Системы класса ERP являются эффективным инструментом управления предприятием, охватывающим все основные бизнес-функции предприятия. Так, при успешном внедрении ERP предприятие может получить массу весомых конкурентных преимуществ, будь то оптимизация производственных операций, сокращение времени обработки заказов, лучшее управление запасами или что-либо другое. Но все это верно лишь для случаев успешного внедрения. К несчастью, проекты внедрения ERP не редко заканчиваются неудачей. Исходя из данных исследования 555 выполненных внедрений ERP-решений фирмы «1С» в 2010-2013 где обозначено, что только 66% проектов уложились в срок и 78% проектов уложились в бюджет [1], можно сделать вывод о том, что на сегодня проведение внедрения систем класса ERP еще далеко от идеального и задача его улучшения является весьма актуальной.

Рассматривая зарубежный опыт применения ERP-систем, можно увидеть схожую картину. Так согласно отчету «ERP Report 2016» компании Panorama Consulting Solutions [2], доля проектов за 2015 год, в которых было получено менее чем половины от запланированных выгод проекта, составила 46%. При этом, в течение последних четырех лет, общая стоимость проектов снизилась (с $7.1M до $3.8M), а доля респондентов, испытывающих перерасход бюджета увеличилась (с 53% до 57%). Среди основных причин перерасхода бюджета были выделены следующие: расширение рамок первоначального проекта (24%), непредвиденные технические или организационные вопросы (21%), проблемы кадрового обеспечения проекта (19%). Касаемо же причин превышения сроков: вопросы сбора данных (15%), расширение рамок проекта (14%), организационные и технические вопросы (по 12%). Главный вывод данного исследования, который во многом объясняет малое количество успешных ERP-проектов: лишь 20% респондентов заявили о том, что уделяли интенсивное внимание управлению организационными изменениями при внедрении ERP, в то время как 52% уделили этому важному аспекту умеренное внимание, остальные же практически вовсе не занимались управлением изменениями.

Влияет ли на успешность ERP-проекта выбор платформы от того или иного поставщика? Согласно статистике отчета «Clash of Titans 2016» [3], где поставщиков на рынке распределили по чистоте их выбора среди опрошенных компаний, можно сделать вывод, что компании применяющие системы SAP, Oracle, Microsoft Dynamics или Infor продолжают сталкиваться с увеличением сроков, непредвиденными расходами по проектам, сбоями в эксплуатации и относительно низкими объемами достигаемых выгод. Эти проблемы не обязательно связаны с программным продуктом или поставщиком, а скорее больше зависят от самой компании. Компании, которые не в состоянии должным образом подготовиться к внедрению ERP, с точки зрения людей и процессов, всегда будут испытывать трудности в достижении рентабельности инвестиций от их ERP-системы, независимо от её сложности.

Говоря же о платформе 1С, стоит выделить конфигурацию «1С:ERP Управление предприятием 2» (1С:ERP). Данное решение позиционируется как ERP-система и не только для производственных предприятий, а для любых крупных предприятий и холдинговых компаний. Нацелено на автоматизацию задач управления предприятием, процессами, персоналом. Укрупненно перечень подсистем 1С:ERP и их взаимосвязи можно представить в виде следующей схемы (рис. 1) [4].

Рисунок 1. Взаимосвязь подсистем 1С:ERP

Стоит отметить, что в комплект решения также входит «Система проектирования прикладных решений» предназначенная для проектирования прикладных решений (конфигураций) на платформе 1С. Данная система позволяет охватить следующие этапы внедрения: описание автоматизируемых процессов, создание логической модели проектируемой системы, разработка архитектуры, проектирование детальных сценариев работы пользователей, разработка прав доступа, подготовка справки, работа с требованиями, управление проектом и изменениями и работу с ошибками

Согласно опубликованной статистике [5], только чуть больше 40% проектов внедрения ERP-систем на платформе 1С уложилось точно в срок, и 48% уложилось в бюджет. Причем отклонений более чем на треть, как по срокам, так и по бюджету, наблюдалось только у около 1% проектов. Там же был проведен анализ ключевых показателей сопоставимых проектов внедрения 1С:ERP от «1С:Управление производственным предприятием» и было обнаружено, что никаких существенных отличий по ключевым параметрам (сроки, бюджеты, удовлетворенность) нет. Что может лишний раз говорить о том, что успешность внедрения слабо зависит от внедряемого решения.

Интересен также проект внедрения 1С:ERP компании «Евраз» [6]. Для него ставились следующие цели: построение единой ИТ системы, сокращение подготовки финансовой отчетности по результатам месяца с 25 до 10 дней, повышение производительности и облегчение процесса сопровождения, выполнение требований к непрерывности бизнеса (RTO, RPO), сокращение времени операций при взаимодействии с клиентом. Проект длился около двух с половиной лет, объем проектного решения составил более 850 страниц, количество автоматизированных рабочих мест – 1800. В итоге, цели проекта были достигнуты, появилась возможность начать вести оперативную деятельность компании. Из проблем проекта было отмечено, что требования настолько быстро менялись и когда дело доходило до реализации всех проектных решений, часть из них становились неактуальными, и по сути очень много времени было потрачено на ненужные работы. Докладчиком было сделано предположение, что этих ошибок можно было бы избежать, если бы было проведено типовое внедрение с минимальными изменениями, а затем по agile принципам делалось постепенное улучшение. Из чего можно сделать вывод, что в данном проекте не уделялось достаточного внимания управлению требованиями.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать предположение, что бизнес-ориентированное управление изменениями становится предпочтительным подходом для проектов внедрения ERP-систем. Следует учесть, что наблюдается некоторая путаница понятий «управление организационными изменениями» и тем, что в ИТ называется «управление изменениями» как часть процессов ITIL (наряду с управлением конфигурациями, управлением релизами и т.д.). Вместо того, чтобы рассматривать изменения ERP-системы отдельными событиями, было бы вернее считать их частью целого ряда процессов. Для решения подобного рода задач производители корпоративных систем управления начинают поставлять очередную волну технологических решений, основанных на управлении изменениями для корпоративных приложений, называемых «Application Lifecycle Management» (или просто ALM) [7].

Управление жизненным циклом приложений (ALM) – это процесс управления программными приложениями от их первоначального планирования до изъятия из эксплуатации т.е. от зарождения бизнес-идеи до момента, когда приложения больше не несут никакой коммерческой ценности, и удаляются из услуг. Жизненный цикл приложения включает в себя весь промежуток времени в течение которого компания тратит деньги на этот актив. ALM представляет собой набор заранее определенных процессов, которые начинаются где-то в бизнесе, как идея, потребность, вызов или риск, а затем проходят через различные фазы развития, таких как определение требований, проектирование, разработка, тестирование, развертывание, выпуск и поддержка, охватывающие весь жизненный цикл продукта. На протяжении всего процесса ALM, каждый из этих этапов тщательно проверяется и контролируется, а затем любые изменения должным образом отслеживаются и документируются в приложениях [8]. О важности использования таких систем говорит и один из аналитиков Gartner в своей статье [9]. Рассуждая о сценарии постмодернистской эры ERP, согласно которому ERP-системы будут размещаться в облаках и состоять из постоянно меняющихся модулей от различных поставщиков из-за поиска лучших решений, приведет к тому, что компании по сути будут в состоянии вечного внедрения ERP, и использование ALM инструментария будет необходимым условием, если они хотят справится с потоком постоянных изменений.

Таким образом, как показал проведенный анализ, проблема внедрения ERP-систем лежит в большей степени в организации самого проекта, а именно в части управления изменениями. Причем это справедливо как для зарубежных решений, так и для решений на платформе 1С, так как успех проекта слабо зависит от внедряемого решения. Для комплексного решения данной проблемы следует применять подход к внедрению через процесс управления жизненным циклом приложения. Для платформы 1С инструментом для реализации такого подхода может служить решение «Система проектирования прикладных решений». Анализ эффективности применения решения «Система проектирования прикладных решений» для совершенствования проектов внедрения ERP-систем на платформе 1С на основе подхода управления жизненным циклом приложений станет объектом следующего исследования в рамках магистерской диссертации.