Первое объединение покупателей  возникло  в 1860-м году благодаря Джорджу Гилману, основателю Great Atlantic & Pacific Tea Companyв Нью-Йорке, который придумал неизвестный в то время способ маркетинга. Он предлагал клиентам организовать «клубы покупок» среди своих знакомых. Такому клубу предоставлялась возможность делать совместные заказы различных напитков и продуктов, получая при этом хорошую скидку. Организаторы получали вознаграждение дополнительной упаковкой товара за свои усилия.

К началу XX века покупатели начали сами создавать клубы для коллективных покупок. Такие клубы, в основном,  создавались  соседями для общей закупки продовольственных товаров.

При появлении Интернета стало возможным вновь вывести старую идею на новый уровень. В конце 1990-х в США стали появятся сразу несколько известных сайтов с совместными покупками. Эти сайты  являлись посредниками, переговариваясь с поставщиками, а также предлагая покупателям каталог товаров для коллективной покупки.

В России коллективные покупки начали появляться значительно позже, примерно в середине 2000-х годов. Начиналось все с объединения людей на форумах. Главными участниками коллективных покупок выступали молодые мамы, чьи средства на детские вещи были весьма ограничены. Спустя некоторое время самые активные участники стали получать определенный процент за организацию закупок, после чего они стали заниматься этой деятельностью на постоянной основе [12, 13].

Небольшая история возникновения и развития совместных покупок говорит о том, что этот инструмент возник вследствие реакции рынка на определённые обстоятельства. В первую очередь, бюджет покупателей,  который являлся ограниченным, а также неразвитая розничная торговля, которая была неспособна соответствовать данным бюджетам.

В современных условиях, закупки стали преследовать и другие цели, представляя собой уже не одноразовую сделку в целях экономии, но и реализацию синергетического эффекта за счет организации таких закупок. Согласно А.Е. Иванову, синергетический эффект – это превышение эффекта от деятельности системы в целом над арифметической суммой эффектов деятельности ее элементов, взятых по отдельности [2, 3, 4, 5, 6, 7, 8]. В контексте настоящей статьи синергетический эффект (синергия) совместных закупок выражается в получении экономической выгоды покупателями за счет снижения закупочных цен в результате объединения их в группу.

Коллективные закупки в последнее время стали выделять как предпринимательскую деятельность; одновременно с этим стали возникать вопросы относительно ведения этой деятельности.

Принцип работы, на первый взгляд, кажется очень простым. Несколько лиц объединяются в группу для приобретения товаров непосредственно от поставщика или производителя по оптовым ценам, организатор закупки берет на себя работу по взаимодействию с поставщиком, составлению списка покупателей, сбору денег, раздаче товара, после чего конечный потребитель получает товар, поставщик прибыль от продажи, а организатор – вознаграждение. Но стоит заметить, что совместные закупки, как вид деятельности не имеет четких указаний по их ведению со стороны законодательства.

Изначально, основным сегментом рынка, на который ориентируются совместные закупки, являлись женщины, которые занимались продвижением закупок, не отходя от монитора. К основным, «ходовым товарам» относились детские принадлежности, но спустя некоторое время закупки стали приобретать все большую популярность, что привело к новым предложениям от поставщиков. Разнообразие товаров, участвующих в закупках стало заметно расти. Организаторы стали предлагать закупки с техникой, цены на технику в Азии намного ниже, чем в России, при этом единичные заказы слишком дороги из-за стоимости доставки. Выпущенная за рубежом техника появляется на российских прилавках с опозданием, большинство потребителей не отдают предпочтение долгому ожиданию, поэтому в интернете возникают группы совместных покупок технических новинок. Причем, одиночные покупатели стали возмущаться, что поставщики отдают предпочтение оптовым покупателям и обслуживают их, даже делают группам совместных закупок внушительные скидки.

Это не является значительной проблемой, куда хуже, когда против совместных закупок начинают действовать крупные продавцы розничной торговли. И действительно, приобретая все большую популярность, закупки тем самым становятся наиболее удобным и экономичным способом приобретения товаров, нежели розничная торговля. Розничные магазины, для покупателей стали неким пунктом примерки и оценки товара, который они смогут приобрести затем в интернете, но решить эту проблемы магазинам крайне сложно.

Магазины розничной торговли являются не единственными противниками совместных закупок. Их развитие привлекло внимание и налоговые органы [10]. Налоговики высказали мнение, что деятельность совместных закупок не всегда является законной. Это связанно с тем, что доход, в виде вознаграждения организаторы не декларируют, а также и не платят с него налоги.

Налоговики оценивают такое поведение организаторов, как уклонение от уплаты налогов. Если покупка осуществляется в личных целях всех участников акции, в том числе организатора покупок, вряд ли можно говорить о предпринимательстве, но так как организаторы получают регулярный доход от ведения деятельности закупок в виде «организаторского процента», то эту деятельность нужно рассматривать как предпринимательскую.

Следовательно, прежде чем начать организацию закупок стоит обратить внимание на «подводные камни», с которыми придется столкнуться организатору.

Физическое лицо, осуществляющее предпринимательскую деятельность, обязано зарегистрироваться в качестве индивидуального предпринимателя. В случае если этот порядок не соблюдается, физическое лицо может столкнуться с серьезными последствиями, которые предусматривает законодательство.

Соответственно, физическое лицо не может выступать в качестве организатора, если не будет выступать от имени юридического лица, либо не зарегистрируется в качестве индивидуального предпринимателя.

Этапы функционирования совместных закупок заключается в следующем, организатор совместных закупок (далее – ОРГ) регистрируется в качестве ИП, одновременно подает заявление на упрощенную систему налогообложения (далее – УСН) с объектом налогообложения доходы.

При данной системе налогообложения в составе доходов будет включаться только агентское вознаграждение.

Следующий этап – это поиск поставщиков и покупателей, а также организация взаимодействия между ними.

В первую очередь организатор должен проанализировать рынок, выбрать товар, который он будет продвигать, а затем заняться поисками поставщика. Этот процесс не является трудоемким и не требует усилий. Достаточно выбрать сайт, наладить связь с поставщиком, получить каталоги товаров, прайс-листы, условия минимального заказа, доставки и возврата, выяснить возможность работы с физическими лицами, бесплатная доставка до транспортной компании, возможность возврата брака.

Немаловажно на данном этапе является привлечение покупателей. Как говорилось ранее, закупки стали довольно популярны в наше время, большинство организаторов уже имеют определенную клиентскую базу, поэтому организатору необходимо выбрать свой подход для привлечения клиентов. Зачастую, организатор размещает объявление о создании закупки в социальных сетях или на сайтах. Гораздо проще, если закупки будут размещаться на уже известном сайте и являться их сегментом [1, 11].

После того как организатор определился с товаром, который он будет продвигать, поставщиком, с которым он будет непосредственно работать и покупателем, конечным потребителем, организатору необходимо разместить оферту.

После размещения оферты, организатор дает старт закупки на определенное время, за это время ему необходимо набрать минимальное количество заказов, которое обговаривается с поставщиком. Для начала, этими минимальными условиями должно быть небольшое количество заказов, от 3 до 5, что связанно с тем, что организатор обязан по закрытию закупки набрать минимальное количество заказов, и это является его обязательством перед поставщиком. Здесь нужно учитывать обстоятельства, которые могут помешать осуществить закупку в полном объеме. Во-первых, это покупатели, которые не оплатят заказ, во-вторых, это вероятность того, что нужного товара не окажется на складе поставщика, что приведет к замене товара на идентичный. Таакая ситуация может усложнить дальнейшую работу с покупателями, так как репутация организатора для покупателя будет не самой лучшей. Поэтому на данном этапе лучше выполнить минимальные требования поставщика, а свою очередь, привлекать покупателей.

После того, как заказ сформирован, все условия перед поставщиком соблюдены, организатор оформляет закупку и предоставляет все сведения по ней поставщику. После того, как заказ направлен, поставщик должен подтвердить заказ и выставить счет. Организатор оплачивает счет в установленные сроки на условиях, представленных поставщиком. Условия могут быть разные и должны оговариваться в начале работы.  Во-первых, это способ оплаты. Средства от покупателей могут быть направлены организатору на расчетный счет (если такое физическое лицо имеет регистрацию в качестве индивидуального предпринимателя), либо же поставщику. При этом, поставщик должен учитывать то, что организатор должен получить вознаграждение за свою работу.

Таким образом, физическое лицо-покупатель при принятии оферты размещает данные о необходимом товаре, затем физическое лицо перечисляет на расчётный счёт ОРГа сумму за товар + агентское вознаграждение и, после этого,  ОРГ с расчётного счёта перечисляет поставщику денежные средства за товар (покупает товар за наличный расчет). Также стоит обратить внимание, что по одному договору с поставщиком сумма оплаты наличными не должна превышать 100 тыс. руб.

Завершающий этап – это доставка и передача товара. ОРГ получает товар от поставщика, условия по доставке определяются в договоре с поставщиком. Такие условия, обычно, бывают двух видов. Первый вариант: доставка организатору за счет поставщика, на условиях, прописанных в договоре (такой вариант встречается редко). Чаще всего доставка и транспортировка оплачивается организатором. В таком случае, можно заранее определить сумму доставки с поставщиком и оповестить участников закупки, главное, чтобы общая сумма товара и доставки не превышала ее стоимость на розничном рыке. Второй вариант: после того как расходы на доставку и транспортировку будут точно определены, разделить такие расходы между участниками закупки.

ОРГ, получив заказ от поставщика, расформировывает его по покупателям, зачем назначает встречу в определенном месте и раздает товар, либо же отправляет почтой. При этом расходы на такую  доставку до конечного потребителя будут являться расходами непосредственно организатора.

Существует и второй вариант передачи товара, он более надежен. Суть передачи товара заключается в единых центрах выдачи таких товаров. Схема остается той же, за исключением того, что в нее добавляется еще одно звено – это единые центры (в дальнейшем, ЕЦ). ЕЦ представляет собой центр выдачи товаров покупателям, при таком способе передачи товара ОРГ не контактирует с клиентами напрямую. Покупатель получает товар непосредственно в том центре, где ему удобней всего его получить

Работа организатора через единые центры выглядит следующим образом. Организатор получает товар от поставщика, при этом поставщик прикладывает к этому товара накладную. После того, как организатор получил товар, его обязанностью является упаковать товар по каждому потребителю.

После этого ОРГ прикладывает к товару единый документ, в составе которого находится накладная на передачу товара и отчет агента (некий акт об оказании услуг).

Как только товар готов для передачи покупателю, организатор передает товар в единый центр со всем пакетом сопутствующих документов, дальнейшая работы связанна уже с единым центром. ЕЦ выдает товар покупателю, в свою очередь покупатель подписывает прилагающие к товара документы. После выдачи товара, ЕЦ возвращает организатору подписанный пакет документов, и на этом договор между покупателем и организатором считается выполненным.

Обеспечение конкурентоспособности предприятия требует гибкости бизнес-процессов и поддерживающих их информационных систем. СУБП – класс современных информационных систем, поддерживающих управление бизнес-процессами на основе процессного подхода, а также автоматизацию исполнения бизнес-процессов. Важной характеристикой систем управления бизнес-процессами является возможность быстрого создания и совершенствования бизнес-процессов компании на основе моделей бизнес-процессов [2].

Согласно прогнозу аналитической компании IDC, объем мирового рынка управления бизнес-процессами к концу 2014 года должен был составить около 11 млрд долл. Даже в условиях глобального кризиса более трети компаний не сокращали расходы на СУБП, а 29% хоть и уменьшили затраты в целом, но продолжали развивать системы. По итогам опроса аналитического агентства TAdviser средняя оценка размера рынка СУБП в России и странах СНГ в 2014 году составила порядка 2 млрд рублей.

Чтобы получить представление о процессном подходе к управлению бизнес-процессами на базе современных СУБП, уметь выбрать СУБП для совершенствования деятельности конкретной организации, а также научиться создавать модели автоматизированных бизнес-процессов, требуется практический опыт [3].

Формирование у студентов практических навыков моделирования и автоматизации исполнения бизнес-процессов целесообразно осуществлять на примере современной СУБП с открытым кодом RunaWFE.

Система RunaWFE является современной системой управления бизнес-процессами [4, 5]. Применяется в организациях различных областей деятельности для повышения эффективности управления бизнес-процессами и административными регламентами, автоматизации исполнения бизнес-процессов. Система RunaWFE относится к классу свободного программного обеспечения с открытым кодом. Система RunaWFE может быть самостоятельно установлена студентами на домашнем компьютере и использоваться для самостоятельного выполнения практических заданий, для подготовки выпускной квалификационной работы и в дальнейшем в ходе профессиональной деятельности.

В соответствии с процессным подходом деятельность предприятия представляется в виде системы бизнес-процессов. В соответствии с распространенным в среде бизнес-аналитиков определением бизнес-процесс – это «устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» [1]. Данное определение не учитывает специфики исполняемых бизнес-процессов, т.к. не связывает исполняемый бизнес-процесс с его компьютерной реализацией.

Согласно [5] исполнимый бизнес-процесс можно определить при помощи задания четырех различных аспектов, называемых перспективами: потока управления, данных, ресурсов, операций. Содержание каждой из четырех перспектив бизнес-процесса подробно рассмотрено в [4, 5].

Каждый бизнес-процесс можно представить в виде набора узлов – отдельных этапов процесса, соединенных между собой переходами, по которым перемещается точка управления. В узлах бизнес-процесса генерируются задания, направляемые для выполнения сотрудниками или информационными системами предприятия [5].

Исполнимый бизнес-процесс можно многократно запускать. Таким образом, создается множество выполняющихся экземпляров бизнес-процесса.

Определение бизнес-процесса в среде RunaWFE, представленное на рисунке 1, содержит схему бизнес-процесса, названия и типы используемых переменных, названия ролей.

Рисунок 1 – Фрагмент определения бизнес-процесса в среде RunaWFE

Выполняющийся экземпляр бизнес-процесса в среде RunaWFE, приведенный на рисунке 2, содержит конкретные значения переменных, конкретных исполнителей заданий, кроме того, на схеме процесса можно увидеть перемещающиеся точки управления.

Рисунок 2 – Фрагмент экземпляра бизнес-процесса в среде RunaWFE

При помощи переменных происходит обмен информацией между шагами процесса (рис. 3). Когда исполнителем в узле-действия является бот, то с помощью переменных можно организовать обмен данными между внешними информационными системами. Переменные бизнес-процесса могут использоваться как входящие и исходящие параметры при взаимодействии системы RunaWFE с другими информационными системами предприятия. Исполняемый в среде RunaWFE бизнес-процесс может переносить информацию в корпоративной информационной среде между разнородными информационными системами (рис. 4).

Рисунок 3 – Пример обмена информацией между шагами бизнес-процесса
посредством переменных

Рисунок 4 – Пример переноса данных между информационными системами посредством переменных исполняемого в среде RunaWFE бизнес-процесса

Принцип работы системы RunaWFE разберем на двух примерах. В первом примере, представленном на рисунке 5, определение бизнес-процесса «А» загружено на сервер. Запущено два экземпляра процесса «А». Оба экземпляра процесса «А» выполняются синхронно. На каждом этапе исполнения экземпляров 1 и 2 процесса «А» система «выдает» задания исполнителям-сотрудникам и контролирует их выполнение (см. нижнюю часть рис. 5).

Во втором примере, представленном на рис. 6, определение бизнес-процесса «А» также загружено на сервер. Запущено два экземпляра процесса «А». Экземпляр 2 процесса «А» запущен, когда в экземпляре 1 уже завершено первое действие. Экземпляр 2 выполняется с отставанием от экземпляра 1. На каждом этапе исполнения экземпляров 1 и 2 процесса «А» система «выдает» задания исполнителям-сотрудникам и контролирует их выполнение. Можно оценить динамику изменения списка заданий у каждого исполнителя-сотрудника по мере выполнения этапов экземпляров 1 и 2 процесса «А» (см. нижние части рис. 5 и 6).

Рассмотренные примеры наглядно демонстрируют преимущество автоматизации, при которой сотрудники выполняют лишь требуемые в данный момент задания, не отвлекаясь на получение необходимой для выполнения задания информации, на передачу полученных результатов другим сотрудникам, а также на изучение должностных инструкций, связанных с целым бизнес-процессом.

Рисунок 5 – Пример 1 функционирования системы RunaWFE

Рисунок 6 – Пример 2 функционирования системы RunaWFE

Исполнителями могут быть не только сотрудники, но и специальные компьютерные приложения – боты.

Для разработки бизнес-процесса в графическом редакторе процессов RunaWFE Developer Studio аналитику надо нарисовать схему бизнес-процесса; определить участвующие в процессе роли, назначить их исполнителей; задать данные (переменные) бизнес-процесса; определить графические элементы форм; связать узлы графа бизнес-процесса с ролями пользователей или внешними приложениями (рис. 7).

Перед загрузкой разработанных моделей бизнес-процессов на RunaWFE-сервер в промышленную систему аналитики тестируют их на симуляторе.

После того как процесс протестирован, его описание экспортируется в файловую систему или непосредственно на RunaWFE-сервер. Если экспорт производится в файловую систему, то описание бизнес-процесса помещается в файл с расширением *.par.

Рисунок 7 – Этапы работы бизнес-аналитика в среде RunaWFE

Систематизируя отзывы о результатах внедрения RunaWFE [4] в различных компаниях, можно выделить следующие изменения в их деятельности:

- повысилось качество и скорость исполнения рутинных, в том числе трудоемких операций;

- оптимизирована нагрузка на персонал;

- снизилось время на согласование документов;

- повысилось качество согласования документов;

- у исполнителей, ответственных за согласование, появилось больше времени на проработку документов;

- сократились затраты на бумагу;

- сократилось время на разработку и введение новых, а также на модификацию существующих процессов. Можно изменить логику автоматизированного процесса, даже не информируя об изменениях участников процесса. Логику нового процесса или новой версии процесса отслеживает система, исполнители лишь получают и исполняют конкретные задания;

- провели интеграцию разнородных приложений в единую корпоративную информационную систему, используя боты;

- сократили число программистов в ряде проектов, где часть бизнес-логики не кодируется, а разрабатывается совместно бизнес-аналитиком и заказчиком в виде моделей бизнес-процессов в RunaWFE;

- автоматизированы регламентные процессы. Сотрудники выполняют лишь требуемые в данный момент задания, не отвлекаясь на получение необходимой для выполнения задания информации, на передачу полученных результатов другим сотрудникам, а также на изучение объемных должностных инструкций, связанных с целым бизнес-процессом.

Свободная СУБП с открытым кодом RunaWFE была использована в Финансовом университете при Правительстве Российской Федерации в учебных проектах, связанных с моделированием исполняемых бизнес-процессов, в процессе обучения студентов-бакалавров направления «Бизнес-информатика» по дисциплине «Моделирование бизнес-процессов» в рамках аудиторных лекционных и практических, а также самостоятельных занятий в 2014/2015 учебном году. По результатам первого опыта применения системы RunaWFE планируется ее дальнейшее использование в учебных проектах для обучения студентов.

Эффективность является одной из характеристик качества системы, ее способности производить определенный эффект. Экономическая эффективность отражает способность системы производить в процессе своего функционирования экономический эффект. Чем больше экономический эффект (результат) и меньше для получения этого результата было затрачено ресурсов, тем выше экономическая эффективность. В ряде случаев оценка экономической эффективности ограничивается соотношением между полученными результатами и затратами на его получение.

Такое определение сформировалось исторически в работах неоклассической экономической школы (А. Пигу, X. Лейбенстайн и др.).

Оценка эффективности действующего предприятия имеет целью определить его будущее. При этом в любой момент времени мы располагаем данными лишь о деятельности организации в прошлом. А если в прошлом определенные действия принесли определенные результаты, это еще не означает, что та же последовательность действий в будущем приведет к аналогичному результату, который уже был получен ранее.

Независимо от размера предприятия показатели эффективности призваны прогнозировать будущее, оценивать прошлое, а также мотивировать и вознаграждать сотрудников.

Если речь идет о крупных предприятиях, то помимо этого показатели эффективности должны обобщаться по уровням организации снизу вверх, распределяться каскадом сверху вниз, а также способствовать сопоставлению эффективности между бизнес-единицами и функциональными подразделениями. Итого мы имеем семь свойств, которые характеризуют показатели эффективности и их назначение на предприятии (рис. 1).

Рисунок 1. Свойства, характеризующие показатели эффективности деятельности

Можно выделить четыре различных типа показателей эффективности: рыночную оценку, финансовые, нефинансовые показатели, а также показатели затрат (табл. 1).

Таблица 1 – Типы показателей эффективности

Важным обстоятельством является то, что эффективность предприятия в целом определяется соотношением между аллокативной и адаптивной эффективностью. Поэтому исследования, направленные на оценку взаимодействия и выявление взаимосвязи между эффективностями различного типа, а также их вклада в общую эффективность системы (синергетическую эффективность), представляются весьма перспективными.

Анализ исследований в области изучения эффективности функционирования предприятий показал, что в настоящее время не существует единого методологического подхода к ее определению.

Представляется, что эффективность экономической системы вообще и предприятия в частности должна оцениваться комплексно с учетом всех видов деятельности (производственной, финансовой, инвестиционной). Одним из возможных магистральных направлений в разработке системной модели оценки и управления эффективностью является использование бинарного критерия эффективности, совокупно отражающего продуктивность распределения ресурсов и результативность выполнения целей предприятия.

Рассмотрение существующих определений капитализации позволяет сделать вывод, что явление капитализации может рассматриваться двояко. С одной стороны, капитализация – это экономическое явление, показатель, которым можно охарактеризовать компанию в конкретный момент времени. С другой стороны, капитализация – это процесс увеличения стоимости компании. Факторами, влияющими на формирование величины капитализации прибыли, будут выступать все факторы, определяющие уровень фактической чистой прибыли предприятия за предшествующий анализируемый период (объем продаж, эффективность использования ресурсов, система налогообложения и т.п.), макро- и микроэкономические факторы, обуславливающие деятельность предприятия (процентная ставка, уровень безработицы, уровень инфляции; объем продаж, уровень социальной активности предприятия, уровень профессионализма менеджмента предприятия). Чем эффективнее деятельность предприятия и чем ниже риски – тем выше величина капитализации прибыли.

Изучение моделей анализа эффективности функционирования промышленного предприятия показало, что, несмотря на существующие различия, они вместе с тем имеют и общие черты, такие, например, как: оценка эффективности строится на основании видения и стратегии предприятия; эффективность деятельности оценивается как финансовыми, так и нефинансовыми показателями, число которых ограничено; оценка эффективности предполагает учет интересов различных групп (акционеров, потребителей, работников и др.); отмечается повышение клиентоориентированности бизнес-процессов; показываются причинно-следственные связи между стратегией и операционной деятельностью, между целями и результатами. Наиболее продуктивными методиками на современном этапе развития менеджмента будут методы оценки эффективности функционирования предприятий на основе EVA и АВРА.

Согласно определению, под процессным подходом к управлению понимают управление организацией путем построения системы процессов, управления ими и осуществления деятельности по улучшению процессов. [5]

Для автоматизации процессного управления предприятиями разработан специальный класс компьютерных систем – систем управления бизнес-процессами (СУБП).

Управление по ГОСТ 34.003-90 – это «совокупность целенаправленных действий, включающая оценку ситуации и состояния объекта управления, выбор управляющих воздействий и их реализацию».[1]

Основная задача СУБП заключается в том, чтобы раздавать задания исполнителям и контролировать их выполнение. Вместе с заданием исполнителю передается информация, которая необходима в процессе выполнения операций. Определение последовательности заданий включает в себя моделирование бизнес-процесса в графическом редакторе, который наглядно представляет порядок выполнения операций, входящих в процесс. Созданная схема бизнес-процесса дополняется различными перспективами рассмотрения: перспектива ресурсов (исполнители, которыми могут быть не только люди, но и автоматизированные системы, выполняющие стандартные операции без участия человека), перспектива данных (документы, значения переменных процесса и т.п.), перспектива управления (правила перехода при наличие маршрутных узлов) и перспектива операций (действия, содержащиеся в процессе).

Runa WFE – свободная, масштабируемая система управления бизнес-процессами с открытым кодом, которая ориентирована на конечного пользователя. То, что система имеет открытый код и поддерживает основной функционал коммерческих разработок, делает ее привлекательной для использования на предприятии для автоматизации процессного подхода к управлению. Так же данная система используется и в высших учебных заведениях при подготовке студентов экономических специальностей. Конечно, система применяется гораздо шире, так как компании, построившие на основе этого программного обеспечения свои приложения СУБП, не обязаны ставить об этом в известность разработчика.[4]

Одним из вариантов автоматизации процессного управления предприятием является внедрение Runa WFE.

Как большинство СУБП, система Runa WFE состоит из серверной, графической и клиентской частей. При этом серверная часть системы может быть установлена на уже существующий аппаратный сервер.

Основным компонентом системы является Runa WFE-сервер . Он  реализует среду исполнения экземпляра процесса в соответствии с его определением. Сервер содержит загруженные в него бизнес-процессы и выполняющиеся экземпляры этих бизнес-процессов. Сервер предоставляет возможность создавать и изменять свойства пользователей, устанавливать права доступа на объекты системы.

Графическая часть Runa WFE представляет собой графический редактор бизнес-процессов, который служит для создания схемы процесса. В ней указывается перспектива ресурсов (роли исполнителей процесса), последовательность и маршрутизация выполнения действий процесса и перспектива данных (формируемые доументы, значения переменных).

Клиентская часть оповещает о поступивших на исполнение заданиях. Они представляют собой среду доступа пользователей к функциональности RunaWFE-сервера. Сервер запускается на компьютере пользователя как самостоятельное приложение, при этом содержит внутри себя Web-интерфейс и реализует оповещение пользователя о поступивших задачах.

Объектом управления в Runa WFE является исполнимый бизнес процесс. Определение бизнес-процесса согласно ISO 9000:2000 «это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы»[2]. Главным признаком исполнимого бизнес-процесса является то, что его можно запускать. Таким образом, создаются экземпляры бизнес-процесса, которые выполняются. Исполнимый бизнес процесс определяется при помощи задания следующих перспектив: перспектива управления потоком (control-flow perspective); перспектива данных (data perspective); перспектива ресурсов (resourcse perspective); перспектива операций (operational perspective).

В качестве примера автоматизации процессного подхода к управлению рассмотрим один из основных бизнес-процессов гостиницы – «Бронирование номера». Запуском бизнес-процесса является запрос на бронирование номера, полученный менеджером от потенциального клиента.

Перспектива управления представляет собой графическую нотацию бизнес-процесса. Нотация, согласно ГОСТ Р 52292-2004, это «набор символов и правил их использования для представления данных».[3]

При запуске бизнес-процесса с помощью Runa WFE менеджер со слов клиента заполняет следующую форму, после чего процесс запущен.

Рис.1. Форма стартового узла исполнимого бизнес-процесса

Каждое действие бизнес-процесса поступает с заявкой на исполнение с помощью форм, которые должны быть заполнены исполнителем, либо с пометной исполнено/не исполнено, согласен/не согласен.

В графическом редакторе исполнимый бизнес-процесс «Бронирование номера» выглядит следующим образом.

Рис.2. Перспектива управления исполнимого бизнес-процесса «Бронирование номера».

К перспективе ресурсов относится менеджер, который является исполнителем бизнес-процесса. Согласно графической нотации данный бизнес-процесс имеет 5 вариантов развития действий. Рассмотрим один из них, когда клиент успешно бронирует номер.

Рис.3. Успешно-выполненный бизнес-процесс «Бронирование номера»

Бизнес-процесс, представленный на рисунке 3, трактуется следующим образом: менеджер, заполнив в стартовой форме все требования к номеру, предлагает клиенту свободный номер. После чего, клиента все устраивает и он его бронирует. Менеджер, оформив документ, подтверждающий бронирование номера, отправляет его клиенту. Клиенту предлагается услуга, напоминая о бронирование, с которой он соглашается. После чего, за несколько дней до заселения клиента в номер, менеджер оповещает клиента о забронированном номере в гостинице.

В Runa WFE содержится такой компонент как бот-станция. Бот – станции в свою очередь включают в себя боты, которые периодически опрашивают Runa WFE - сервер. Если выполняющиеся на Runa WFE – сервере экземпляры бизнес-процессов содержат задачи для ботов, загруженных в бот-станцию, то боты выполняют эти задачи и возвращают результаты работы на Runa WFE - сервер.

В ходе выполнения бизнес-процесса с помощью Word Бота генерируется документ, подтверждающий бронирование номера, в котором указаны информация о клиенте и забронированном номере. Указатель Word в название бота, говорит о том, что сформированный документ текстового типа Word.

Рис.4. Документ, сгенерированный с помощью Word Бот

Автоматизация предприятия на основе процессного подхода к управлению очень сложный и трудоемкий процесс. В качестве примера рассмотрен понятный каждому бизнес-процесс «Бронирование номеров», который состоит из небольшого количества действий и всего лишь одного исполнителя. На практики встречаются процессы для автоматизации гораздо масштабней, например, если речь идет о предприятиях-гигантах.

Автоматизация процессного управления предприятием с помощью Runa WFE позволяет исключить сложные операции из действий сотрудников, повысить скорость их взаимодействия, модифицировать существующие бизнес-процессы для повышения эффективности их исполнения, а также оперативно перестраивать бизнес-процессы предприятия в ответ на существенные изменения условий бизнеса.

Кригер Александра Борисовна

Дальневосточный федеральный университет

кандидат физико-математических наук, доцент кафедры бизнес-информатики и экономико-математических методов

Сегодня, в результате действия экономических санкций против России возникли благоприятные условия для развития туристической отрасли в регионах страны. Поэтому актуальным направлением деятельности является предоставление услуг в туристической сфере, а именно услуги индивидуальным путешественникам. Основная задача предприятий, предоставляющих такие услуги – организация групп и предоставление услуг по оптовым ценам. Это позволит туристам снизить риски и временные затраты на организацию путешествия.

Особенности организации таких предприятий:

• предприятие является малым и обладает штатом, состоящим из 5-8 сотрудников;
  
• для выполнения некоторых работ привлекаются сотрудники на договорной основе – фрилансеры;
• для функционирования предприятия необходима автоматизированная информационная система (АИС).

Однако предприятие сможет закрепиться на рынке только при эффективной организации бизнес-процессов. Под бизнес-процессом будем понимать совокупность связанных видов деятельности, направленных на получение конкретного продукта (результата), имеющего ценность для потребителя [1].

Таким образом, необходимо разработать модель сети бизнес-процессов компании (бронирование билетов на транспорт, заказ экскурсий и аренда транспортных средств). Построение модели процессов позволяет оценить степень их соответствие целям и повысить эффективность [2].

    В настоящее время существует несколько методов и методологий моделирования бизнес-процессов [3]:

• метод функционального моделирования методологии SADT (IDEF0);
  
• метод моделирования потоков работ методологии SADT (IDEF3);
  
• диаграмма Гейна-Сарсона (диаграмма потоков данных);
  
• методы методологии ARIS (EPC ERM, UML);
• нотация BPMN.

Для модерирования была выбрана нотация BPMN (Business process model and notation) [4]. Нотация универсальна для понимания и использует набор интуитивно понятных элементов, объединение которых можно просто и четко прочесть. Несмотря на это нотация плохо понимаема управленцами. С помощью BPMN можно отражать сценарий выполнения бизнес процесса, но одним из главных недостатков нотации является невозможность отобразить материальные потоки.

    На рынке программного обеспечения представлены разнообразные программные средства моделирования бизнес-процессов:

• BPWin (разработчик – Computer Association);
  
• Rational Rose (разработчик – IBM);
  
• Visio (разработчик – Microsoft);
• другие.

Для моделирования сети бизнес-процессов было выбрано программное средство Visio. Microsoft Visio поддерживает BPMN 2.0, который является текущей версией стандарта, и содержит соответствующие правила проверки схем.

Сеть бизнес-процессов – это совокупность связанных между собой бизнес-процессов, включающих в себя все основные операции (функции), которые выполняются в подразделении данной организации. [5] Построив сеть бизнес-процессов организации, можно оценить модель ее деятельности в целом и понять, правильно ли были выделены бизнес-процессы. Исходя из логики построения сети, можно также проверить, насколько корректно были описаны окружения бизнес-процессов, а именно — входные и выходные данные и ресурсы. Для моделирования из сети бизнес-процессов компании были выбраны следующие бизнес-процессы:

• заказ билетов;
  
• аренда автомобилей/байков/велосипедов;
• заказ экскурсий.

Такие бизнес-процессы были выбраны, потому что данные услуги, являются наиболее востребованными, а также могут быть приобретены оптом у поставщиков.

Участниками бизнес-процесса «Заказ билетов» (рисунок 1) являются партнеры поставщики транспортных услуг, турист и такое подразделение туристической компании, как отдел менеджеров. Бизнес-процесс имеет свернутый подпроцесс «Формирование группы», который включает в себя действия по формированию группы клиентов со сходными пожеланиями, а также действие компенсацию «Изменение покупки», так как при «Получении подтверждения покупки» может возникнуть ситуация, что какие-либо данные неверны и это необходимо исправить.

Рисунок 1 – Заказ билетов

Участниками бизнес-процесса «Заказ экскурсий» (рисунок 2) являются партнеры поставщики экскурсионных и транспортных услуг, турист и такое подразделение туристической компании, как отдел менеджеров. Бизнес-процесс имеет свернутый подпроцесс «Формирование групп на экскурсии», объединяющий в себе действия по составлению предварительных списков туристов, изъявивших желание посетить экскурсию с последующей оценкой соответствия размера группы условиям получения оптовой скидки. Также в бизнес-процессе представлено действие компенсации «Заказ индивидуального транспорта», так как при «Заказе транспорта до места проведения» может возникнуть ситуация, когда кто-то из туристов захочет добираться отдельно от группы и менеджеру необходимо это учитывать.

Рисунок 2 – Заказ экскурсий

Участниками бизнес-процесса «Аренда автомобиля/байка/велосипеда» (рисунок 3) являются компания по прокату транспортных средств, турист и сотрудники туристической компании: менеджер по работе с клиентами и менеджер по доставки транспортных средств.

Данный бизнес-процесс включает в себя несколько подпроцессов:

• «Обработка заявки клиента». Этот подпроцесс включает обработку требований клиента, в соответствии с заявкой, запрос в фирму по прокату, согласование с клиентом всех деталей заказа и получением от клиента предоплаты.
  
• «Подтверждение и оплата аренды автомобиля/байка/велосипеда». Подпроцесс включает работу с фирмой по прокату: бронирование транспортного средства, уточнение даты и времени аренды, а так же его оплату.
• «Подготовка и проверка автомобиля к сдаче в аренду». Подпроцесс включает действия фирмы по прокату по подготовке транспортного средства для сдачи в аренду.

Так же бизнес-процесс содержит два действия компенсации, т.к. нельзя исключать вероятность того, что при проверке доставленного транспорта клиент может, обнаружить неисправность или несоответствие заявленных параметров транспорта. А так же необходимо предусмотреть вероятность того, что клиент мог указать неправильный адрес доставки транспорта.

Рисунок 3 – Аренда транспорта

Результатом проекта являются детализированные модели бизнес процессов. Модели процессов демонстрируют особенности деятельности предприятия туристической сферы, ориентированного на поддержку индивидуальных туристов и малых туристических групп. Услуги компании дают возможность туристам снизить риски и временные затраты на организацию путешествия.

Построенные модели деятельности позволяют оценить реализуемость бизнес-процессов, лучшим образом построить организационную структуру и разработать требования к АИС. Кроме того, моделирование позволяет осуществить предварительную оценку стоимости бизнес-процессов и конечной услуги, оптимизировать процессы до начала функционирования предприятия.

Новая информационная революция уже идет. Началась она в бизнесе, и началась с информации, необходимой бизнесу. Еще одним важным аспектом сегодняшних бизнес реалий является то, что время управляющего принадлежит всем, т.н. директор является заложником собственных проектов. Ему приходится взаимодействовать в процессе работы с учредителями, советами директоров,  руководителями департаментов, просто с сотрудниками. Заниматься обработкой огромного массива информации, которая различна по форме, источнику возникновения, назначению. Проблем, требующих внимания так много, что его время ему по факту практически не принадлежит. И чем выше положение «менеджера» в организации, тем меньше у него возможностей распоряжаться своим временем. В таком «плену» сложно выделять достаточно внимания и времени на идейную реализацию проектов из-за огромного потока неструктурированной входящей документации. В настоящее время без применения «фильтров» отчетов невозможно оперативно проанализировать ситуацию и принять практически никакое важное управленческое решение. Специализированные программы, готовые модели для бизнеса – современный ответ оптимизации временных затрат и минимизации ошибок.

Современный рынок предлагает широкий спектр специализированных программ, которые могут помочь организации быстро и, главное, обоснованно принимать эффективные и рациональные управленческие решения. Но прежде чем, остановить свой выбор на одной из них, необходимо четко понимать:

1. На какие вопросы программа должна давать ответы;
2. В какой форме программа должна их представлять;
3. На какой круг пользователей программа будет рассчитана.

Рассмотрим автоматизацию учета на примере условного общества с ограниченной ответственностью «А», основным видом деятельности, которого является благоустройство и озеленение территорий.

ООО «А» находится на упрощенной системе налогообложения, использует следующие компьютерные программы:

1. 1С: Бухгалтерия 8;
2. Excel;
3. Google календарь.

Собственники совместно с бухгалтером, пытаются ответить на следующие вопросы:

1. Какова себестоимость объектов?
2. Какие виды работ наиболее прибыльные?
3. Какова рентабельность объектов?
4. Какова общефирменная рентабельность?
5. Клиенты, из какого сегмента бизнеса наиболее выгодны компании? и т.д.

Ответить на эти вопросы им помогало консолидирование многочисленных таблиц Excel и отчетности из 1С: Бухгалтерия 8.

Для выбора оптимальной автоматизированной программы, было принято решение погрузиться в бизнес-процессы предприятия.

Структура компании выглядит следующим образом:

1. Администрация:

1.1.     Генеральный директор;

1.2.     Бухгалтер.

1. Отдел продаж:

2.1.     Руководитель группы;

2.2.     Менеджер по продажам (4 человека).

1. Отдел по озеленению:

3.1.     Руководитель отдела;

3.2.     Специалисты-дендрологи (5 человек).

1. Ландшафтный отдел:

4.1.     Руководитель отдела;

4.2.     Ландшафтный архитектор.

1. Бригада рабочих на подряде.

Пользователем 1С: Бухгалтерия 8 является бухгалтер, остальные сотрудники работают в  Excel.

Обзорная проверка выявила, что программа Excel перегружена. Большое количество таблиц (информация в которых порой дублируется,) они находятся в свободном доступе и в нее могут быть внесены корректировки любым пользователем, что приводит к беспорядку и снижает уровень достоверности и приводит к возрастанию риска человеческого фактора.  Во многих таблицах сработал «технический» и «человеческий» факторы, а именно сбилась формула, неправильно внесена цифра. Спектр выявленных ошибок наглядно показал, что информация, полученная из этих таблиц, существенно искажена, соответственно, все, принятые до этого управленческие решения не имели под собой достоверных оснований.

Анализ дебиторской задолженности показал, что таблица в Excel, показывает некорректные цифры. Бухгалтер первостепенно заносит информацию о поступлениях в 1С: Бухгалтерия 8, затем дублирует информацию в таблице Excel. Отсутствие инструмента временной градации задолженности не позволяет менеджерам в полном объеме контролировать погашение дебиторской задолженности, что в свою очередь приводит к увеличению кредиторской задолженности. Было выявлено, что некоторые клиенты не были внесены в базу или отсутствовали в Excel. Бухгалтер в свою очередь, был вынужден вести двойной, а то и тройной учет, постоянно дублируя и обновляя информацию.

Анализ работы производственного и ландшафтного отделов показал, что им делегирована ответственность по составлению перечня прямых затрат. Специалист-дендролог или ландшафтный архитектор самостоятельно заказывает необходимые услуги, инструменты, растения и т.д. для объектов, находящихся в его ведении. Бухгалтер «на выходе» получает счет и первичные документы, чаще всего, не понимая на какой конкретно объект отнести тот или иной прямой расход.

Даже из этой ситуации организации необходимо оптимизировать и автоматизировать свой учет, подготовив единую платформу для работы, сократив количество ручного ввода информации, повысив этим достоверность данных. Программа, которая будет осуществлять этот процесс, должна максимально синхронизироваться с 1С: Бухгалтерия 8, чтобы бухгалтер смог уйти от двойного учета.

Компании была предложена программа «1С: Управление небольшой фирмой 8» (УНФ), которая является готовым решением для автоматизации оперативного управления малого бизнеса, за счет эффективной синхронизации с 1С: Бухгалтерия 8 и предложен поэтапный план по ее внедрению.

УНФ дает возможность вести учет позаказным методом. Заказ-наряд аккумулирует в себе все прямые расходы и аккумулирует в одном месте все документы, связанные с этим объектом. Производственный учет, позволяет планировать в программе производство, осуществлять расчет фактической себестоимости продукции и полуфабрикатов. Эти возможности позволят наладить эффективное управление производством и затратами в ООО «А». На основании заказов формируется объемно-календарный план производства, осуществляется загрузка ресурсов предприятия, производится расчет потребности сырья и материалов и, при необходимости, их резервирование. Запланированные ресурсы отражаются в разделе «Планировщик. Загрузка ресурсов» программы, что обеспечивает руководству возможность контроля за загрузкой ресурсов предприятия. Для планирования загрузки производственного персонала могут использоваться сдельные наряды. При закрытии нарядов стоимость сдельных работ относится на себестоимость продукции.

Себестоимость продукции рассчитывается автоматически – на основании данных о списании запасов, заработной плате производственного персонала, других прямых и косвенных затрат. Списание запасов производится по методу FIFO и “по средней”. Отнесение на себестоимость косвенных затрат осуществляется согласно указанному способу и базе распределения при закрытии периода.

Таким образом, управленческий аппарат, с помощью типовых отчетов может быстро получить ответы на следующие вопросы:

1. Фактическую себестоимость объектов;
2. Потребность в сырье и материалах;
3. Календарный график производства;
4. Расчет планирования прямых и косвенных затрат;
5. Производственный план.

Отделу продаж стали доступны следующие инструменты:

• Личный доступ к базе клиентов;
• Виджеты состояния оплаты и отгрузки в списках заказов и счетов;
• Календарь сотрудника, синхронизирующийся с Google Календарем: личный и групповой;
• Задания на работу;
• Настройка автоматизации рабочих процессов: автоматическое оповещение об оплате, отправка письма о приходе товара на склад, пр.;
• Отчет о заполнении контактной информации клиентов.

С помощью типовых отчетов можно быстро получить ответы на следующие вопросы:

1. Какая воронка продаж;
2. Сегментация клиентской базы по сегментам;
3. Прирост клиентской базы;
4.  Динамика продаж;
5.  Остатки по расчетам и заказам, задолженности;
6.  Валовая прибыль по покупателям.

Ответы на эти вопросы являются также информационной основой для формирования стратегии и планов развития организации, стратегическом аудите, оперативном управлении. Анализ компании «А» подтвердил, что автоматизация позволяет оптимизировать временные затраты и минимизировать ошибки, что в целом способствует более успешному функционированию организации, сохранению и повышению ее конкурентоспособности.

На этапе инновационных изменений, которые происходят сегодня в мире, любое предприятие стремится к совершенствованию своей деятельности, получению прибыли, обретению стабильности в финансовом положении компании, а также ищет новые пути развития, чтобы выйти лидером среди конкурентов и иметь неповторимый продукт. На данном этапе развития современных технологий очень сложно держаться с конкурентами на одном уровне, предлагать услуги, которые будет сложно скопировать конкурентам, а также быть лидерами в своем бизнесе.

В этих условиях изменения требуется от процессов управления, особой мобильности и динамичности. Понимание того, что, не придавая значению роли процесса управления, это может привести к непроработанности, а во многих случаях и полному отсутствию действенных инструментов его эффективной организации, заставляет компании  иначе взглянуть на процессный подход.

Во всем мире применение процессного подхода к управлению компанией считается одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса.  Процессный подход – главная концепция менеджмента организации, которая сформировалась в 80-х годах прошлого века. Данная концепция подразумевает, что вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять  бизнес-процессами. Процессный подход является ключевым элементом улучшения качества ведения бизнеса.

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие бизнес- процесса. Существует множество определений, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Процессный подход применяется с целью построения горизонтальных связей в организациях. Структурные подразделения и сотрудники компании, участвуют в бизнес-процессах, они способны самостоятельно решать возникающие проблемы без участия непосредственных руководителей и координировать работу в рамках процесса .

Благодаря данному подходу, можно более оперативно решать возникающие проблемы и воздействовать на конечный результат. Отличительной особенностью процессного подхода от функционального, позволяет концентрироваться не на работе каждого из структур подразделений, а на результатах работы компании в целом. В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. При процессном подходе,  главным элементом становиться процесс, и понятие структуры организации уходит на второй план. Т.к. данный подход подразумевает, что организация состоит не из подразделений, а из бизнес-процессов.

Процессный подход опирается на множество принципов. Применение  этих принципов  в компании позволяет значительно повысить эффективность работы, увеличить скорость обработки данных  и т.д. Однако, чтобы внедрить данные принципы, в компании должна быть сформирована высокая корпоративная культура. Процессный подход требует от работников организации постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным структурным подразделениям.  От того, насколько удастся наладить  совместную работу в коллективе, будет зависеть «работоспособность» принципов, лежащие в процессном подходе.

Наиболее популярными принципами  процессного подхода являются:

• Принцип востребованности процесса. У любого бизнес-процесса должна быть, а его результаты должны иметь внешних и внутренних потребителей.
• Принцип взаимосвязи процессов. Компания,  представляет собой сеть взаимосвязанных между собой бизнес-процессов.
• Принцип контроля процесса. Бизнес-процесс имеет начало и конец, которые определяют границы показателей процесса, и его результат.
• Принцип ответственности за процесс.  В реализации бизнес-процесса могут быть задействованы различные сотрудники компании, но контролировать и  нести ответственность за результат должен один человек.  Владелец процесса – процессный подход использует это понятие как одно из самых важных. Владельцем является человек, имеющий в своем арсенале необходимое количество человеческих, материальных ресурсов и несущий ответственность конечный результат процесса.
• Принцип документирования процессов. Бизнес-процессы необходимо стандартизировать, документировать, т.е. получать все данные об изменениях и совершенствованиях деятельности процесса.

Процессный подход формирует горизонтальные связи в работе компании, благодаря существует ряд преимуществ, в отличии от функционального подхода.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

• Координация действий различных отделов в рамках бизнес-процесса;
• Ориентация на результат процесса;
• Повышение эффективности работы  и конкурентоспособности организации;
• Повышение предсказуемости результатов;
• Выявление минусов в управлении деятельности организации с целью модернизации бизнес-процессов;
• Минимизация  издержек компании;
• Исключение нецелесообразных бизнес-процессов;
• Сокращение времени на обработку данных и материальных затрат.

Процессный подход лежит в основе часто используемых и достаточно эффективных  методов по совершенствованию деятельности организации. На сегодняшний день выделяют четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности работы организации.

К таким направлениям относятся:

1. Всеобщий менеджмент качества (TQM). Данная концепция,  предусматривает непрерывное повышение качества выпускаемой продукции, бизнес- процессов и системы менеджмента организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребностей потребителя.
2. Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция, которая предусматривает минимальные, но постоянные оптимизации процесса. Наиболее популярным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подход «кайдзен» (kaizen);
3. Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами (Business Process Management). Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов обязательность происходят на систематической основе.
4. Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering).  Реинжиниринг представляет собой форму реформирования предприятия, которая способствует резкому повышению эффективности его деятельности за счет переопределения бизнес-процессов, корректировки или замены используемой бизнес – модели [3]. Сутью реинжиниринга является выделение основных бизнес-процессов предприятия, их детальное исследование и изучение, описание на понятном языке и анализ на результат.

Компания, построенная по процессному принципу, более гибкая на все воздействия со стороны внешней среды. Т.к. в настоящий момент в мире век информационных технологий, то любой компании необходимо понимать, что для того, чтобы находиться наплаву и быть конкурентоспособной организацией на рынке, необходимо постоянно улучшать и оптимизировать свои бизнес-процессы, а это возможно, если правильно внедрить процессный подход в компанию. Процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов.