Так что же такое этика? Этика (от греч. ethos – обычай, нрав) – учение о морали, нравственности [4]. Термин «этика» впервые употребил Аристотель для обозначения практической философии, которая должна дать ответ на вопрос, что   делать, чтобы совершать правильные, нравственные поступки. В современной науке под термином «этика» в широком смысле понимается система  универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни [1,3].

Для   выявления сложившейся практики  этики деловых отношений в органе местного самоуправления муниципальными служащими   при исполнении служебных обязанностей была разработаны анкета и  диагностическая методика,  которые позволили выявить основные задачи исследования [2]. Изучение проводилось на примере деятельности Администраций сельского поселения Курского района и Суджанского района Курской области методом анонимного анкетирования. Общий объем выборки составил 65 человек, возраст участников опроса составлял широкий диапазон от 30 до 65 лет.

Так на первый вопрос «Выскажите свое мнение по поводу того, что профессиональная этика является ключевым условием формирования нравственного капитала в муниципальной службе».

Большинство  муниципальных служащих – участников опроса  -  45 %  однозначно считают, что  этика служебных отношений является важным показателем уровня развития коллектива (его нравственным компонентом) любой организации, а тем более  муниципальной структуры.  В тоже время 35 % опрашиваемых «считают  лишь отчасти» служебную этику ключевым условием профессиональная деятельность муниципального служащего, поскольку, по их убеждению,  в его деятельности не все определяется только этикой.  Так в частном собеседовании муниципальные служащие сельского поселения больше ссылаются на существующую законность, нормативность и регламентацию деятельности муниципальной службы. Меньшая часть испытуемых – 10 %  устойчиво   полагает «что нет», значимость этики в профессиональной деятельности муниципального органа вовсе не велико поскольку  главное в профессиональном деле – достижение высоких результатов. А ее проявление носит частный характер и, по их мнению,  не отражается на общих результатах работы органа местной власти, а потому сложно считать этот показатель нравственным капиталом муниципальной службы. 10 % ответов последовало в виде   «затрудняюсь ответить» (рис.1). 

Рисунок 1 – Диаграмма оценки респондентами значимости профессиональной  этики  в деятельности муниципального служащего

На следующий вопрос ««Как  Вы полагаете,  муниципальная  служба немыслима без соблюдения этических принципов и стандартов в служебных отношениях?» были получены следующие ответы:

62 % участников опроса ответили утвердительно, выбрав ответ «абсолютно уверен(а)». Справедливо полагая при этом, что деловые отношения органа местной власти как внутри административного органа так и с местным сельским населением призваны строиться на соблюдении стандартов служебных отношений. В этом видят обоюдную заинтересованность органа  самоуправления и местного населения.  Заметим, что 18 % опрашиваемых выбрали вариант ответа  «считаю лишь отчасти». Следует отметить тот факт, что 20 % респондентов выбрала ответ «думаю, что нет», т.е. каждый пятый из группы опрошенных   считает соблюдение этических принципов и стандартов в служебных отношениях не имеет принципиального значения и следовать им   вовсе не обязательно.

Из результата опроса можно сделать предположение, что заметное большинство муниципальных служащих сельского поселения в полной мере понимают практическую значимость служебной этики, используют ее принципы и правила  в своей деятельности  и соотносят ее влияние с общими результатами   деятельности органа местной власти. Однако позиция другой части опрошенных состоит в устойчивой  нежелательности ей следовать свидетельствует о том, что они, несомненно, допускают просчет и упускают реальную возможность более эффективно строить свои деловые взаимоотношения.

На вопрос «Как Вы полагаете, следует ли считать, что сотрудники будут сообщать о своих ошибках руководству?». На этот вопрос   испытуемые ответили следующим образом:   в искренности сообщений о своих допущенных ошибках ни один респондент не признался; большинство же из них – 50%     считает, что о своих ошибках служащие не будут открыто заявлять руководителю,   40 %  опрошенных считает, что сотрудники  лишь отчасти будут говорить вышестоящему руководству о своих ошибках. Одновременно отметим,   что 10 %  – затруднились с ответом.

Следовательно, результаты ответов свидетельствуют о том, что ожидаемое предположение искренности муниципальных служащих по этому вопросу не подтвердилось. В основе своей большинство респондентов   не готовы и не всегда могут открыто заявить об ошибках допущенных в ходе выполнения своей работы, т.е. можно в известной мере предположить – имеет место поддаться искушению обмануть.

Далее респондентам предлагалось определить приоритетность   качеств нравственно-этической культуры муниципального служащего при исполнении служебных обязанностей и отметить их по степени значимости в процентах. Так  оценка   выделенных нами качеств распределилась следующим образом:

-  Способность разъяснять законы и инструкции, дать совет по их применению в кон­кретной ситуации  (10 %);

- Способность в любой ситуации отстаивать позицию главы администрации, направ­ленную на осуществление реформ           ( 20 %);

- Способность идти на компромиссы   – (70 %);

- Умение убедить в правильности своей позиции    -      (60 %);

- Способность внимательно реагировать на заявления и предложения граждан, рас­сматривать их в установленном порядке и в срок      -    (50 %);

- Умение находить общий язык с коллегами     -     (30 %);

- Умение в конфликтных ситуациях сохранять выдержку   -    (40 %).

Анализ полученных ответов   приводит к выводу о том, что значительная часть опрошенных  твердо  считает, что главными показателями деловых отношения в деятельности муниципальных служащих является: способность идти на компромиссы особенно с местным населением, дабы исключить конфликтные ситуации; умение убедить в правильности своей позиции; умение своевременно реагировать на заявления и предложения граждан, рас­сматривать их в установленном порядке и в срок. Остальные качества по их убеждению заслуживают меньшего внимания.

Полагаете ли Вы, что бывают случаи, когда надо скрыть  неблагоприятную информацию от руководства? – таков был следующий вопрос.  Абсолютной  уверенности в сокрытии такого рода информации не было обнаружено.  «Думаю, что нет» ответило более 30 % участников опроса. 45 % – считают возможным и то «лишь отчасти», полагая при этом, что негативная информация  раздражает руководителя и осложняет служебные отношения;  остальные «думаю, что нет», т.к. в структуре муниципальной службы нарушаются нормы деловой этики, а это не допустимо (рисунок 2).

Рисунок 2 – Диаграмма оценки сокрытия негативной информации

В  этом вопросе большинство опрашиваемых констатируют тот факт, что сокрытие негативной информации по б.ч. недопустимо и противоречит служебной этике.

На вопрос «Полагаете ли Вы, что без нарушения политики организации и существующих норм  жить совершенно невозможно?».    Суждения по данному вопросу были высказаны опрашиваемыми весьма различные. Так  10% муниципальных служащих  твердо уверены в том, что прожить без этических нарушений в принципе возможно. Эта группа респондентов не разделяет принцип «ты – мне, я – тебе», поскольку он разрушает существующие служебные отношения между людьми.  Примерно 35 %   уверенно считает, что   не нарушая нормы общественной жизни прожить можно, однако на текущий момент времени затруднительно, поэтому их ответы – «считаю лишь отчасти».  35 % опрашиваемых отмечают имеющуюся нестабильность социально-экономической ситуации в регионе, что приводит к завышению цен, обману, к несправедливым отношениям. Эти причины  не гарантируют  совершение этических поступков. Их ответ краток: «нет, невозможно». Затруднились дать ответы 20%  респондентов.

На следующий вопрос «Кто, по вашему мнению, призван осуществлять право на достойное вознаграждение муниципального служащего за результаты его труда?».  Большее число респондентов полагает (40 %), что наиболее эффективно эта процедура будет протекать, если ее осуществляют непосредственные руководители подразделений, которые знают сильные и слабые стороны своих подчиненных, имеют четкое представление об исполнительской дисциплине каждого сотрудника [6]. Однако пятая часть опрашиваемых ратует за то, чтобы стимулирование было не келейным делом или уделом структурных руководителей, а проводилась в первичных коллективах коллегиально. Это поднимает авторитет как руководителя структурного подразделения, так и  муниципального органа в целом. Что же касается практики осуществления мотивации  первым лицом организации – ответило 30 % служащих. По их мнению, стимулирование на основе реального анализа конкретных результатов служащего является веским условием  повышения эффективности как отдельного работника, так и служит убедительным примером для других сотрудников. Однако есть опасение, что  высший руководитель не всегда может знать о работе  всех служащих. 10 % опрашиваемых воздержались от ответа.

Таким образом, мотивация соответствующая реальным критериям оценки работы служащего, несомненно, ведет к активизации  служебной деятельности,  укреплению принципа справедливости, поэтому     сотрудники однозначно заявили о необходимости адекватного стимулирования руководителями   органа местной власти, как в материальных, так и в нематериальных формах.

На вопрос: «Этикетная культура, по Вашему мнению, это?»: проявление общей нравственной культуры считает (10 %) участников опроса;  воспитанность человека – (30 %); внутреннее положительное  отношение к окружающим – (30 %); все вместе – (30 %).  Анализ полученных ответов позволяет утверждать, что значительная часть респондентов видит в этике муниципального служащего проявление  воспитанности и позитивное отношение к окружающим.   Хотя  этическая культура как интегративный феномен воплощает в себе совокупность всех перечисленных в вопросе компонентов.

Далее программой исследования предполагалось выявить ряд приоритетных личностных качеств, присущих личности муниципального служащего, являющихся предпочтительными при деловых взаимоотношениях. В качестве примера  рассмотрим  лишь два из  них- деликатность и скромность.

«Выступает ли деликатность как неизменное правило служебной этики?» был следующий вопрос.

- «Да» четко ответили 60% респондентов, т.е. больше половины опрошенных, поскольку она (деликатность) отражает чуткое отношение служащего к окружающим его людям. Хотя это качество нормативно не регламентируется, тем не менее, оно  демонстрирует приветливость чиновника при деловых контактах особенно с местным населением, желание выслушать собеседника по интересующей его проблеме и оказать возможное содействие. Оно не концентрируется на нескольких «своих» подчиненных или угодных, а органично проявляется у субъекта взаимодействия по отношению ко всем окружающим. Т.е. деликатность не вызывает сомнения у большинства респондентов и   они по-праву расценивают его как неизменное  правило служебной этики в структуре муниципальной службы.

- «Это второстепенная норма и вряд ли она в полной мере совместима с  муниципальной  службой» считают 40 % испытуемых. Они полагают, что официальные деловые отношения четко определены регламентом   служащего и   задача состоит в исполнении служебных обязанностей. Однако эта часть опрашиваемых позитивно  относится  к организации взаимодействия с местным сельским населением и считает деликатное отношение к людям  вовсе не является лишним.

- «Нет» категорично заявляют 10% опрашиваемых. Они расценивают это качество как нежелательное в муниципальном учреждении, поскольку оно, по их суждению, может  превращаться в прикрытую льстивость и способно приводить к восхвалению всего увиденного и услышанного. Более того деликатность может быть принята посторонними людьми как некая природная наигранность, граничащая с со слабостью, что не допустимо в служебной деятельности муниципального служащего. Разумеется правилом служебной этики, по мнению этой части респондентов она не может быть.

На вопрос «Является ли важной этикетной нормой  муниципального служащего такое качество как скромность?» были получены следующие ответы:

- утвердительный ответ «да» дали 45 % участников опроса. По их представлению, «скромность» – такое качество человека, которое проявляется  в деловитости отношений, а не в выпячивании своей личности. Антиподом скромности  является придание не заслуженной важности и  значимости   своей фигуре.  Скромный человек не требует для   себя никаких привилегий. Поэтому люди занимающие руководящие посты в структуре муниципальной службы по твердому убеждению значительной части респондентов призваны руководствоваться скромностью как этикетной нормой.

- ответ «лишь от части» дали столько же отвечающих. По их представлению   скромный человек не стремится показать себя лучше, спо­собнее, умнее других. Это вроде бы не лишнее качество в этикете служащего, но не проявлять себя с сильной стороны, оставаться неприметным «серенькой лошадкой» тоже не дело. Муниципальный служащий должен быть заметной фигурой у местного населения и авторитетным человеком. А отсюда это качество, по их мнению, лишь частичная норма этики служащего. Остальные испытуемые полагают, что  «это второстепенная норма», т.к. проявляться в робости и застенчи­вости человека, а зачастую в низком уровне профессионализма (рис. 3). 

Рисунок 3 – Диаграмма оценки скромности муниципальными служащими как важнейшей этической нормы

Таким образом, большая часть служащих при всей официальности отношений в сфере муниципальной  службы деликатность и скромность   считает вполне приемлемой и оправданной этической нормой.

«Выступает ли мотивации как этическая норма делового общения и поведения человека?». Были получены следующие ответы:

- «да», поскольку она позволяет сотруднику вести себя нравственно должным образом – 80%;

- «нет», т.к. она направлена только  на удовлетворение материальных или нематериальных благ, отметили 10%  респондентов;  столько же участников опроса -10 %   затруднилось ответить.

На очередной вопрос «Как вы считаете, решение спорных вопросов с сотрудниками Вашей организации обеспечивается» были получены следующие ответы:

- «Путем компромисса», так  выразило свое отношение преобладающее большинство  отвечающих – 60 %. Понимание значимости конфликтных ситуаций в структуре муниципального образования глубоко осознается как его руководством, так и муниципальными  служащими. Поэтому в изучаемом органе местной власти деловые отношения строятся на основе реализации принципа «избегать конфликтных ситуаций» в их разных проявлениях, поскольку  они способны  нанести ущерб репутации не только отдельному сотруднику, но и авторитету муниципального органа.  В условиях сельского поселения это чревато негативными последствиями, что недопустимо.

- Каждый десятый респондент считает разрешение конфликтных ситуаций в органе местного самоуправления достигается путем «ориентации на сотрудничество». Именно оно позволяет строить деловые отношения наиболее разумно и практически без поражения сторон.

- Однако 15 % служащих совершенно уверены, что решение возникающих сложных проблемных ситуаций в муниципальном образовании осуществляется властно, «любой ценой». Такое волевое воздействие, по их мнению, хорошо срабатывает, т.е. усиливает влияние на характер поведения противоборствующих сторон и приводит к достижению целей. 15 % опрашиваемых решение сложных ситуаций видят в взаимном приспособлении (рис.4). 

Рисунок 4 – Оценка респондентами разрешения конфликтных ситуаций

Из результатов опроса следует вывод, что в основе решения спорных, в том числе социально-экономических вопросов администрации  органа местного самоуправления преимущественно ориентируются  на поиск взаимоприемлемого решения путем компромисса. В отдельных ситуациях   деловые отношения принимают характер  взаимодействия путем адаптации.  Часть служащих отмечает и иной подход – достижением целей (разрешение конфликтных ситуаций) любой ценой, не исключая волевым способом.

Какие качества являются принципиально важными для  муниципального служащего в осуществлении его профессиональной деятельности? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом:

- высокий уровень профессиональной подготовки – 1 место;

-  умение работать с документальной базой вышло на 2 место;

-  вносить конструктивные предложения по реализации муниципальных проблем округа – 3 место;

- знание основ законодательной базы (федеральных законов, нормативных актов) заняло 4 место.

Важным с позиции исследования искомой проблемы, по нашему мнению, является  соблюдение этики в органе местного самоуправления, которая может способствовать эффективному обеспечению служебных обязанностей    муниципальному служащему.  На вопрос «Согласны ли Вы с мыслью о том, что соблюдение этики  в служебных отношениях  позволяет»: систематизирует работу муниципальных служащих, придает ей целенаправленность 40 %; повышает эффективность выполнения служебных обязанностей 20%;  обеспечивает рост авторитета служащему муниципальной службы 20%; придает цивилизованный характер муниципальному управлению- 20%.

Таким образом, в целом, служебная этика исполнительной местной власти глубоко понимается и высоко оценивается респондентами особенно применительно к сельской местности. Однако эта оценка, как следует из опроса, проявляется  в разных  видах деятельности служащих.

Вопрос «Как вы думаете, этическая атмосфера  организации – это корпоративная ценность?» предполагал выявление значимость микроклимата на деятельность муниципальных служащих

- да, это интегративный показатель, его ничем заменить нельзя – 50 %;

- имеет значение, но не решающее – 30 %;

- совсем нет, главное – достижение результатов –20%.

Результаты опроса позволяют констатировать тот факт, что значительная часть служащих считает этический климат организации ценностным корпоративным достоянием.

На заключительный вопрос «Что Вы предпочли бы для улучшения  этики деловых отношений в своем органе местного самоуправления ?» были получены следующие ответы:

- необходимо ввести в систему обучения  муниципальных служащих практическое освоение норм этики деловых отношений, утвердительно заявило свыше – 75 %  респондентов. Это, по их твердому убеждению, заметно повысит статус муниципальных служащих и как результат – эффективность деятельности;

- добиться неуклонного  выполнения всеми служащими   норм и правил деловых отношений – 50 %. Т.е. имеет место в ряде случаев повышенная эмоциональность, не владение собой, нервозность и соответственно не умение воздействовать разумно на собеседника;

- шире практиковать образцы позитивного  этического поведения отдельных муниципальных служащих в различных сложных жизненных ситуациях – 55 %;

- каждый субъект управления должен владеть и соблюдать   этические правила в служебной деятельности считает  80 % участников опроса;

- оставить без изменений заявило  10 % респондентов;

- повысить ответственность руководителей структурных подразделений местного органа  власти за этический уровень своей организации – 60% испытуемых.

Проведенный нами социологический опрос по проблеме исследования показал, что деятельность муниципальных   служащих  органов местного самоуправления  сельских советов  Курского и Суджанского районов Курской области осуществляется в соответствии с поставленными целевыми установками и многоплановыми функциями.  В основе   служащие   соблюдают правовой статус в  своей практической деятельности   стараются укреплять его,   и  свои полномочия    осуществляют на основе  действующего законодательства.   Анализируя результаты полученных ответов можно придти к выводу о том, что значительная часть опрошенных устойчиво считает, что этические принципы и нормы выступают объективными предпосылками исполнения муниципальными служащими должностных обязанностей. Однако на практике они зачастую не реализуются  и поэтому высока вероятность    нанесения   ущерба как личной репутации, так и авторитету органа местного самоуправления  [5, 6]. В то же время существует ошибочное мнение, что выполнять служебные обязанности сложно без этических нарушений.

В число проектируемых предложений и рекомендаций совершенствования этических отношений   в исследуемых органах местной  власти можно отнести:

1.  Ввести в систему обучения муниципальных служащих практическое освоение норм деловых отношений. Проводить консультативно-разъяснительную работу о значимости этики деловых отношений.

2. Шире практиковать образцы этического поведения отдельных сотрудников,  формировать на этой основе этически нравственную атмосферу  в муниципальном образовании.

3. Формировать этическую атмосферу как корпоративную ценность  органа местного самоуправления.

4. Администрации органов местного самоуправления добиваться неуклонного  выполнения всеми сотрудниками норм и правил деловых отношений; каждый субъект управления должен исполнять этические нормы и правила в служебной деятельности.

Комплекс мер по изменениям, принимается обычно в двух случаях:

1) либо организация старается  обеспечить переход от одного уровня развития к другому, более совершенному;

2) либо на ситуацию повлияли определенные обстоятельства, и организацию ждет сокращение или переориентация деятельности.

Обозначим наиболее часто встречающиеся  области организационных  изменений:

• В технологиях
• В корпоративной культуре
• В управлении персоналом
• В структуре управления

Большинство попыток внедрения организационных изменений оканчиваются неудачей. В таком случае необходимо обращать внимание на менталитет работников, тем самым раскроется потенциал сопротивления к новизне. Острая реакция вызвана тем,  что в первую очередь затрагиваются интересы людей, следовательно, данную процедуру необходимо сделать более прозрачной и доступной для понимания. Практика показала, то, что говорят люди, зачастую не отражает того, что они думают. Задача руководителя должна быть в том, чтобы  план внедрения изменений был более подробен; также необходимо описать, что может случиться, если бы программа не была бы начата; постараться вовлечь каждого в командную работу, чтобы продемонстрировать эффективность изменений.

Встречаются разные формы и степени сопротивлений. В основном это выражается через затяжной процесс принятия и реализацию новых решений, а это в свою очередь влечет за собой  – дополнительные расходы,

-нестабильность, и в конечном итоге приходит к не желаемому результату.

Таким образом, рассмотрим несколько причин сопротивлений изменениям, представленных в таблице 1.  [2, стр. 67]

Таблица 1. Причины сопротивлений изменениям.

Существуют не только причины,  есть и формы  сопротивлений: скрытые и явные. Скрытую форму,  считают наиболее опасной, т.к. ее трудно выявить, а впоследствии тяжело преодолеть.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления. Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным решением становится использование нескольких методов.

Условно назовем данный метод «комбинационным»,  ответственным лицом за проведение всех мероприятий становится или руководитель, или «агент изменения», все зависит от  масштабов предприятия.

Принципы,  которыми должен обладать руководитель проводимых мероприятий:

1) необходимо четко определять задачи и формулировать цели;

2) распространять необходимую информацию о предстоящих изменениях более подробно;

3) обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;

4) терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

5) умение оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений [3, стр. 91].

Сделаем выводы,  основная задача команды внедрения – это донести до каждого сотрудника, то, что выгода коснется каждого. Также,  просто необходимо уделять внимание информированности,  еще в начале подготовки к переменам нужно сразу подготавливать всех сотрудников к этой новости. Конечно, сообщать обо всех поэтапных шагах не имеет смысла, главное поставить акцент на том, что они принесут пользу и это поможет в будущем справиться со всеми трудностями.

Рассмотрим на примере реальную ситуацию, в которой консультанты столкнулись с неожиданным сопротивлением со стороны персонала. Руководством было принято решение о внедрении новейшей системы управления. Затем была сформирована группа, по управлению организационными изменениями, она состояла из тех людей, которых также затронут эти нововведения [4, стр. 37].  Данная группа следовала рекомендациям консультантов, координировала процесс работы участников  программы. Как оказалось дальше, уже на первом этапе была выявлена «явная» форма сопротивления. Далее, был проведен анализ личности каждого инертного и мятежного работника, и были выявлены главные причины противодействия.

Можно заметить, что самой просто диагностической процедурой, которая даст видимую оценку отношения персонала к изменениям может быть – анкетирование, которое  в свою очередь снизить уровень сопротивления еще в самом начале  разработки проекта  [5, стр. 21].

Как только инициативная группа стала вовлекать персонал, в этот процесс, то уровень пассивного сопротивления стал наглядно повышаться. Конечно, спустя определенный промежуток времени уровень сопротивления стал намного ниже.  Потому что, был постоянный информационный обмен внутри компании, была заметна поддержка руководства,  и персонал более активно стал приобщаться к внедрению изменениям.

Уже в конце завершающего этапа была построена новая система внутренних коммуникаций. Были  устранены коммуникативные барьеры и непрозрачность различных процедур,  следовательно, появляется огромная надежда на повышение производительности труда. Также, за счет эффективного использования различных каналов связи – идет прямое предотвращение информационных перегрузок. Что в будущем преобразит психологический  климат организации.

Совместные усилия: руководства, агентов и  команды по внедрению изменениями были результативны, они помогли снизить уровень сопротивления.  В результате повысилась удовлетворенность трудом, появилась вовлеченность (заинтересованность) в работе и самое главное было приятно получить позитивную обратную связь от сотрудников.

кандидат экономических наук, доцент

Родионова Елена Викторовна

Муромский институт (филиал)

«Владимирский государственный университет имени

Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»

Процесс оценки работников – это способ измерения личностного вклада каждого сотрудника  в общий результат работы предприятия в целом [9]. Понятия категории оценки, с точки зрения разных авторов, представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Понятие оценки персонала

Основными элементами оценки кадрового потенциала являются предмет, методы, цели, задачи, критерии, участники оценочного процесса. Исходя из этого, субъектом  оценки выступает – руководитель, работник отдела кадров, эксперт, специалист, а  объектом оценки – работник или группа работников. В качестве предмета рассматриваются оцениваемые качества человека, а в качестве процедуры оценки – установленный порядок проведения работ.

Для выбора методики управления, необходимо более тщательно изучить оценку по основным параметрам деятельности, которая, в свою очередь, может быть, по объему оцениваемой деятельности:

-        комплексной,

-        локальной;

по длительности временного периода оценки:

-        экспрессивной,

-        пролонгированной.

Комплексная оценка относится к деятельности предприятия в целом, во всем объеме ее функций [11]. Она представляет собой наиболее  ответственный и  сложный вид оценки. Значительная психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности.

Элементы и применяемые методы комплексной оценки рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2 – Элементы комплексной оценки кадров

Примечание: (+) – применение формы  оценки.

Следует отметить, что наиболее распространённые методы – тестирование и собеседование, характерные для всех элементов оценки кадров.

Локальное оценивание, в отличие от комплексного, осуществляется  на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При таком оценивании, чаще всего ограничиваются утверждением факта выполнения или невыполнения функции.

Локальная оценка будет действенной только в случае, если будут определены причины, обусловившие тот или иной факт. Так как именно эти причины  наиболее существенны, их следует включить в оцениваемые аспекты деятельности.

Комплексная и локальная оценки могут быть экспрессивными и пролонгированными.

Пролонгированная оценка, изучает длительность периода трудовой деятельности. В зону анализа попадают исключительно моменты этой деятельности в форме отдельных документов или мнений, остаточных представлений людей о прошлой деятельности. Значимость источников тем больше, чем длительнее оцениваемый период. При такой оценке чаще сталкиваются  с частичной реорганизацией событий прошлого и влиянием на оценку требований, ставших в последнее время наиболее актуальными. Такая оценка должна опираться в равной степени на оценку текущей и прошлой  деятельности предприятия.

Экспрессивное оценивание, наоборот относится к деятельности текущей. Такая оценка сталкивается с трудностями, которые связаны с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и попыток вмешательства в деятельность. На такие оценки сильное влияние оказывает субъективность мнения оценивающих.

Количественные и качественные показатели оценки трудового потенциала сотрудников предприятия, могут применяться в целевых, текущих и плановых оценках [10].

Количественный метод реализуется путем числовой оценки уровня качеств работника, наиболее простыми и эффективными считаются бальный метод и метод   коэффициентов.

К качественным методам относятся: биографическое описание, деловые характеристики, специальные устные отзывы, эталоны  и оценки на основе обсуждения. Такие оценки соответствуют конкретному набору качеств. Обычно, биографическое описание и устный отзыв применяются при найме и перемещении работников, а эталонные методы и метод дискуссий – преимущественно при назначении руководителей.[1,12].

Рассмотрим наиболее распространённые методы оценки персонала в таблице 3.

Таблица 3 – Методы оценки персонала

Итоги исследования показали, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач по оценке управления кадровым потенциалом – не существует. Поэтому предприятиям необходимо создавать свою программу оценки, включая методику ее проведения, использование прогрессивного опыта и услуг сторонних специалистов.

Вопросы управления мотивацией трудового персонала интересовали достаточно давно исследователей [1-4]. Исходя, из работ [5, 6] методы классифицируются на экономические, организационно-административные и социально-психологические. Причем, зачастую эти методы применяются вместе. Так как слаженная система их использования гарантирует повышение эффективности, а соответственно и прибыли предприятия.

Для поддержки системы мотивации и стимулирования в организации труда персонала, необходимо регулярно получать информацию об оценке сотрудниками существующих условий. Например, периодически проводить опрос мнения персонала по поводу содержания социального пакета, позволяющий оценивать их. Также можно проводить интервью с ключевыми работниками и неформальными лидерами предприятия. Таким образом, появляется возможность кадровому отделу анализировать потребности трудового коллектива, а следовательно и совершенствовать систему стимулирования персонала предприятия.

Основные материалы и результаты. Исследование проводилось методом анкетирования и интервьюирования 50 респондентов – работников предприятия. К группам которых относились: 10 руководителей высшего и среднего звена (20 %), 30 специалистов компании (60 %) и обслуживающий персонал в количестве 10 человек (20 %). В процессе проведения эксперимента были получены данные, согласно которым совершенствование системы стимулирования труда ранжировались исходя из следующих категорий значимости: стаж работы (13 %), уровень образования (15 %), трудовой вклад (20 %), умения работы с компьютером (12 %), знание правил и современных методик производства (24 %), уровень знания иностранных языков (16 %). При этом наибольшую ценность для системы стимулирования имело знание правил и современных методик производства. Исходя из интервьюирования работников предприятия была составлена система стимулирования труда персонала, которая состояла из пунктов, изображенных на рисунке 1.

Рисунок 1 – Результаты анкетирования респондентов

рассматриваемого предприятия

Выводы. Совершенствование системы стимулирования труда персонала играет важную роль в эффективности работы предприятия. И одним из методов измерения и оценки ее является анкетирование и интервьюирование. При применении которых были получены данные, которые показали значимость показателя знание правил и современных методик производства в размере 24 % при условии улучшенной систем материального вознаграждения, который составил 40 %.

Таким образом, приоритетными задачами управленческого персонала предприятия является постоянный анализ эффективности стимулирования трудовых кадров, получение обратной связи от сотрудников, а также своевременная корректировка системы мотивации.