент в расстановке кадров – планирование карьеры. Модели планирования карьеры так же можно рассмотреть в контексте американского и японского подходов. Существует четыре основных типа построения модели карьеры работников. Змея, лестница, трамплин и перепутье.[7] Рассмотрев каждую модель было принято решение о том, что следует использовать совокупность методов планирования карьеры, с внесением изменений, с учётом меняющихся карьерных планов сотрудников. Для выбранной нами модели расстановки кадров наиболее подходящей, мы считаем, модель построения карьеры «Змея». Она обеспечит изучение всего функционала деятельности предприятия для сотрудников. Однако, для поддержания здоровой конкуренции среди сотрудников, мы предлагаем объединить модель «Змея» с моделью «Перепутье». В этом случае возможность вертикальной мобильности персонала будет ограничиваться контрольными точками, что позволит выбирать наилучшего работника на должность руководителя. При этом назначенный руководитель будет полностью ознакомлен с производственным процессом на местах.

Однако следует отметить, что расстановка персонала в организации – это не просто чётко регламентированная система ротации кадров. Являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, расстановка кадров создает производственный коллектив. При его формировании  которого важно учесть личностные качества каждого сотрудника, эффект их сочетания –  психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом.[8 c. 15] Это порождает удовлетворенность сотрудника своей работой, способствует росту производительности труда. Кроме этого для формирования коллектива, который будет полезен организации в достижении её главной цели, важным условием является соблюдение баланса кадровых и молодых работников. Так как коллектив, сформированный из людей одного поколения может привести в итоге к застою, проявлению тенденции замыкания в интересах одной возрастной группы. В то время как при смешении разных возрастов, появляются различные стили мышления, коллектив становится более жизнеспособным. Молодые сотрудники учатся у старших в овладении профессиональным мастерством, перенимают их опыт, при этом способны предложить инновационные решения.. Для осуществления расстановки таким образом, чтобы сочетались работники разных возрастов в одном коллективе, мы предлагаем использовать японский подход, характерными чертами которого является длительный трудовой контракт, который в полной мере позволит старшим поколениям обучать новичков работе в организации. Вместе с тем, имея развитую систему профессионального образования разных уровней, на предприятии молодые работники, пришедшие работать в организацию после обучения в профессионально ориентированных учебных заведениях, смогут внести творческую составляющую в устоявшуюся систему работы старшего поколения. А долгосрочный трудовой контракт минимизирует издержки на поиск сотрудников, их адаптацию к новому рабочему месту. Адаптация сотрудника в коллективе обусловливает его устойчивость и стабильность, повышает его сплоченность, что способствует улучшению морально-психологического климата, нормальному функционированию и развитию коллектива. Адаптированный индивид приобретает осознаёт единство целей своих и корпоративных, становится более целеустремленным, что значительно увеличивает продуктивность деятельности.

Таким образом, базой для расстановки персонала в рамках коллектива должно быть чёткое взаимодействие и взаимосвязь всех его членов, их психологическая совместимость. Это одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых и денежных ресурсов.

В заключении хотелось бы отметить, что мероприятия по совершенствованию расстановки кадров на предприятии должны соответствовать специфике хозяйствующего субъекта, в этом случае они в дальнейшем позволят совершенствовать систему кадрового обеспечения. Следствием качественного трудового потенциала мы обозначили минимизацию затрат, вызванную рациональным управлением трудом, создание долгосрочных взаимовыгодных отношений между работодателем и работником, конкурентоспособность на рынке труда, обеспеченную за счёт правильной мотивации карьерным ростом.

С появлением индустриальной эпохи и развитием трудового законодательства, банки  изменили свое отношения к сотрудникам. Прошли те дни, персонал был ограничен в своих правах.

Но теперь эта концепция взаимоотношений полностью изменилась, поскольку банки  поняли, что человеческий капитал имеет решающее значение в ведении бизнеса для успеха любой организации, корпорации, банка. Особенно в банковском секторе, здесь качество обслуживания во многом зависит от сотрудников, так как предоставляемые услуги не имеют часто физической формы.

Следует отметить, что зарубежные ученые давно осмыслили значение внутреннего маркетинга для эффективного функционирования банка. Появляется интерес к данной теме и со стороны отечественных ученых.

Можно привести мнения некоторых авторов поводу определения понятия внутренний маркетинг. Так, Л. Берри и А. Парасураман (представители североамериканской школы маркетинга услуг) говорят о том, что «внутренний маркетинг — это привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности.  Внутренний маркетинг — это философия отношения к работнику как к клиенту и стратегия создания работы-продукта в соответствии с потребностями сотрудника-клиента» [5]

Другие известные ученые М. Рафик и Л. К. Ахмед определяют внутренний маркетинг как планомерные действия по преодолению сопротивления персонала изменениям, мотивация и интеграция сотрудников с целью эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий [1].

Отсутствие лояльности от сотрудников может быть разрушительной для банка, что приводит к ухудшению качества их работы, вытекающие из посредственного оказания услуг и более высокими затратами [3].

Понятно, что чем качественней сервис, тем довольней клиент остается. Но будет правильней считать, что  клиенты от обслуживания будут довольны лишь тогда, когда сами сотрудники  получат удовлетворение от работы [4].

В течение длительного периода времени маркетинговая деятельность ограничивалась к поиску стимулов продажи для клиентов. И центральная часть всех этих исследований были  клиенты. Основанием для удержания клиентов было очевидным, так как сохранение клиентов приводило  к возникновению привязанности к товару; привязанность мене чувствительна к изменению товара, что давала твердую уверенность к получению чистой прибыли.

Однако бум в  секторе услуг в развитых странах привели перевороту в традиционном подходе маркетинга, и это изменение относится к сотрудникам, а не к  клиентам банка. И центральная тема этой новой концепции это применение маркетинговых инструментов политике банка в отношении  сотрудников  для снижения общего уровня текучести. Основанием для удержания сотрудников является таким же, как и в случае сохранения клиента – предоставлять лучшие условия, потому что если сотрудник останется  работать на довольно длительное время, то он сможет на должном уровне обслуживать клиентов, поскольку именно он лучше знает свою работу. Доказано, что положение дел хуже с теми организациями, где текучесть кадров высока, поскольку сам банк должен использовать новых сотрудников и должны будут предоставить им необходимую подготовку, что является дорогостоящими вещами [6].

Данное исследование главным образом направлено ​​на то, чтобы доказать влияния внутренней маркетинговой практики на сохранение сотрудников.

Текучесть кадров является основным жизненно важным вопросом, стоящим перед руководством каждого банка как следствие отсутствия квалифицированной рабочей силы, экономического роста.

Сегодня методы удержания персонала многообразны: зарплата и социальные льготы, получение опыта и взаимоотношение в коллективе. Обеспечение продуктивной, гибкой и живой рабочей среды может быть важным средством для привлечения и удержания ценных сотрудников. Для того чтобы создать эффективный план удержания персонала на сегодняшнем рынке труда, крайне важно, чтобы понимать различные потребности и перспективы. Если стратегии удержания не прочно укоренились в стратегии развитии, то все оказывается бесполезным. Важно, чтобы процесс менеджмента имел адаптивную к постоянным изменениям стратегией. Выделяют субъективную и объективную сторону процесса менеджмента персонала.  Для  первой стороны характерна связь знаний и  уровня квалификации сотрудников с оказанием услуг. Вторая основана на стандартном сервисе, которые широко используются во многих организациях.

Для изучения влияния внутреннего маркетинга на удержания сотрудников предлагается следующий вопрос исследования:

“Как понимаете Вы  эффект внутреннего маркетинга, целью которого является  на удержание сотрудников?”

Были сформированы примерные предложения:

1)Внутренняя коммуникативная связь в коллективе оказывает положительное влияние на удержания сотрудников

2)Обучение и профессиональное развитие оказывает положительное влияние на удержание сотрудника

3)Материальная мотивация оказывает положительное влияние на удержания сотрудников

4)Будущий карьерный рост оказывает положительное влияние на удержания сотрудников.

Было проведено анкетирование 18 сотрудников трех банков. Вопросы по анкете приведены в приложении 1.

Результаты подтверждают, что внутренняя коммуникативная связь в коллективе имеет наивысший приоритет, а затем, соответственно, материальная мотивация и, перспектива карьерного роста. 12 из 18 человек выбрало данный вариант. Респонденты считают, что высокий уровень внутренней коммуникации связан с сохранением сотрудников.  Трое выбрало материальную мотивацию. Двое – перспективу карьерного роста как перспективу сохранения офисных служащих.

Обучение и профессиональное развитие имеет самое низкое значение. Этот вариант был выбран всего лишь одним респондентом.

Важно отметить, что внутренняя коммуникация (а проще говоря, взаимоотношение в коллективе, с руководством) является наиболее важным критерием.

Треть респондентов опрошенных не получает удовлетворение от работы, скорее это связано с тем, что имеются конфликты открытого характера с руководством. Больше половины респондентов не довольны качеством организации работы в банке, поскольку отсутствует обратная связь с руководством, нет четким взаимосвязей с коллективом.

Внутреннюю коммуникацию часто определятся как обмен информацией среди персонала определенной структуры. Это может быть диалог с огромным количеством, участвующим в нем людей. В структуре банка требование двусторонней коммуникации означает способность менеджмента прислушиваться к работникам, и верно интерпретировать передаваемые им сообщения. Это позволяет определить сильные и слабые стороны производственного процесса, и соответственно корректировать управленческие решения [2].

Банки также должны регулярно проводить качественные тренинги. Слишком часто, обучение носит формальный характер. Наличие энергичного, с высокой долей энтузиазма бизнес-тренера  поможет грамотно обучить персонал, набраться опыта. На самом деле повышение профессиональной подготовки персонала и повышения компетентности в своей сфере. Другим важным критерием является материальная мотивация. Когда мотивация повышает производительность, тогда снижается уровень текучести персонала и абсентеизма, работа в команде налаживается, меньше внутренних барьеров к различным изменениям.

Следует отметить, что ни одна внутренняя политика банка не может привести к положительным результатам, если она не объединит воедино  мотивирующие методы управления, кадровую политику и процедуру планирования и контроля.

Эта статья была посвящена важности внутреннего маркетинга и его влиянии в снижении текучести персонала в банках.

Исследование выявило влияния внутренних связей, перспективы карьерного роста и материальной мотивации на удержание сотрудников в штате банка. Благодаря признанию руководством эффективных критериев внутреннего маркетинга  и формированию надлежащей политики банк станет более эффективно распределять свои ресурсы и выполнять свои стратегии, а также планы. Было проведено анкетирование сотрудников трех банков. Остается надеяться, что следующие работы будут посвящены другим факторам, оказывающие влияние на повышение удержания сотрудников в банках и сравнивая банки с другими банками на основе внутренних критериев маркетинга, а также создание внутренней маркетинговой программы.

Приложение 1 (Анкета для  сотрудника)