Современное толкование понятия «конкурентоспособность» как многофакторного реализации рыночных отношений подразумевает деятельность, направленную на формирование управленческих которые, в свою должны быть на борьбу с различными внешними факторами. Достижение в соответствии с поставленными целями во многом зависит от правильного управления конкурентными силами предприятия и от типа индустрии. Верный выбор конкурентной стратегии во многих моментах определяет дальнейшее поведение предприятия на рынке, а также обеспечивает преимущество над соперниками [2].

Каждое предприятие, на основе результатов, полученных при конкурентоспособности, может использовать следующие мероприятия для повышения уровня работы: разработка совершенствование системы запасами, внедрение специализированного программного

Рассмотрим подробнее процесс разработки стратегии предприятия. Стратегия борьбы, или конкурентная – это стремление компании определенную рыночную нишу в отрасли, обойдя при этом соперников. Она на то, чтобы добиться выгодной и стабильной позиции, которая позволила бы предприятию противостоять тех сил, которые конкурентную борьбу в отрасли [3].

Прежние теории стратегического планирования были слишком узко направлены. В их основе, как правило, лежал лишь один способ получения преимущества — сокращение издержек.  Стоит отметить наличие других немаловажных факторов:  привлекательность отрасли с точки зрения долгосрочной прибыли, а также обстоятельсва, которые ее определяют. Они динамичны и могут со временем изменяться, т.е. неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот, одни конкуренты вырываются вперед, а лидеры уходят на второй план [4].

Как утверждает М. Портер, конкурентную стратегию следует разрабатывать на основе полного понимания правил борьбы. Овладев ими предприниматель может определить привлекательность или прибыльность какого-либо вида бизнеса, после чего станет способным принимать опримальные управленческие решения в интересах компании. Однако, прибыльность отрасли – это только из тех факторов, которые влияют на конкурентной стратегии [5].

Второй важнейшей проблемой в конкурентной стратегии положение компании в той отрасли, в рамках которой она существует.  В от того, насколько выгодна ее позиция по отношению к участникам рынка доходы предприятия будут выше или среднего уровня. Компания, занявшая более благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, если отраслевая окажется не слишком успешной, а показатели прибыльности в этого обстоятельства невысоки. Но не стоит забывать о том, что  неожиданный ход кого-нибудь из соперников может в один момент дестабилизировать весь рынок [6].

В мире существует огромное количество способов завоевания рыночного преимущества, однако в целом можно выделить три наиболее общих стратегических подхода, с помощью которых можно повысить средние показатели в

1. Стремление к минимизации

2. Дифференциация производства;

3. Фокусирование на узкой части рынка.

В стратегии лидерства в цене внимание сосредоточено на достижении более низкого уровня затрат при разработке и производстве продукта, чем у конкурентов. Сегодня есть множество способов сокращения издержек таких, как экономия на сырье и материалах, автоматизация и механизация производства, оптимизация технологических процессов, уменьшение затрат на рекламу, бытовые нужды и т.д. Но при применении данной стратегии следует помнить о том, качество выпускаемой продукции должно оставаться на уровне, который бы по-прежнему удовлетворял потребителей. Только в этом случае экономия может принести существенный эффект.

Второй стратегией конкурентных преимуществ дифференциация, при которой  фирма стремится придать продукту нечто уникальное и необычное – то, что прийтись по вкусу покупателю и за что он будет готов заплатить. Этот подход направлен на то, конечный продукт можно было без труда отличить от товаров конкурентов. Чтобы добиться фирме приходится за рамки функциональных свойств продукта и придавать ему дополнительные характеристики. Главное понять нужды потребителя и установить доступную для него цену [7]. Дифференциация может увеличению объема , но с другой стороны, имеет определенные риски: идея может быть скопирована другими фирмами, чрезмерные расходы на инновации могут привести к их превышению над прибылью и др.

В случае выбора третьей стратегии фокусирования усилия направлены на удовлетворение потребностей конкретного сегмента или группы сегментов с большей эффективностью, нежели фирмы-соперники, что позволяет назначить более высокую цену. Очевидно, что существует опасность исчезновения или сокращения целевого сегмента по каким-либо причинам. Также обычно фокусирование на узкой части рынка приводит к сокращению объемов производства, а следовательно и к крайне высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом компания может испытывать давление со стороны издержек.

Выбрать одну стратегию непросто, а реализовать ее на практике еще сложнее. Каждая из вышеописанных конкурентных стратегий собой особенный подход к получению долгосрочных преимуществ перед другими предприятиями в отрасли [8]. Успех приходит лишь в случае, если фирма на основе анализа собственной деятельности выработает для себя уникальную, отличную от конкурентов стратегию, которая позволит достичь успеха и закрепиться на рынке. Необходимо обеспечить устойчивость лидерских позиций  и защиту от всевозможных рисков.

Итак, в заключении хочется отметить, что правильный выбор конкурентной стратегии предприятия позволяет обеспечить премущество над фирмами-конкурентами на длительный период времени. К сожалению в условиях жесткой конкурентной борьбы часто предприятие гонится за лидерством ради лидерства. Скорее всего – это гарантия того, что такой подход не даст желаемого результата хотя бы потому, что постоянное стремление забраться на вершину отвлекает от непосредственной задачи удовлетворения потребностей потребителей.

Для оптимального выбора стратегии со стороны руководства важно четко осознать нынешнее положение предприятия. Анализ сильных и слабых сторон позволяет оценить существующий потенциал, который позволит привлечь покупателя и решить куда двигаться дальше [9]. Наиболее успешними являются отрасти, где несколько компаний идут по пути дифференциации, но стратегии в той или иной мере разнятся. Если эти фирмы выбирают один и тот же вариант для дифференциации, в результате неизбежна длительная и невыгодная для обеих сторон война за лидерство [10].