Перевод российской экономики на инновационный путь развития в ситуации экономического и демографического кризиса обостряет проблему качества трудовых ресурсов, как одного из главных условий конкурентоспособности предприятий.

Работодатели все отчетливее осознают, что содействие развитию национальной системы квалификаций, совместная  работа, как со сферой образования, так и со сферой труда, над системой оценки квалификации работников и выпускников образовательных учреждений, частно–государственное партнерство в развитии имущественных комплексов образовательных организаций, другие направления сотрудничества – являются не только важной социальной задачей, но и вполне прагматичным экономическим стимулом.

Основной движущей силой развития сотрудничества является обоюдная заинтересованность государства, профессионального образования и бизнеса в подготовке профессиональных кадров, чьи знания, умения и профессиональные компетенции отвечают требованиям современной инновационной экономики. Подготовка профессиональных кадров для такой огромной и многоликой страны как Россия не может быть обеспечена усилиями только государства или только бизнеса. Необходимо эффективное и ответственное сотрудничество всех заинтересованных сторон: государства, образования и бизнеса.

Проблема несбалансированности ранка труда РФ приобретает принципиально важное значение в современных условиях. Рост открытости национальной экономики, растущая мобильность финансовых ресурсов и трудового потенциала вынуждают к принятию радикальных мер по обеспечению воспроизводства трудовых ресурсов и их соответствия требованиям конкурентоспособных предприятий.

Проведенный в ходе исследования анализ рынка труда на примере специальности «Менеджмент организации» свидетельствует о неравномерном движении трудового потенциала, входящий и выходящие потоки рынка труда имеют различные характеристики (по количеству, кадрово-квалификационному, половозрастному составу и проч.), а также о рыночном дисбалансе, который заключается в несоответствии спроса на труд анализируемых специалистов и предложения. На начало 2013 г. в РФ совершенно обособленно решаются отдельные вопросы, касающиеся воспроизводства трудового потенциала (демографическая политика, политика занятости, образовательная и молодёжная политика и проч.), но отсутствие комплексного подхода не позволяет решить проблемы существующего дисбаланса. В результате нерешенности проблемы ежегодно по всей стране выпускаются специалисты разной направленности, но только часть из них находит трудоустройство, вливается в деятельность компании-работодателя, способствует ее успешному развитию и получает при этом достойный уровень заработной платы. При этом 64% выпускников по специальности «Менеджмент организации» нуждается в помощи по трудоустройству. Причиной сложившейся ситуации служит именно несоответствие специалистов-менеджеров, которых выпускают ВУЗы, и специалистов, которых хочет иметь у себя бизнес. Так несоответствия проявляется, как в качестве профессиональных теоретических знаний и умений выпускников, так в количестве выпускаемых специалистов. В основе возникших трудностей безусловно лежит отсутствие связи государства и бизнеса (определение количества выпускаемых специалистов), бизнеса и образования (совместная разработка профессиональных стандартов образования), образования и государства (поддержка функционирования ВУЗов, обеспечение приоритетных направлений развития науки).

Примерами плодотворного сотрудничества бизнес-структур, учреждений высшего образования и государства являются развитые страны. Так, в Великобритании успешным проектом установления партнерских отношений является Сообщества Фарадея, представляющие собой разветвленную сеть организаций,  включающие фирмы,  торговые ассоциации, исследовательские бюро, университеты. В США специально создан Национальный научный фонд для стимулирования исследовательской деятельности, его цель дать возможность малому бизнесу получить источники финансирования для начала новых проектов. Использование подобного опыта с определенной адаптации возможно и в России. Это становится возможным через формирование модели взаимодействия образования, государства и бизнеса.  В этой модели бизнес совместно с государством создают совокупный спрос на трудовой потенциал, определяя основные количественные и качественные требования к нему. Государство  определяет число бюджетных мест, осуществляет финансирование образовательных учреждений, разрабатывает государственные стандарты и нормативно-правовые акты. Образование и наука, наряду с этим, обеспечивает подготовку специалистов, соответствующих выдвинутым требованиям бизнеса, то есть совокупное предложение. Особенность предложенной модели состоит в уникальном сочетании трех ключевых составляющих: целевых контрактов, непрерывного опережающего образования и  определения приоритетных направлений развития экономики. Использование целевых контрактов позволит подготовить специалистов с высшим и средним профессиональным образованием имеет целью обеспечить предприятия, организации и учреждения высококвалифицированными кадрами.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность процесса взаимодействия государства, образования и бизнеса определяют новизну предлагаемой модели. Основным результатом, имеющим элементы научной новизны, является комплексный подход к формированию взаимосвязи между рассматриваемыми субъектами. Государство, образование и бизнес должны функционировать в постоянном взаимовлиянии и взаимной поддержки, задавая тем самым темп развития экономики и государства в целом. Это уникальная модель позволяет увязать разнонаправленные на первый взгляд сферы жизни общества в единое направление, а также ликвидировать важнейшие проблемы рынка труда: несоответствие спроса и предложения, безработицу.

Реализация предложенной модели в условиях Российской действительности позволит сделать рывок к инновационному развитию государства, создаст условия для предвосхищения потребностей мировой экономики, позволит образованию и науке задавать вектор дальнейшего перспективного развития производств.

Результаты исследования имеют научную ценность и практическое значение. Практическая значимость состоит в том, что они могут быть использованы для разработки методики анализа и прогнозирования  основных показателей рынка труда, при разработке и реализации комплекса мер государственной политики занятости по уменьшению структурной несбалансированности рынка труда, по обеспечению экономики качественным трудовым потенциалом.

Делегирование полномочий как один из рычагов эффективного управления

Результативность деятельности подчиненных доказывает заслуги руководителя, способного грамотно и рационально организовать процесс управления персоналом. Штат сотрудников, работающих под руководством талантливого менеджера – это работники, заинтересованные в продвижении компании и эффективности процесса труда. В свою очередь каждый руководитель обязан обладать искусством делегирования (перепоручения). Делегированием можно назвать процесс организации работы сотрудников путем распределения между ними некоторых задач из ведения руководителя.[1, с. 11]

Процесс перепоручения основывается на выделении диапазона делегирования (или диапазона действий). Диапазон действий необходимо определять, основываясь на цели компании, ее задачи и стратегию развития. Важность определения диапазона делегирования неоспорима, т.к. этот процесс четко определяет задачи, стоящие перед подчиненными, границы передаваемых полномочий и ответственности за результат их деятельности.

Вместе с делегированием определенных задач, руководитель обязан наделить сотрудника необходимыми для их решения полномочиями, а значит, и дополнительной ответственностью.

Передача полномочий – неотъемлемая часть процесса перепоручения. Для достижения эффективного сотрудничества с работником руководителю необходимо основываться на принцип соответствия, сущность которого заключается в наделении работника необходимыми полномочиями (правом принимать управленческие решения, использовать и распределять ресурсы, а также управлять действиями других сотрудников организации) для решения тех или иных задач.

Но так как процесс делегирования является двусторонним, руководителю необходимо учитывать согласие и готовность сотрудников принять определенные полномочия. Работник имеет право отказаться от выполнения управленческих задач, закрепленных за руководителем, и тогда процесс делегирования осуществляться не будет. [2, с. 207]

Как отмечалось ранее, вместе с новыми полномочиями, работник приобретает и дополнительную ответственность, которую можно определить как обязательство исполнения перепорученной данному сотруднику работы, а также способность нести ответственность за результаты своей трудовой деятельности. Однако, частичная передача руководителем своих функций подчиненным, не снижает уровня его личной ответственности. Таким образом, ответственность руководителя можно охарактеризовать как способность начальника отвечать за труд своих подчиненных.

Создание идеальной модели управления: формулы
эффективного делегирования

Зачастую, менеджеры стараются не прибегать к использованию делегирования полномочий, руководствуясь фразой Фердинанда Порше: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Ориентируясь на данное правило, совсем скоро менеджер будет тонуть в количестве требующих решения задач и столкнется с возможностью не только потерять авторитет своих подчиненных, но и рабочее место. Именно поэтому такой подход к организации труда подчиненных является абсолютно неправильным. Но далеко не всегда причиной неэффективной работы сотрудников является желание руководителя сделать все самому.

Существует также ряд причин нежелания руководителя делегировать какие-либо задания. Например: 1) недоверие менеджера сотрудникам и неуверенность в качестве выполненной ими работы; 2) страх перед потерей авторитета и места работы в связи с наработанными высокой квалификацией и опытом своих подчиненных, а также неспособностью качественного выполнения функции контроля; 3) неумение руководителя четко определять диапазон действий и желаемых результатов; 4) дефицит времени у руководителя для проведения обсуждений хода реализации задач и дополнительного обучения работников; и другие.

Так как же добиться высокой эффективности работы? Для оптимально успешного применения в деятельности организации «делегирования» нужно следовать некоторым правилам:

1)     В первую очередь, следует осуществлять процесс перепоручения необходимо провести анализ сильных сторон каждого из сотрудников, тем самым определить спектр задач, с которыми каждому их них посильно справиться без проведения углубленного коучинга.

2)     Четко очертить границы передаваемых полномочий и ответственности за делегированные задачи, а так же определить временные диапазоны выполнения работы и формат предоставления ее результата. В основе выполнения работы должно находится понимание ее результата и степень ответственности (санкций) за ее ненадлежащее выполнение в указанные сроки.

3)     Руководитель должен внимательно отслеживать ход реализации поставленной задачи и, при необходимости, принимать личное участие в достижении результата. Также одним из эффективных способов реализации поставленной задачи является совместная работа, то есть выделение заранее оговоренного времени для обсуждения с сотрудником процесса реализации задачи и результатов его работы;

4)     Также важным условием эффективной работы сотрудника является его поощрение. Похвала со стороны руководства усилит мотивацию сотрудника и побудит к инициативе.

С целью получения информации по вопросу делегирования в компаниях мною был проведен опрос среди владельцев малого и среднего бизнеса. Одним из вопросов анкеты была оценка руководителем степени своей загруженности на рабочем месте. (Диаграмма 1).

Данные, полученные по итогам опроса, показали, что 40% опрошенных респондентов смогли организовать труд своих подчиненных путем делегирования различного рода задач. Также была выявлена следующая тенденция: в случае следования руководителем всем описанным выше правилам, сотрудники фирмы стали внимательнее и ответственнее относиться к поставленным задачам. Таким образом, улучшилось качество работы коллектива в целом, и увеличилась производительность труда. Полученные результаты лишь еще раз подтверждают эффективность данного метода.

Диаграмма 1.

Заключение

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что, следуя одновременно ряду правил, любой руководитель сможет приблизиться к идеальной модели управления и, тем самым, не только повысить продуктивность и качество деятельности сотрудников, но и, путем грамотной мотивации, добиться от них рационализаторской инициативы, а также поднять степень их ответственности за результат работы, благодаря чему руководитель получит дополнительное время, крайне необходимое для стратегического планирования развития организации.

Выгодной особенностью исследуемого нами предприятия является то, что вместе с организацией обязательных стандартизированных услуг для определенной категории граждан, ограниченных законодательством, в рамках частного дома-интерната существует возможность и необходимость совершенствования и изменения форм, направлений и методов организации социальных услуг,  ситуативно ориентируясь на потребности и желания клиента, а также цели и задачи предприятия.

Для построения организационных аспектов при производственно-коммерческой деятельности предприятия по оказанию социальных услуг, процесс организации услуг был представлен на рисунке 1 в виде теоретической модели.

 Рисунок 1 – Теоретическая модель организации социальных услуг на предприятии частной формы собственности

Стационарное социальное обслуживание включает меры по созданию для граждан указанной категории наиболее адекватных их возрасту и состоянию здоровья условий жизнедеятельности. Здание, прилегающая территория, инфраструктура, планировочные решения, санитарные и медицинские помещения, помещения организации питания, отдыха и проживания должны соответствовать физическим показателям клиента и отвечать запросам получателей услуги.

Продолжительность и периодичность взаимодействия с клиентом при организации услуг зависит также от возможностей предприятия предложить такую форму оказания услуг, которая полностью удовлетворяет потребности клиента. Одна из основных задач при организации социальных услуг относительно временной переменной – создание таких условий, при которых клиент, пользующийся услугами краткосрочного или временного характера, перешел в разряд клиентов, обслуживаемых на постоянной основе.

Клиент – ключевой субъект при организации социальных услуг. Ими являются люди, достигшие пенсионного возраста и инвалиды, нуждающиеся в посторонней помощи. Клиентом дома-интерната может быть человек, сохранивший способность к самообслуживанию, одинокий, утративший социальные связи или нуждающийся в социально-психолого-педагогической поддержке. Отношения с клиентом строятся на договорной основе. Наряду с договором по оказанию услуг (на условиях полной или частичной оплаты) используется договор ренты. При заключении договора ренты менеджер организации может использовать рентное имущество клиента для получения дополнительного или основного (в целях оплаты оказываемых услуг) дохода.

С целью формирования оптимальной структуры организации сотрудники предприятия в нашей модели разбиты на 4 сектора: медицинский и технический, пищеблок и сектор узких специалистов.  В связи с тем, что клиенты дома-интерната – пожилые люди и инвалиды, нуждающиеся в медицинском наблюдении и специализированном  медицинском обслуживании, в доме-интернате присутствует медицинский сектор. Руководитель данного подразделения – врач-терапевт, который осуществляет медицинское наблюдение клиентов, проводит необходимые обследования, осуществляет назначение лекарственных препаратов и контроль состояния здоровья обслуживаемых. Данный специалист входит в штат сотрудников дома-интерната и руководит работой медперсонала – медицинских сестер и сиделок, а также сестры-хозяйки и санитарок.

Медицинская сестра выполняет следующие функции: осуществление ухода за больными, оказание доврачебной медицинской помощи, проведение простейших анализов, забора материалов для исследований, проведения стерилизации инструментария, перевязочных средств и предметов ухода за больными, контроль за расходованием лекарств, их учет хранение и использование. Сестре-хозяйке поручается: прием, учет и обеспечение отделения санитарно-гигиенической одеждой, средствами индивидуальной защиты и твердым инвентарем; контроль за расходованием электроэнергии и воды, состоянием санитарно-технических принадлежностей, исправностью оборудования и инвентаря; обучение младшего медицинского персонала санитарно-гигиеническими правилам и контроль за соблюдением этих правил. Сиделки и санитарки являются младшим медицинским персоналом. Сиделка осуществляет круглосуточное медико-социальное наблюдение и уход за пожилыми людьми и инвалидами. Санитарки занимаются созданием в помещении гигиенической обстановки, наблюдением за больным, оказывают помощь сиделке и медсестре в проведении профилактических и лечебных мероприятий.

При организации стационарного обслуживания предусматривается организация питания. Осуществляет данную услугу следующий сектор – пищеблок. Руководитель производственно-хозяйственной деятельности подразделения – заведующий производством (шеф-повар). В штате также предусмотрена ставка кухонного работника, основными направлениями деятельности которого является мытье посуды, содержание в чистоте и порядке кухонного инвентаря и оборудования. Количество штатных единиц в этих секторах зависит от количества и потребностей клиентов.

Сотрудники третьего, хозяйственно-технического сектора не являются непосредственными субъектами оказания услуг клиенту, однако сектор необходим для обслуживания  процесса предоставления услуг. Руководит сектором заведующий хозяйством, главная функция которого – обеспечение хозяйственного обслуживания организации и его подразделений, а также руководство  работой обслуживающего персонала: водителя, рабочих по комплексному обслуживанию, младшего технического персонала. Сотрудники охраны могут входить в штат предприятия, рациональное использовать услуги охранной организации.

Сотрудники вышеуказанных трех секторов подчиняются руководителю подразделения, и выполняют свои функции согласно локальных нормативно-правовых актов: Уставу дома-интерната, положению о подразделении, должностных инструкций и иных. Руководители секторов подчиняются непосредственно руководителю организации и осуществляют взаимодействие с руководителями структурных подразделений по вопросам, входящим в их компетенцию.

Четвертый сектор сотрудников предприятия состоит из узких специалистов, работа которых связана как с обслуживанием  процесса предоставления услуг, так и непосредственным оказанием услуг клиенту. В нашей модели предусмотрены: юрист, бухгалтер и экономист, маркетолог, психолог и специалист по социальной работе.

Организация деятельности предприятия по оказанию услуг строится на основе и в соответствии с законодательными и нормативно-правовыми  актами.  Юрист обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации и защиту ее правовых интересов, осуществляет контроль за соответствием требованиям законодательства локальных актов нормативно-правового характера, подготавливаемых в организации, а также участвует в подготовке этих документов, осуществляет разработку и контроль нормативно-правовой базы при взаимодействии предприятия со сторонними организациями. Непосредственным субъектом оказания услуг клиенту юрист является при осуществлении документально-правового оформления отношений организации и клиента (заключения договоров), а также при оказании консультативных услуг клиентам.

При организации услуг одной из основ осуществления анализа и планирования является учетная политика предприятия. Бухгалтер формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете данную политику организации, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, осуществляет контроль над движением имущества и выполнением обязательств, над рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

В процессе организации социальной услуги, необходимо привлечение экономиста, так как учетная политика, проводимая бухгалтером, не предполагает выполнение анализа и проектирования эффективной экономической политики в организации. В обязанности экономиста входит выполнение   работ   по   осуществлению  экономической   деятельности предприятия,   направленной   на  повышение   эффективности   и   рентабельности, качества оказываемых  и освоение новых видов услуг, достижение высоких  конечных  результатов  при  оптимальном   использовании   материальных, трудовых и финансовых ресурсов; подготовка  исходных данных для составления проектов хозяйственно-финансовой,  производственной   и   коммерческой   деятельности  (бизнес-планов) предприятия, осуществление контроля финансовой стороны внедрения бизнес-планов, а также ведение экономического   анализа   хозяйственной   деятельности предприятия.

Для осуществления маркетинговой деятельности на предприятии нами введена должность социального маркетолога. Работу в области маркетинга услуг охарактеризуем как комплексную, программную деятельность специалиста на рынке услуг, интегрирующую в себе процесс создания и производства услуги, а также доведения ее до потребителя на основе изучения потенциального и реального спроса потребителей и конкретных рыночных условий [4, с. 229]. Основываясь на исследование Климовой Н.В., нами определены функции маркетолога: проведение комплексного исследования рыночной ситуации; сравнительная оценка емкости рынка услуг; оценка рисков и последствий предпринимательской деятельности; анализ динамики спроса на услуги и его прогноз; разработка стратегии маркетинга ценовую, сбытовую, ассортиментную, рекламную политику, организацию коммуникаций; оценку правильности выбранной стратегии и материализации поставленных целей и задач.

Организация социальных услуг, особенно в стационарных условиях,  диктует необходимость проведения психологической работы с клиентами. Деятельность психолога в нашей модели предусматривает работу в трех направлениях: с клиентами, их близким окружением и работниками организации. Поведение пожилых людей и инвалидов часто бывает очень тяжелым, они неспособны к восприя­тию нового, к приспособлению в новых условиях. Главная задача психолога в доме-интернате – это определение психологического состояния человека. Поэтому много места в деятельности психолога занимает тестирование, исследование и работа по психологической адаптации в доме-интернате. При поступлении клиента в дом-интернат или при незначительных изменениях в поведении пациента волонтёры, медсёстры, врачи ставят об этом в известность психолога, который исследует состояние человека, даёт заключение и в зависимости от ситуации или пытается скорректировать поведение или рекомендует обратиться за помощью к психиатру. Большое значение имеет консультационная работа с родственниками и близкими людьми клиентов. Функциональные обязанности психолога также предусматривают работу с сотрудниками организации.

При организации социальных услуг в штате сотрудников введена штатная единица специалиста по социальной работе. Деятельность специалиста по социальной работе в первую очередь предусматривает непосредственное воздействие на клиента, направленное на успешную адаптацию и социализацию в доме-интернате в условиях изменении места и образа жизни. Специалист, как и психолог, работает не только с клиентом, но и с его окружением. В первую очередь имеет большое значение сохранение (восстановление) социальных связей при поступлении на обслуживание в дом-интернат. Также в обязанности специалиста входит социальное обеспечение клиента (вопросы получения пенсии, материальной помощи и иных социальных выплат), решение социально-бытовых проблем (обеспечение средствами реабилитации), социально-трудовая (трудовые мастерские) и социально-средовая (помощь в обучении навыкам самообслуживания) реабилитация, социально-психологическая, социально-педагогическая, консультационная, досуговая деятельность. Одной из функций специалиста по социальной работе является разработка и организация индивидуальной программы сопровождения клиента (ИПР).

Все специалисты, объединенные нами в четвертый сектор, в структуре организации занимают отличное от других положение. Данный сектор не имеет руководителя, каждый специалист подчинен руководителю организации. Предприятие по оказанию социальных услуг, в первую очередь, является субъектом хозяйствования, цель которого — получение прибыли и создание социально значимого продукта. Для достижения цели необходимо, чтобы все составляющие такого субъекта (отделы, сектора, сотрудники) работали слаженно и четко, действовали по проработанной и доведенной до них программе. Локальные нормативные правовые акты выступают в роли программ, определяющих правила поведения внутри организации при урегулировании различных вопросов, касающихся как проблем хозяйственной деятельности и ее обеспечения, так и взаимоотношений между субъектами этой системы [5, с.16].

Все работники организации принимаются на работу и увольняются приказом руководителя организации. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в процесс совместной работы. Организация деятельности сотрудников и система оказания услуг, происходит на основании локальных нормативно-правовых актов. В организациях издаются и действуют те локальные нормативные правовые акты, право на издание которых им предоставлено законодательством и учредительными документами (Устав, Положения, инструкции, правила и т.п.). Наниматель обязан организовать производственный процесс, создать надлежащие условия труда для сотрудников и обеспечить контроль за их работой и соблюдением ими установленных правил и норм труда. В этих целях разрабатываются и утверждаются такие локальные нормативные правовые акты, как Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о коммерческой тайне, штатное расписание, график трудовых отпусков, инструкции, правила, приказы, распоряжения, графики и распорядки. Трудовые отношения с сотрудниками организации строятся на основании заключения контракта или трудового договора между организацией (в лице руководителя) и работником. Управление персоналом является составной частью организации социальных услуг на предприятии.

Менеджер организации является центральной фигурой как при организации деятельности внутри предприятия, так и при взаимодействии с внешней средой. Внешняя среда предприятия охватывает широкий круг элементов, взаимосвязанных как с субъектом предпринимательской деятельности, так и между собой, образующее своеобразное системно организованное «пространство». Менеджер имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. В нашей модели представлены организации, взаимодействие с которыми осуществляется в нескольких направлениях, необходимых для организации социальных услуг в доме-интернате частной формы собственности.

Первое направление – сотрудничество. Организациями, с которыми менеджер организует взаимодействие в этом направлении, являются некоммерческие организации, учреждения образования, региональные органы и учреждения соцзащиты. Среди некоммерческих организаций предприятие организует сотрудничество:

с отделениями Белорусского общества Красного Креста – в области обмена опытом, предоставления гуманитарной помощи в виде продуктов питания, средств реабилитации и другой предусмотренной помощи дому-интернату на основе договора о сотрудничестве, а также отдельно клиентам как гражданам социально уязвимой категории;

с волонтерскими и конфессиональными организациями, национально-культурными сообществами;

с учреждениями образования – сотрудничество на договорной основе – учреждения высшего, профессионально-технического и среднего специального образования (организация прохождения практики, волонтерская помощь, социально-педагогическая, образовательная, трудовая деятельность);

с общеобразовательными учреждениями, детскими и юношескими творческими школами и студиями – организация досуговой, трудовой, творческой деятельности.

с органами и учреждениями социальной защиты – сотрудничество в области социального обеспечения клиентов, обмена опытом работы в социальной сфере.

Следующее направление – предоставление услуг. Для достижения поставленных целей предприятию необходимо создание и реализация четких и конкурентоспособных стратегий. Менеджер организации играет важнейшую роль в формировании стратегии организации. Руководством осуществляется стратегический менеджмент – формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий. Однако для принятия стратегических решений менеджеру необходима квалифицированная помощь специалистов [6, с.139].

Так как предприятие, для которого мы разработали модель, не является крупным, нецелесообразно включать в структуру предприятия отдел стратегического управления или развития. Однако, кроме маркетолога и экономиста, постоянно работающих на предприятии, необходима помощь иных специалистов. В нашей модели предусмотрено использование услугам фандрайзера, рекламного и рейтингового агентств  на краткосрочной договорной основе.

Внешнее окружение предприятия также составляют организации, взаимодействие с которыми непосредственно направлено на процесс производства услуг. Сотрудничество с ними менеджер также организует на договорной основе. В представленной нами модели это: строительные организации, предоставляющие услуги на постоянной или временной основе при проведении ремонта, строительстве дополнительных корпусов и пристроек, организации инфраструктуры дома-интерната (договор подряда); лизинговое агентство – приобретение оборудования или иного технического оснащения, аренда дополнительных зданий (договор лизинга), организации-поставщики – поставка необходимых товаров первой необходимости, продуктов питания, средств гигиены и прочего (договор поставок).

Сотрудничество с финансовыми организациями (банками) является неотъемлемой частью бизнеса. Такое сотрудничество предусматривает ведение кредитной политики, размещение депозитных вкладов (например, из доходов от аренды имущества по договору ренты с клиентами организации или размещение личных средств клиентов), проведение операций безналичного расчета.

Страхование является особым видом экономических отношений. Услуги страхового агентства также предусмотрены в нашей модели организации услуг. Сотрудничество может основываться на договоре с организацией (коммерческое страхование), и лично с клиентом дома-интерната (страхование имущества, жизни и здоровья, медицинское страхование как за счет средств организации, так и личных средств обслуживаемых).

Учитывая категории клиентов, одним из основных партнеров в процессе организации услуг в доме-интернате являются медицинские учреждения. Их представляют коммерческие и государственные учреждения здравоохранения, реабилитационные, физиотерапевтические, геронтологические центры. Основным направлением является обеспечение комплексного медицинского обследования, диагностики, консультация узких специалистов, стационарное медицинское обслуживание. Сотрудничество с медицинскими учреждениями реализуется на основе договора оказания услуг или по договору страхового обязательства.

Третьим направлением взаимодействия с организациями является контроль. Учреждения государственных министерств и ведомств осуществляют контролирующую функцию на основе законодательных и нормативно-правовых актов Республики Беларусь. Такими организациями являются учреждения министерств: юстиции, экономики, здравоохранения,  по труду, занятости и социальной защите, по налогам и сборам, жилищно-коммунального хозяйства, по чрезвычайным ситуациям и другие.

Особое место в разработанной модели организации социальных услуг занимает организация индивидуального сопровождения. В доме-интернате разработка ИПС является одной из функций специалиста по социальной работе. Программа, в зависимости от потребностей клиента, может быть психолого-педагогической, медико-социального, адаптационной, профилактической, коррекционно-развивающей и иных направлений. Организация данной услуги заключается в своевременном выявлении особенностей клиента, нуждающихся в корректировке, определении его потребностей, постановке социального диагноза (с участием психолога), определении узкоспециализированных профессионалов, помощь которых потребуется и формировании команды ИПС. Такая команда осуществляет индивидуальную программу сопровождения конкретного клиента в течение необходимого времени. Сотрудничество также строится на договорной основе с организацией (в лице менеджера) и командой ИПС, либо с каждым специалистом в отдельности. Такими специалистами могут быть юрист, реабилитолог, оккупационный терапевт, физиотерапевт, психиатр, нарколог, педагог и другие.

Конкуренты в модели обозначены обособлено. Это связано с тем, что в настоящее время в Республике Беларусь нет широкой практики домов-интернатов частной формы собственности. Конкурентами являются государственные дома-интернаты, которые организуют систему социальных услуг по модели и в условиях, отличных от тех, которые диктует частная форма собственности и рыночная форма организации услуг.

Таким образом, предоставленная модель фиксирует систему организации социальных услуг на предприятии частной формы собственности и определяет взаимодействие между субъектами во внешней и внутренней среде, а также дает возможность определить особенности организации социальных услуг в зависимости от времени и места.

Тем не менее, руководители должны нести личную ответственность за обновление своих навыков и знаний в течение всей трудовой жизни. Личное развитие – это непрерывный процесс воспитания, формирования и совершенствования навыков и знаний на протяжении всей жизни для обеспечения максимальной эффективности и постоянной возможности трудоустройства. [1, с. 79]

В информационном пространстве на данный момент есть множество способов для развития навыков и компетенций, поэтому при особом желании каждый из пользователей интернет-ресурсов может обучаться или совершенствоваться. В научной статье рассмотрены несколько направлений обучения, к которым прибегают наши современные менеджеры. Одним из наиболее часто применяемых методов приобретения новых знаний являются интернет-тренажеры и симуляторы. Подключив симулятор управленцы получают готовый виртуальный бизнес в мобильном устройстве, исполняют обучающие задания и миссии, управляют бизнес-процессами, экспериментируют, совершают ошибки и конечно развиваются.

Одним из достижений инновационных тренажеров это возможность создать собственную виртуальную модель бизнеса в реалистичной конкурентной среде. Именно благодаря такому механизму можно без особых затрат проверить на рентабельность свои идеи, бизнес-решения и гипотезы. Ещё один плюс такого направления в приобретении новых знаний и навыков управленцу это то, что есть возможность проверить в симуляторе идеи, которые хотелось бы реализовать в реальном бизнесе, тем самым минимизируя риски внедрения новых решений. И, конечно, обучение в таких приложениях – это нетворкинг, способ найти партнеров, единомышленников не только в своей стране, но и во всем мире.

Еще одним из популярных направлений самостоятельного обучения является решение кейсов. Кейс- это определенная ситуация, в которую необходимо войти управленцу и решить поставленные в ней задачи. Сборники с такими кейсами можно найти в неограниченном количестве и постоянно прорабатывать новые подходы к решению и выходу из таких ситуативных задач.

Следующее направления развития менеджера –это оффлайн и онлайн тренинги и мастер-классы. Тренинг – метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений, навыков и социальных установок. Главная задача тренинга – тренировка навыка. Результат тренинга – это не столько получение новой информации, сколько умение применять полученные знания на практике. Вторая задача тренинга – изменение внутреннего отношения к чему-либо. Важно, чтобы человек не просто умел что-то делать, а искренне желал этого и понимал важность своих действий.[2, с.211]

Сами по себе тренинги исследуют навыки и компетенции, необходимые для высокоэффективных менеджеров. Они включают в себя диагностические тесты, помогают участникам установить личные цели и задачи и позволяют им выполнять различные действия для развития своих навыков и способностей. Современные мастер-классы по саморазвитию для менеджеров направлены на то, чтобы дать участникам инструменты и методы, необходимые для достижения успеха в их роли. Помогая им развивать свои личные навыки и способности и тем самым помогая обеспечить успех вашей организации.[3, с. 162]

У онлайн направлений обучения менеджера существуют как положительные, так и отрицательные черты, нами были рассмотрены некоторые из них.

Из положительных можно выделить:

1. Невысокая стоимость в отличие от оффлайн образования. Довольно банальный, но для многих работодателей определяющий фактор. В этом плане онлайн формат выгоднее, так как позволяет оценить преимущества курса изначально и определиться с продолжением либо прекращением обучения.

2. Территориальная независимость и гибкость расписания. Онлайн-обучение предоставляет уникальную возможность участвовать в мастер-классе, вебинаре, а также пользоваться бизнес-симуляторами и тренажерами из любой точки мира, в которой есть доступ к интернету. И, безусловно, одно из преимуществ такого обучения –это пластичность. Ведь можно выбрать удобный день, время, интересующую тему, спикера и даже скорость произведения видео-форматов.

3. Темп обучения и возможность выбирать формат это одни из тех факторов, которые привлекают менеджеров. Нынешние технологии позволяют использовать и скайп-конференцию, и онлайн-вебинар, а также получать быструю обратную связь с помощью мессенджеров.

Если же говорить о недостатках и отрицательных сторонах онлайн обучения, то можно выделить следующие факторы:

1. Недостаточный уровень профессионализма – это то, что отталкивает многих менеджеров при выборе пути развития и образования. К сожалению, на данный момент большинство учебной онлайн-деятельности в никак не лицензируется и не сертифицируется. Это позволяет вести онлайн-программу абсолютно любому человеку, имеющему желание и возможности. Эта доступность формата часто приводит к тому, что специалисты не обладают глубинными знаниями и слабо преподносят материал.

2. Нехватка личного контакта и не сосредоточенность. К сожалению, переход к онлайн-образованию исключает физические факторы, поэтому многим пользователям может не хватать эффекта присутствия и сопричастности. Именно поэтому не каждый из обучающихся по онлайн-программе может обладать самоконтролем и сосредоточиться во время обучения, исключив возможность пользования социальными сетями. [4, с.116]

Нами была разработана примерная программа вебинаров, которая может быть объединена в целый видеокурс по развитию профессиональных навыков менеджера.

Таблица 1- Рекомендованная программа вебинаров

Подводя итоги, можно сказать, что путь развития и обучения менеджер сложный, так как продолжается в течение всей профессиональной деятельности. Каким способом воспользоваться и получить новые компетенции и навыки решать самому управленцу, но то, что в современном информационном пространстве достаточно просто, легко, и даже без материальных затрат это возможно. Основными факторами являются желание, настойчивость и упорство, что есть ключевые характеристики для профессионала.

кандидат экономических наук, доцент Департамента менеджмента

ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

Множество менеджеров испытывают большие проблемы, которые возникают, когда компании с несколькими основателями масштабируются и разрастаются до сотен или тысяч сотрудников. Уже после расширения штата до 75 сотрудников, управление бизнесом становится более сложным, требуется больше лидерских качеств отдельных лиц, также высокий профессионализма команды. Важно осознавать и стараться опережать эти изменения, сопряженные с масштабом.

Когда компания приближается к 100 штатным сотрудникам, руководители сталкиваются с серьезной проблемой- приходится делегировать многие полномочия, ведь просто невозможно быть подключенным ко всему. На этом этапе они слишком сильно управляют менеджерами, хотя должны дать своим лидерам возможность вести. Наемные менеджеры не всегда будут делать вещи так, как хотят собственники, но без распределения полномочий дальнейшее развитие практически невозможно. На самом деле, когда руководители не учатся выполнять свои функции и расширять полномочия своих менеджеров, инвесторы и члены совета директоров начинают терять уверенность в способности генерального директора работать в масштабе и рассматривают вопрос о том, чтобы заменить его. На данном этапе руководителям следует пересмотреть свои взгляды в управлении по четырем основным направлениям.

Во-первых, конечно, это непосредственно персонал, а точнее его подбор. Даже внутри большой корпорации, когда речь заходит о сотрудниках, есть две области, где управленцы часто спотыкаются при росте компаний, это наем и управление персоналом. Пожалуй, это такие отрасли, контролировать которые стоит как можно дальше на ранних этапах развития компании. Первые 10-15 сотрудников фактически определяют культуру компании, и выстроенные отношения с ними будут задавать тон для лидерства в будущем. Но все-таки наступает такой момент, когда вы поток заинтересованных претендентов настолько высок, что заниматься их отбором без ущерба иным видам деятельности невозможно, поэтому стоит переходить иным системам, и вот как это предлагается осуществить:

Первые 20-30 сотрудников. Вместе с менеджерами стоит просмотреть резюме кандидатов и сообща установить руководящие принципы предварительного отбора, также стоит задать направления для отбора кандидатов при непосредственном интервьюировании. На этом этапе руководитель должен быть «частью процесса собеседования», чтобы установить определённые ориентиры для менеджеров, которые впоследствии будут самостоятельно этим заниматься. Конечно, не стоит переоценивать свои силы и непосредственному собственнику и при отсутствии должных знаний следует обратиться за помощью к специалистам в области найма, но стоит и развивать в себе данные навыки, в чем могут оказаться полезны такие пособия как: Джефф Смарт и Рэнди Стрит «Who?» или  «The Five Dysfunctions of a Team» Патрика Ленсионии, но стоит помнить, что овладевание искусством найма требует практики [1, 2 ].

От 50 до 100 сотрудников в компании. Это переходный период, в течение которого стоит присутствовать на обзорах кандидатов на ключевые позиции, тогда стоит следить за тем кок команда определяет выбор сотрудника и чем это аргументирует. Роль ведущего управленца здесь в том, чтобы в большей степени не принимать решение, а направлять команду в процессе принятия решения. Конечно, он может и провести собеседование у кандидатов, но предлагается это делать для того, чтобы помочь собрать информацию о кандидате или более глубоко исследовать области, в которых у команды возникают проблемы [7, с. 215].

Компания насчитывает более 100 сотрудников. Если все еще отсутствует четкая структура принятия решений на данный момент, что может проявляться в плохой внутриорганизационной культуре или же как моральное истощение отношений в коллективе, это свидетельствует о том, что необходимо пересмотреть политику найма персонала вместе с ответственной за это командой, в противном случае рост будет невозможен, а в долгосрочной перспективе это грозит ликвидацией организации. На данном этапе ключевые руководящие лица должны быть как бы вспомогательным звеном для найма, то есть решать некоторые специфические или сложные ситуации, а также производить отбор на ключевые посты.

Что же касается непосредственного управления персоналом, стоит обратить внимание на следующие моменты:

Новая компания, насчитывающая от 0 до 20 сотрудников. На этой стадии собственнику (руководителю) стоит активно учиться управлять людьми, но не стоит избегать варианта приглашения опытных коллег или тренеров, которые помогут разобраться, как ориентироваться в людях во время ведения бизнеса, сбора средств и т. д.

Компании со штатом 20-30 человек. Лучшая практика для размера групп для выполнения задач это команды до 8 человек, так называемое правило «двух пицц» Джефа Безоса, которое объяснил психолог и эксперт по развитию команд Дж. Ричард Хэкман. Он вывел формулу для подсчета количества связей в команде, где n- количество человек в команде, согласно которой оптимальное количество связей внутри коллектива для сохранения продуктивности не превышает 30 [3, c 232].

Рисунок 1. Количество связей к команде.

Если компания достигла точки, когда находятся такие варианты сотрудничества, что есть более восьми прямых отчетов, значит настало время масштабировать команду управления. В идеале, стоит привлечь некоторых менеджеров, которые знают, как управлять [6 c, 313].

Компания насчитывает более 30 сотрудников, тогда менеджеры начинают выполнять уже основную часть работы, а руководители должны доверять им как лидерам своих собственных команд, и лишь устанавливают руководящие принципы управления примерно такой направленности: «Какие правила поведения и корпоративной культуры предусмотрены? Как осуществляется обратная связь?» Задача руководителя ответить на эти вопросы и предоставить менеджерам поддержку и инструменты (компенсация, бюджеты, обучение) для выполнения этих рекомендаций.

Нередко происходит так, что компании на этом этапе слишком долго ждут, чтобы нанять специалистов по персоналу и опытных рекрутеров, которые на постоянной основе выполняют эти задачи. Зачастую, такое промедление можно назвать ошибочным так как инвестирование денег в HR отдел сэкономит массу времени и денег во время роста компании.

Нельзя упускать и основной аспект собственно производства, вокруг которого и складывается компания и её внутренние отношения. Вообще, вопрос о степени вовлеченности генерального руководства в процесс производства достаточно спорный и две классические школы менеджмента отвечают на него по-разному, но очевидным остается факт того, что  сопровождать каждую единицу товара на всём пути её производства не под силу даже всей команде руководителей, поэтому как и в предыдущих ситуациях им стоит определять основные направления, для этого подойдет реализация следующих задач:

1. Стоит сформулировать «истинный Север» компании (её принципы, миссию, цели), а также создать ограничения продукта. Конечно, есть способ развития компаний, предполагающий её перепрофилирование, но это не должно происходить слишком часто [4 с. 175].
2. Необходимо создать высокоуровневую дорожную карту продукта, которая бы прогнозировала его развитие в среднесрочной перспективе, потому что на более длительном сроке изменения на рынке могут быть слишком непредсказуемыми. Этот способ применим для организаций разного масштаба лишь с оговоркой о том, что задача руководителя задавать тон сверху и корректировать все на уровне «штрихов», но чем меньше организация, тем ближе он к деталям производства [8 c, 51].
3. Менеджерам компаний среднего размера и больше также не стоит забывать о специализации и делегировании более сложных, но все-таки рутинных заданий из разряда дизайна, анализа отзывов и тому подобного, потому что такая работа требует множества специфических знаний и на их усвоение уйдет множество времени. В то же время нельзя покидать полностью процесс производства, но и качественно развить все сопутствующие задачи одному менеджеру не под силу.

Кроме распределения обязанностей важной задачей руководителя будет контроль за их осуществлением, а для этого применяются различные методы стимулирования рабочих. По мере роста компании должны расти вознаграждение, и стимула сотрудников. Необходимо грамотно сочетать основные мотивирующие сотрудников факторы. Идеальным можно будет назвать такую модель, в которой, согласно пирамиде Маслоу, руководство смогло удовлетворить базовые потребности работника и предоставляет возможность для реализации высших [5 с. 567].

В целом, получается, что для руководителей компаний разного размера общие принципы управления достаточно схожи. Распределение заданий между начальником и подчиненным — это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. Но не стоит забывать о том, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь ответственен за все в конечном итоге все-равно он. Управление и руководство — это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично.

Менеджмент – область деятельности, которая сочетает искусство и науку и демонстрирует растущий профессионализм. Главная задача менеджмента – добиться эффективного управления организацией. Такого управления, которое привело бы к достижению поставленных целей и позволило бы организации добиться успеха в её бизнесе.

Есть различные виды менеджмента, но я бы хотела уделить внимание менеджменту персонала. Проведение тренингов, производственные отношения, подбор персонала – всем этим занимается HR-специалист.

Мы все прекрасно понимаем, что без правильно подобранного персонала не выйдет ничего хорошего, ведь основа успеха – люди, которые работают для общего блага. Нельзя утверждать, что подбор персонала самая важная составляющая данной сферы, но могу вас заверить, она является одной из основных.

Лучший способ понять подходит ли человек на определённую должность – личная встреча. Именно об этом я и хотела поговорить. Собеседование. Для более детального рассмотрения разберем эту тему не только со стороны менеджера по подбору персонала, но и со стороны соискателя.

Собеседование – это самый первый и при этом один из важнейших этапов при приеме на работу. Именно после него работодатель примет решение подходите вы ему или нет. При этом если вас пригласили на собеседование необходимо помнить, что вами уже заинтересованы, так что от вас требуется соблюдение нескольких правил и можно считать вас приняли.

Собеседование – это отличный способ показать себя, свои навыки и способности. При этом личный контакт намного выигрышней, чем тоже анкетирование или тестирование.

Не стоит забывать,  что для того, чтобы собеседование прошло успешно, необходима подготовка в несколько этапов.

На любом собеседовании самопрезентация играет важную роль. Однако не все понимают, что самопрезентация – это не только о том, как нужно выглядеть, но и том, что говорить, как и когда. Успех напрямую зависит от того, насколько хорошо подготовлен соискатель. Любое собеседование-это переговоры, стрессовое интервью – это жесткие переговоры. Любой переговорный процесс включает в себя следующие этапы:

1. Подготовка
2. Непосредственно процесс переговоров
3. Завершение
4. Анализ встречи

Стоит отметить, что эти этапы относятся не только к соискателю, но и менеджеру.

Многие соискатели, рассчитывая на свое обаяние и  харизму, пропускают важный этап подготовки.  Они уверенны, что смогут  сориентироваться на месте, и таким образом допускают роковую ошибку. Поддавшись своему волнению, они теряются и проваливают интервью. Что же делать?

Стоит изучить ценности и цели организации  и просмотреть отзывы персонала и клиентов. Как говорится, «Кто владеет информацией, тот владеет миром».

Для собеседования кандидат должен подготовить свою самопрезентацию.  Самый распространенный и классический вопрос работодателя – «расскажите о себе». И нужно быть к нему готовым.

Какие ошибки допускают соискатели, когда они слышат этот вопрос? Они отвечают «не знаю даже, что сказать», «пусть лучше скажут другие, со стороны виднее» и другие. Не стоит так отвечать, несмотря на то, что кандидат указал это в своем резюме. Кстати важно помнить, что информация в резюме указывается в обратной хронологии, а во время самопрезентации в прямой. Информация, которую вы предоставляете, должна  раскрывать кандидата как специалиста, его опыт, его достижение, образование, личные качества.  Не должно быть никакой личной информации, никакой воды. В своих презентациях кандидатам лучше воздержаться от каких-либо отступлений. Информация должна быть четкая, раскрывающая вас как специалиста. Презентация должна быть структурированной и краткой, максимум 5 минут. После составления презентации стоит ее отрепетировать, ведь важно не только ЧТО вы говорите, но и КАК.

Помимо стандартной презентации желательно подготовить и краткую презентацию, есть такое понятие «презентация в лифте». Это понятие возникло в Америке на Уолл-стрит, где много офисных небоскребов.  Многие кандидаты, желая работать в определенной компании, караулили потенциальных руководителей, вместе с ними проникали в лифт, и, пока лифт поднимался, у них была возможность рассказать о себе. Однако времени на это было секунд 30. Напоследок они оставляли свое резюме.

Поскольку руководители сами решают, какой формат собеседования будет применен, нужно быть готовым ко всему. Это может быть стрессовое интервью, с применением техники смены локации,  или карусель.  В этих случаях идеально подойдет краткая самопрезентация в лифте.

Конечно же, кандидат должен продумать свой внешний вид на собеседовании, заранее лучше позвоните рекруту, и уточнить какие есть ограничения по дресс-коду

По поводу дресс – кода есть психологический прием – прийти на собеседование в корпоративных цветах компании, это могут быть аксессуары, рубашка, туфли, что угодно.

Также заранее необходимо просчитать логистику, т.е. сколько времени будет необходимо, чтобы добраться  до места, где будет проводиться собеседование, каким способом вы планируете добираться. К вашим подсчетам добавьте 30 минут, бывают различные форс мажоры, а

Чего больше всего боятся на собеседовании? Правильно, вопросов. Но в основном все HR- специалисты пользуются шаблоном.

«Расскажите о себе»

Здесь самое важное говорить четко и по делу, вести себя максимально профессионально. Ни в коем случае не надо рассказывать о том так вам  тяжело и эта работа ваш последний шанс.

«Почему вы выбрали именно нашу фирму?»

Когда рекрутер задает этот вопрос, он  хочет понять какая у вас цель для компании,  не нужно отвечать что вы выбрали эту фирму, потому что она самая классная на свете. Заранее подумайте над этим вопросом и обозначьте четкую причину.

«Назовите свои 3 главных недостатка»

Идеальных людей не бывает, это все прекрасно понимают, так что не нужно делать вид, что вы исключение. Говорите открыто о своих недостатках, тем не менее, нужно выбрать такой достаток, который будет релевантен конкретной профессии.

«Где вы видите себя через 5 лет?»

Не надо отвечать, что вы хотите быть предпринимателем или хотите открыть свою фирму. Не нужно отвечать, что вы хотите должность топ-менеджера,  например,  потому что если вы в  данный момент разговариваете с топ-менеджером, это будет выглядеть, будто вы хотите его «выжить» с места.

Этот вопрос задают опять же чтобы понять, какие вы цели для себя ведите внутри этой компании, как внутри компании хотите развиваться.

«Почему вы решили уйти с предыдущего места работы?»

Во-первых, нельзя говорить ничего плохого о своем старом начальстве. Во-вторых, лучше спокойно и нейтрально ответить на вопрос, потому что в любом случае это всё проверят. Если они решат принять именно вас, то, скорее всего, позвонят на вашу старую работу и всё узнают. Можно сказать, что вы хотите расти дальше, другим продуктом заниматься или в другой отрасли.

«На какую зарплату вы рассчитываете?»

Всегда нужно делать хороший анализ зарплаты той должности, на которую вы претендуете.  В целом не стоит бояться говорить про деньги, если вы не согласны с той зарплатой, которую предлагают, скажите, что вы рассчитываете на другую сумму.

«Есть ли у вас еще вопросы?»

Как говорилось в начале, собеседование – это переговорный процесс, а не односторонний допрос, поэтому кандидат должен подготовить вопросы, которые он хотел бы задать работодателю.  Главное правило – не задавать вопрос о размере заработной платы в 1-ю очередь. Он должен звучать 3-м или четвертым. Первоначально лучше уточнить функциональные обязанности, какие задачи и цели ставятся перед будущим специалистом. Спросите, как будет выглядеть ваш рабочий день, как будет отслеживаться эффективность работы, главное задать вопрос.

Если после собеседования вам сказали,  что, к сожалению, они выбрали другого кандидата – всегда спрашивайте почему. Просите обратную связь – это абсолютно нормально и поможет вам изменить модель поведения, исправить ошибки и успешно пройти другое собеседование.

Последний шаг в подготовке к собеседованию – моральный настрой. Говорят, что мысли материальны – это действительно так. Кандидаты боятся собеседования как огня, но на самом деле нужно понимать, что ничего страшного не произойдет. Самый негативный результат – это отказ от этой вакансии,  но, тем не менее, у вас будет опыт, который позволит не совершать больше подобных ошибок. Нужно провести анализ встречи, какие были допущены ошибки, их нужно проанализировать и устранить.

Основные правила хорошего собеседования:

• Не нужно врать
• Нужно выглядеть опрятно
• Не выглядеть отчаянно (это сразу видно)
• Быть вежливыми и дружелюбными
• Понимать, зачем вы пришли
• Не опоздать

Почему вас могут не взять? Причин достаточно много, плохое резюме, нет опыта работа, не подходите по возрасту, не смогли себя качественно презентовать и т.д.

Однако вы могли сделать всё, как полагается, вы отлично подходите этой компании, как специалист, но как человек –  нет. Это человеческий фактор и он имеет место быть.

Как вы можете просто не нравиться работодателю, и он не примет вас на работу, так и он может быть вам неприятен, и вы решите не устраиваться в фирму.

Самое главное в самопрезентации на собеседовании – подготовка. Необходимо морально и практически подготовиться к интервью. Продумать, что вы будите говорить, на что бы вы не хотели отвечать, как вы будите выглядеть, во сколько вам выезжать, какие документы собрать, изучили ли вы информацию о компании.… Только после того, как вы ответили на все эти вопросы, подготовились головой к этому событию, можете быть уверенны в успешном интервью.