ОАО «Самаранефтегаз»  ведет свою историю с 1936 года – именно тогда в Самарской области впервые началась промышленная добыча нефти.

Нефтяная компания существует на рынке труда и услуг давно и развивается в разных направлениях. Большое значение для развития организации имеет состояние её кадрового потенциала и основных социальных и профессиональных характеристик кадрового состава. В этом отношении в нефтяную отрасль отводится приём на работу имеющие профессиональные качества и навыки работника, а также их адаптация.

В целом адаптационный процесс охватывает все виды связей и отношений, возникающих по поводу деятельности индивида в организации: профессиональные, материальные, социальные, социально-психологические и бытовые.

Таким образом, видно, что проблема компании – это адаптация не только профессионального работника, но  и молодого специалиста. Эта проблема очень распространённая и прослеживается в разных сферах организации. Этот многофункциональный процесс обязаны рассматривать со всех сторон. Процесс адаптации требуется не только от молодого специалиста пришедшего на работу, но и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

По мнению авторов, главной задачей является не адаптация работника, а адаптация молодого специалиста. Потому что пришедшему новому молодому специалисту сложнее выполнять работу на новом месте.

Таким образом, молодой специалист-это выпускник очного отделения высшего учебного заведение до 33 лет, трудоустроившийся в компанию в год окончания вуза и работающий по специальности, указанной в дипломе, не более 3х лет со дня трудоустройства.

В настоящее время в ОАО «Самаранефтегаз» работают 78 молодых специалистов (рис.1).

Из них по категориям  (чел.):

Рисунок 1 – Структура персонала по категориям

 Работа с молодыми специалистами в Обществе начинается с момента трудоустройства и предусматривает следующие  направления деятельности:

- адаптацию молодых специалистов к эффективной производственной деятельности;

- стажировки, и их защиту по окончании;

- развитие и  обучение молодых специалистов;

- выявление и развитие перспективных молодых специалистов с творческим и лидерским потенциалом;

- социальную поддержку молодых специалистов.

Пути решения проблемы чётко сбалансированы и решены.

В ОАО «Самаранефтегаз» успешно реализуется программа развития молодых специалистов  «Три ступени» – распределение мероприятий по  годам работы молодого специалиста (табл.1):

Таблица 1 – Мероприятия по работе с молодыми специалистами

В ОАО «Самаранефтегаз» для  молодых специалистов предусмотрена социальная поддержка, включающая следующие позиции:

1.        при отсутствии у работника жилья в регионе трудовой деятельности, ему возмещается стоимость найма жилого помещения;

2.        выплата надбавки молодым специалистам, работающим на рабочей должности.

С целью мотивации молодых специалистов 3-го (последнего) года работы в статусе «молодой специалист» и молодых сотрудников, вышедших из статуса «молодой специалист» в течение 2 лет в условиях отсутствиях инженерных вакансий, разработана программа надбавок.

При оценке молодых сотрудников данной категории учитываются следующие показатели:

- успешное выполнение возложенных обязанностей;

- активное участие в жизни молодых специалистов (достижение результатов на научно-технических конференциях, участие в инициативах Совета молодых специалистов);

- достижение результатов в корпоративных конкурсах («Лучший по профессии», «Лучший мастер Общества», «Роснефть зажигает звезды», Спартакиада).

В ОАО «Самаранефтегаз» функционирует Совет молодых специалистов, который избирается сроком на один год из числа молодых специалистов, успешно выполняющих производственные задачи и активно участвующих в деятельности Общества.

Программу адаптации новых сотрудников необходимо разрабатывать по пунктам, и в лучшем случае усовершенствовать и постоянно корректировать. В дальнейшем случае она может стать частью культуры организации.

Таким образом информационная технология — это деятельность, которая использует множество средств и методов сбора, обработки и передачи материала для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления. Инструментом ИТ являются: текстовые процессоры, электронные таблицы, системы управления данными, информационные системы функционального назначения и т.д. К основным видам ИТ относят: обработки материала, управление, автоматизированный офис, поддержка принятия решений и экспертные системы. [2, 3, 4]

Применения ИТ в образовании детей-инвалидов достаточно разнообразны, но в нашей статье мы выделим следующие направления их использования: ИТ в решении компенсационных задач, где применение технологий в качестве дополнительных устройств помогает учащимся, имеющим ограниченные способности, принимать участие в образовательном процессе; в решении коррекционных задач, которое улучшает возможности образовательного процесса в таких направлениях, как диагностика и мониторинг развития знаний и восстановление нарушенных функций; в решении докторальный задач, где использование ИТ как инструмента содействует пику реализации интеллектуального и творческого потенциала детей-инвалидов и создает условия для применения предпосылок обучения и контроля знаний; в решении коммуникативных задач, которые выступают единичным способом связи с внешним миром.[5]

Информационные технологии обладают широким спектром действия, поэтому их применяют в социальной работе с детьми- инвалидами. Инвалидность бывает разная, по слуху, по зрению и опорно- двигательному аппарату. Например, для детей- инвалидов по слуху само восприятие звуков доставляет удовольствие. Глухим детям нравится вслушиваться в музыкальные передачи, что имеет большое значение в их развитии. Для этого информационные технологии изменяют громкость определенных частот и аудиозаписей, что помогает адаптироваться ребенку с нарушением слуха. А также одним из методов, основанных на информационных технологиях является БОС- тренинг. БОС – метод, который позволяет показать пациенту на экране монитора или в аудио-форме текущих значений его физиологических показателей, определяемых клиническим протоколом. Не маловажную роль в образовании глухих детей играет Интернет. Они могут использовать чат- семинары, телеконференция, чат- консультации в режиме Off- line посредством электронной почты. А так же очень полезны видеоматериалы и анимация, связанные с изучением различных явлений и процессов. Анимации содержат гиперссылки, которые содержат части изображения, что очень важно при работе с детьми- инвалидами по слуху.

Для развития детей- инвалидов по зрению так же обширно применяют информационные технологии, например, электронные тренажеры, представляющих слабовидящему ребенку набор специальных упражнений, направленных на развитие функций цветовосприятия, зрительной фиксации и балансировки зрительных полей. Так же не обошел стороной детей с данными ограничениями и Интернет. При работе с ним используются технологии IP-телефонии, потокового аудио и материалы аудиофайлов. Не маловажную роль в системе обучения слепых и слабовидящих детей играет аудиоматериал. Он представляет собой аудиозапись с теорией учебного материала, основанную по подобию классического учебного пособия.

Для развития детей с нарушениями опорно- двигательного аппарата так же используется метод БОС по электромиограмме, позволяющая обучать ребенка, при помощи специальных устройств, произвольному управлению собственных двигательных единиц. За частую дети- инвалиды сталкиваются с проблемой одновременного нажатия нескольких кнопок клавиатуры, для этого используют специальные накладки, поверх стандартной клавиатуры, тем самым делая легче доступ к кнопкам.

Развитие информационных технологий повысило не только свободный доступ к информации, но и создало достаточно хорошие условия для усвоения полноценного образования для детей с ограниченными возможностями. Применение ИТ является неотъемлемой частью, которая помогает достичь больших успехов в учебном процессе. [6, 7, 8] Обладая огромным потенциалом для возмещения ограниченных способностей у детей- инвалидов, информационные технологии могут стать значительным дидактическим и коммуникационным инструментом, который способен создать основу для развития личности, тем самым помочь детям- инвалидам быть ближе к современному обществу.

Для улучшения жизнедеятельности детей с ограниченными возможностями в основном используются два подхода: дистанционные технологии и цифровые образовательные ресурсы. Дистанционные технологии основываются на самостоятельном обучении. Ребенок не имея возможности видеться с преподавателем, может быстро связаться с ним через телекоммуникации. Этот подход включает в себя различные кейсы, модульные и сетевые технологии, а также обучение на базе Интернет- технологий. ЦОР являются важным процессом в обучении детей- инвалидов за счет использования интерактивных и мультимедийных элементов, тем самым повышают уровень образования. На основе вышесказанного создаются различные центры. Один из таких центров под названием «Держи мою руку» был открыт в городе Мирном, он оснащен двумя современными компьютерами, всем необходимым периферийным оборудованием и программным обеспечением, которое помогает детям с легкостью пользоваться компьютером. [9, 10]

В современном мире дети с ограниченными способностями не всегда имеют возможность самостоятельно проходить обучение и переучиваться, этот факт вытесняет их за грань условий современной жизни. И если раньше причиной такого неравенства считалось происхождение, материальное положение, положение в обществе, то на сегодняшний день фактором такого расслоения является низкий уровень информационной культуры. Исходя из этого, можно сказать, что скоро судьба детей-инвалидов будет зависеть от того, насколько они будут способны быстро получать, пользоваться той или иной информацией.

Своевременная информированность детей, с ограниченными возможностями, позволит им реабилитироваться в обществе, поможет получать полноценное образование и активно принимать участие в жизни социума. В современных условиях этому способствуют именно информационные технологии.

В настоящее время люди не имеют возможностей, которые могли бы обеспечить таких детишек необходимым и свободным для них доступом к информационным технологиям. Поэтому это нужно развивать, стремиться и принимать соответствующие нормы для разработки программ для их реализации.

Для дальнейшей работы нам необходимо ввести некоторые термины, а именно:

Многонациональный персонал – это состав работников какого-либо учреждения, состоящий из сотрудников различных национальностей, имеющих свои особые традиции, ценности, порядки и религию.

Управление человеческими ресурсами – это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать для достижения стратегических целей организации [1].

В современном, достаточно глубоко интернационализированном, мире существует большое количество компаний, в которых персонал состоит из представителей разных стран и национальностей. Естественно возникают проблемы в управлении таким персоналом, особенно это проявляется в вопросах мотивации и контроля, поскольку именно здесь культурные особенности дают о себе знать особен­но сильно. Задача управленческого аппарата, включая HR-специалистов, в такой организации сводится к выработки такого плана, при котором представители различных культур смогут раскрыть свои лучшие стороны и при этом эффективно работать в команде с представителями других наций. Для решения этой проблемы ввелось понятие «кросс-культурный менеджмент», предметом которого является управление деловыми отношениями, возникающими на стыке  разных культур. Он включает в себя:

а) толерантное взаимодействие условий труда и успешного бизнеса на

пересечении различных культур;

б) регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде;

в) развитие кросс-культурной компетенции собственников бизнеса,

менеджеров, персонала.

Каждая корпорация выбирает свою стратегию поведения, методы кросс-культурного менеджмента и их реализацию. Крупные межнациональные компании, открывающие внешние (зарубежные) филиалы, адаптируются к новой культуре принимающей страны, при этом стараясь не потерять своих уникальных черт. Опыт крупных международных компаний показывает, что при правильной организации межкультурной коммуникации культурные различия могут превратиться в дополнительные возможности. Эти возможности можно разделить на следующие группы:

1. Возможности, связанные с формированием базы знаний коллектива, т.е. соединение знаний одной культуры к знаниям другой.
2. Расширение творческих возможностей коллектива.
3. Возможности, связанные с применением знаний, т.е. расширение альтернативных методов и способов применения знаний и др [2].

Успех в международном бизнесе основывается на способности понимать значимость воздействия культурных и институциональных различий и сглаживать их. В этой связи можно выделить и проанализировать такие основные препятствия взаимопонимания, как: 1) этноцентризм, 2) стереотипное восприятие, 3) искажение в восприятии реальности, 4) пренебрежение культурными нюансами и ситуационной спецификой.

Раскроем некоторые из них. Одним из самых известных барьеров, связанных с культурным непониманием, является этноцентризм, то есть восприятие идей, образцов поведения и практик других культур в терминах собственной культуры, суждения которых не позволяют справедливо оценивать другие культуры.

Одним из ярких проявлений этноцентризма является высокомерие в отношении языка, что очень выражено у англичан. Они привыкли, что все переговоры проходят на их родном – английском языке, и считают, что представители других стран обязаны «подстраиваться» под них.

Также одним из основных препятствий взаимопонимания является стереотипное восприятие, или стереотипизация – это процесс формирования устойчивого представления или образа каких-либо людей, событий, явлений. Если при общении с человеком другой национальности, расы, пола у нас возникают стереотипы по поводу него, или если мы считаем его неправильным или неполноценным в том или ином вопросе, то вряд ли мы достигнем общей цели нашей беседы, и, возможно, не сможем прийти к одному верному рациональному решению.

Национальная стереотипизация – это упрощенное, эмоционально окрашенное представление одного народа о другом или о самом себе.  Как правило, это достаточно сложный продукт развития той или иной культуры, политических событий и других процессов. Таким образом, национальный стереотип можно определить как предвзятое отношение к представителю той или иной нации, ведь то, что приемлемо для людей одной нации, нередко является запретом для другого [3].

Для эффективного управления процессом межкультурной адаптации необходимо выделить стадии восприятия «чужой» культурной среды. Чаще всего молодые и неопытные менеджеры испытывают, культурный шок при общении с иностранными партнерами в интернациональных организациях, то есть ощущают эмоциональный или физический дискомфорт, дезориентацию, вызванные попаданием в иную культурную среду, столкновением с другой культурой, незнакомым местом. Человек испытывает потрясение от новой культуры, ему трудно привыкнуть к новому окружению, которое, в свою очередь, может быть волнующим, стрессовым, непредсказуемым или вовсе может обмануть его ожидания.

При отборе кандидатов следует основываться не только на высоком уровне квалификации и результатах их деятельности в родной стране, но и учитывать такие характеристики и установки, как низкий уровень этноцентризма, желание работать в другой стране, поддержка супругой (супругом) и другими членами семьи нового назначения, свободное владение языком страны пребывания, опыт поездок в данный регион, умение контролировать стресс.

Назначение на должность с учетом совместимости наций. Культурная адаптация иностранного сотрудника проходит значительно быстрее, если экспатриант назначается работать в страну, культура и традиции которой похожи на его родную, и исторические, национальные и религиозные корни совпадают.

Предварительное обучение. Предварительное обучение предполагает подготовку экспатрианта к назначению в другую страну. Иностранный сотрудник обязан изучить язык данной страны, познакомиться с её географией, историей, религией, культурой, обычаями, политической обстановкой, экономическими условиями и климатом. Предварительная подготовка необходима для более легкой адаптации экспатрианта и его семьи в другой стране.

Ориентация и поддержка. После переезда сотрудника в новую страну, ему необходима помощь со стороны организации. Большинство компаний закрепляют за ним наставника, кем может являться экспатриант более высокого ранга, предшественник менеджера, местный сотрудник этой организации или местные группы поддержки. Основная задача этого этапа адаптации – оказание помощи при переезде и обустройству, ознакомление экспатрианта с культурой, обычаями, традициями, нормами поведениям, обучение языку.

Подготовка к возвращению на родину. Процесс возвращения на родину также требует специальной подготовки, так как сотрудник переходит из одной культуры в другую, и включает в себя разработку организацией политики репатриации и программ помощи возвращающимся работникам. Они предусматривают наличие материальной компенсации, потому что иностранные сотрудники лишаются заграничных привилегий и надбавок, включают планирование карьеры, обучение н другие мероприятия, направленное на ослабление реверсивного культурного шока [4].

В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание уделяется развитию у персонала многонациональных компаний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разработаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в разных культурах, сравнение культур с позитивной стороны, преодоление агноцентризма.

Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудниками мультинациональных компаний необходимо развивать культурную эмпатию. Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения общих целей создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игнорируется национальность и акцентируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников [5].

В компаниях, занимающихся международным бизнесом но всему миру, идет подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к работе в нескольких разных культурах. Как правило, транскультурные менеджеры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное взаимодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению эффективности деятельности компании.

В заключении хочется сказать, что процесс адаптации новых иностранных сотрудников в компании – это очень важный и ответственный процесс, влияющий на многие аспекты деятельности компании. Прежде чем прийти в работать в иностранную организацию, экспатрианту следует ознакомиться с традициями, обычаями, культурой, политической обстановкой, экономическими условиями новой страны, ведь это необходимо для ослабления неблагоприятных последствий культурного шока для самого экспатрианта и его семьи.

Управление персоналом – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование в процессе трудовой деятельности [1].

Как известно, основные черты японской системы управления определяются некоторыми особенностями, важнейшими из которых является система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

По своей структуре японское общество однородно и пронизано духом коллективизма [2]. Японцы всегда ассоциируют себя с определённой группой. В Японии личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность в составе целого. Принципы управления в японском менеджменте находятся в полном соответствии с исследованиями Э. Мэйо, который показал, что работа есть групповая деятельность. Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как совокупность воздействующих извне идей и культурных традиций страны.

Рассмотрим некоторые особенности трудового поведения и управления персоналом в Японии [3].

Японцы допускают в жизни организации некую неопределенность, двусмысленность, несовершенство. Они чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому работники предприятий Японии готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на самосовершенствование, совершенствование других людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом. Японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», в соответствии с которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

Как правило, менеджеры в Японии не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать отчуждение от коллектива. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждение осуществляется за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу. Вознаграждения бывают следующих видов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне редко и неохотно. Особое внимание уделяется самосознанию рабочих и поэтому используется так называемая «тактика лозунгов», побуждающая их постоянно повышать дисциплину. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы они работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют специальную технику управления кадрами, в составе которой находятся эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности трудовой деятельности. Японские рабочие трудятся методично и преданно, они пунктуальны. У японских рабочих очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством и получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы, чувствуя себя несчастливыми в случае неудачи.

В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как в ходе группового обсуждения поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные цели и приступает к их выполнению. Японцы очень восприимчивы к новым идеям. Как правило, они учатся на чужих ошибках и извлекают выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически изучают зарубежный опыт, заимствуя и быстро усваивая новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению различного рода новшеств.

Основной объект управления в Японии – персонал предприятия. Цель японского менеджмента – повышение эффективности работы предприятия путем роста производительности труда сотрудников. Особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что только непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может значительно улучшить показатели своей работы.

Характерные признаки японского стиля управления – доверительная, дружеская обстановка в коллективе, гарантии занятости, уверенность в стабильности. Отсутствие страха и неуверенности в завтрашнем дне позволяет сотруднику мыслить нестандартно, экспериментировать и развиваться в разных направлениях. В Японии существует уникальное явление – система пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Данная система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. В современных условиях сохранить систему найма в первоначальном виде, т. е. гарантировать каждому вновь принятому работнику постоянную занятость на одном и том же предприятии вплоть до его ухода на пенсию, становится всё сложнее. Для выхода из сложившейся ситуации предпринимаются попытки модернизировать систему пожизненного найма. Используются такие варианты ее изменений, которые предусматривают снижение возрастного уровня, до которого работнику гарантируется постоянная занятость. Конкретные формы найма рабочей силы на фирмах Японии в современных условиях можно разделить на две группы:

1. Обычная форма найма, как правило, применяется в случае расширения производства. Она не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Эта форма найма даёт возможность фирме свободно и быстро регулировать количественный и качественный состав наёмного персонала.

2. Гибкой формой, относящейся к этой же категории, является повторный (или вторичный) найм на новых условиях ранее уволенного сотрудника. В этом случае сотрудникам не предоставляется никаких гарантий и обязательств со стороны предприятия. Заработная плата может быть занижена, а увольнение – состояться в любое время.

На японских предприятиях господствует гласность и прозрачность взаимоотношений на всех уровнях. Все сотрудники имеют неограниченный доступ к информации о политике, стратегии развития и ценностях компании. Особое внимание уделяется сбору и анализу информации. При составлении документов все цифры тщательно анализируются, делаются выводы, что ведет к улучшению качества работы и обслуживания и недопущению повторных ошибок. На японских предприятиях действует более мягкий подход к субординации. Управленцы постоянно присутствуют в производственных цехах, они доступны, к ним всегда можно обратиться за советом. В практике внутрифирменного менеджмента применяются коллегиальные решения. Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты. Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы [4]:

1. Зависимость оплаты труда от стажа работы. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, производительнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

Как правило, решение об увеличении заработной платы принимает непосредственный руководитель подразделения.

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т. д.

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется так называемая система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от изменения себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.

В японских фирмах бытует мнение о том, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для ее освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Набор сотрудников в японских компаниях проводится преимущественно в начале финансового года (апрель), непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор равен 3-4% от общей численности персонала, при том, что текучесть кадров составляет 2-3%. В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма. Основными способами отбора персонала являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии. При приеме на работу особое внимание также уделяют личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор происходит по результатам эссе, посвященных видению претендентов своего места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе в ходе собеседований выявляются и оцениваются по 5-балльной шкале личностные характеристики потенциального работника. Минимальные требования – 3-4 балла. В последние годы практикуется применение дополнительного этапа – деловой игры со студентами, в ходе которой моделируется деятельность торговых компаний. Особое внимание в Японии уделяют адаптации специалиста. Проводятся программы воспитания корпоративной культуры, преданности имиджу компании, чувства гордости за свою организацию. Корпоративный дух фирмы возникает за счет посвящения работника в дела компании, приобщения к ее атмосфере, выполнения миссий и задач. У каждой организации есть своя рабочая форма, девиз или гимн, ритуалы, методы проведения конференций. Довольно часто вновь принятые на работу молодые сотрудники компании живут в ее общежитиях несколько лет с целью более качественного прохождения процесса адаптации персонала [5].