− торговлю (оптовую и розничную);

− обслуживание по обеспечению питания и проживания;

− перевозка;

− связь и информационный сервис;

− обслуживание по обеспечению, заготовкам, хранению материально-технических ресурсов;

− кредитное, финансовое и страховое обслуживание;

− обучение, культуру, искусство;

− здравоохранение, в том числе физическую культуру и спорт;

− обслуживание в области сервиса и ремонтным работам домашнего хозяйства;

− обслуживание личного характера (салоны красоты, фотоателье и т. д.);

− услуги государственного управления [1, с. 274].

В посткризисный период в Российской Федерации в рыночном секторе сфера услуг акцентируется в три основные направленности:

− изменение структуры спроса в пользу менее дорогостоящего ассортимента;

− консолидация;

− глобализация сетевых структур.

Первоначально, подобные направления обусловлены тем, что более пятидесяти процентов потребителей полагают, что их экономическое положение ухудшилось, а это означает, то что качество услуг, ассортиментный перечень, место положения торговой точки становятся для покупателя не такими важными в сравнении с сопоставлением их стоимости. В сформировавшихся условиях от организации сферы услуг необходимо внедрение более экономичных технологий, сокращения лишнего персонала, развития сети интернет-торговли, расширение изготовления собственной, более дешёвой продукции [2, с. 177].

Помимо этого, следует обозначить, что в попытках оптимизации затрат на персонал, организация провоцируют рост текучести персонала. Бесспорно, к высокой текучести персонала приводит и комплекс обстоятельств, таких как: неприятности от общения с «проблематичными» посетителями; чувство «временности» работы; сезонность, приводящая либо к чрезвычайной интенсификации работы (в период пика продаж), либо к монотонному и вяло-текущему распорядку дня (в период спада продаж); небольшим уровнем оплаты труда и т. д. Но, чаще всего повышение текучести персонала сопряжено с низкой трудовой мотивацией персонала и отсутствием интереса к этому вопросу со стороны руководства компании [3].

Особо актуальна, проблема низкой трудовой мотивации появляется в моментах, когда оставшиеся в компании работники должны осуществлять кроме своей деятельности ещё и перечень обязанностей сотрудников, попавших под сокращение, но за ту же самую зарплату. Подобным способом, в тяжелый и посткризисный период компании сферы услуг, должны осуществлять двойную борьбу. С одной стороны − такое соперничество за клиента, стремящегося к сокращению потерь и отказывающегося от ряда обычных, но второстепенных услуг. А с другой стороны − данное соперничество за штат, обладающий направленностью к снижению рабочей мотивированности на фоне растущей интенсификации работы и не изменившегося уровня дохода.

Хорошо мотивированный персонал считается ключом к преуспеванию каждой компании, но сфера услуг явно ужесточается тем, что штат не только считается прямым представителем фирмы, но и является частью определенной услуги. Смотря на работу персонала, в голове у потребителя формируется картинка о службе целой фирмы, и в случае если персонал недостаточно мотивирован осуществлять свою работу качественно и эффективно, то и репутация компании на рынке значительно падает [1].

Качество обслуживание воспринимается не только лишь её квалифицированным выполнением, но и тем, насколько приветливо, честно и благожелательно вел себе персонал по отношению к клиенту. Компетентность работника обусловливается не только лишь его умениями и способностями, но и человеческими качествами. Но, если у персонала нет мотивации работать, на рабочем месте исчезают совершенно все без исключения качества.

Прежде чем акцентировать методы и основы мотивации, необходимо сориентироваться, какие аргументы подвигают к работе сотрудников в области услуг. Возможно отнести соответствующее мотивы:

− защищенность рабочей зоны;

− необычность;

− экономия;

− чувство важности и удовлетворенности. [2]

Ощущение признания со стороны окружающих, особенно необходимо работникам сферы услуг, который считается показателем их профессиональной роли и оценкой приложенных усилий. Мотивационная система взаимодействия компании с подчиненными должно регулярно совершенствоваться, что считается залогом устранения появления демотивирующих условий. Любой работник, в первую очередь работает с целью удовлетворения личных потребностей, а от степени мотивации зависит его стремление к удовлетворению потребностей компании. Можно отметить некоторые методы мотивации работников:

− признание заслуг и старательного труда;

− реализация культурно-развлекательных мероприятий с целью снятия рабочей напряженности;

− сохранение сплоченности коллектива и формирование дружелюбной обстановки;

− индивидуальные и коллективные вознаграждения за проделанную работу.

Однако, значительные расходы на мотивацию персонала не могут предоставить 100% гарантии, что человек вскоре не уйдет с места работы, а все без исключения вложенные в него ресурсы повышения мотивированности будут потрачены зря. Именно по этой причине употребляют следующие методы снижения такого риска:

− программы лояльности персонала;

− автоматизация деятельности с клиентами;

− привлечение персонала.

Однако проекты лояльности и автоматизация работы не совсем подходит для фирмы, например, как организация, обслуживающие товарищества собственников жилья, теплотрассы и сантехнику. В ней функционируют предпочтительно рабочие профессии. Частично вышеприведенные методы можно использовать для отдела административно-управленческого персонала. Не очень большие компании (50-60 человек) должны основательно инвестировать средства в своих сотрудников, для того чтобы не понести ущерба.

Конечно, главным условием мотивации работников к осуществлению крупных качественных объемов труда и доброжелательного отношения к покупателям, является заработная плата. Однако, существенную роль представляет еще и «хорошая погода» в самой компании, а кроме того лояльный подход к подчиненным. В случае если этого не будет, сотрудники будут уходить в другие фирмы и трудиться даже за меньшую заработную плату.

Предприятие должно предоставлять работникам:

− безопасные условия работы;

− позитивное отношение со стороны работников и начальства;

− прозрачную модель карьерного роста;

− детализированную схему оплаты труда;

− возможность индивидуальной и профессиональной самореализации;

− поощрение дополнительными льготами должности.

Сотрудники должны разделять цели руководства, быть с ними на одной волне, что в свою очередь должно предельно осознано по причине деятельности работников именно в их фирмы. Принимая во внимание их аргументы деятельности, руководство может поддерживать работников и, как результат, предупредить увольнения. В то время сотрудники сферы услуг станут более серьезно относиться к выполнению своей работы и более трепетно относится к любому клиенту, к поставленной проблеме будут относится более ответственно, в результате имидж компании только расти и закрепляться.

Для не очень больших фирм, сотрудники, которые вовлечены в сферу услуг, разработано большое число современных методов мотивации персонала. В частности, акцентируют:

− способ Тамара Сойера − достаточно припомнить мотив из книги «Не каждый день мальчикам достается красить забор» и переместить её в общепроизводственный процесс. Дефицитные задачи максимально привлекают работников и стимулируют заинтересованность, для того чтобы их осуществить, они мотивируют работников к труду;

− обмен идей на… яблоко. Сущность состоит в том, чтобы работники стали генераторами идей и озвучивали их начальству. Идеи могут затрагивать процесс совершенствования производительности, качества услуг, вариантов подачи.

В замен сотрудник получает сюрприз – «2 кг. яблок»: абонемент в бассейн, оплата мобильного телефона, либо что-то иное. Это бы придало азарта внутри коллектива, прибавило конкурентной борьбы между сотрудниками и значительно помогло предприятию;

− прокачать коллектив. Необязательно доводить предприятие до состояния, когда работники утратили всю мотивацию к труду и в свои внутренние силы. Можно пригласить опытных экспертов с других фирм для проведения мастер-классов и тренингов, для того чтобы поделится опытом, навыком, профессиональными знаниями и вселить решительность в коллектив, мотивировав его для достижения новых вершин;

− политика «открытых дверей». Имеет место быть в любом компании, когда подчиненные не должны опасаться зайти в кабинет к начальнику либо к директору, поделиться своей проблемой или обсудить рабочие моменты. Это мотивирует работников и сближает с руководством. [1]

На настоящий момент разработано большое число способов мотивации персонала, но ни один из них не может гарантировать хороший результат, в случае если не устранены демотивирующие причины. К ним относят:

− несоблюдение договора;

− неиспользование профессиональных умений работника и поручение несоответствующих видов работ;

− игнорирование инициативы и предложенных идей со стороны работников;

− отрицание значительных результатов персонала и подход к данному, равно как к надлежащему;

− сокращение обещанной зарплаты, в случае достижения значительных показателей и вклада работника в фирму. [3]

Мотивация не что иное, как близкая взаимосвязь между административными и индивидуально-психологическими качествами человека. Итогом согласовывания этой взаимосвязи внутри работника будут высокие трудовые характеристики, в случае отсутствия связи, неготовность трудиться ни эмоционально, ни физически.

Мотивация персонала в каждой сфере деятельности фирмы весьма значима. Сотрудники обязаны ощущать взаимосвязь с фирмой, собственную заинтересованность к достижению её основных целей. Без сотрудников фирмы, которые занимаются выполнением различных видов работ нет значения работать в отделе АУП или где-то еще. Любой работник обязан ощущать собственную важность и потребность для работы всего коллектива. От степени его мотивации, предприятие находится в зависимости от полученных им результатов.

Проблемы мотивации персонала беспокоят экономистов не один десяток лет. Представлено множество моделей мотивации, в которых используются разнообразные инструменты воздействия на персонал.

Имеются попытки математической формализации трудовой мотивации [1, 3, 6]. Но, несмотря на широкие познания в сфере стимулирования сотрудников, поиски новых методов повышения производительности труда продолжаются (включая такие экзотические, как применение потенциала социальных сетей и многопользовательских сетевых игр [2, 4]). Это определено тем, что каждая концепция мотивации, имеет стороны, которые находятся за рамками контролирования управления.

Присутствие таких нюансов, является предпосылкой множества противоречий, образующихся в ходе построения концепции мотивации труда. Основная цель управления персоналом – превратить потенциал работника в доход для компании. Весьма исключительны случаи, если сотрудник мотивирует себе сам (к числу подобных примеров можно причислить совместную работу участников старт-апа в период его запуска), для многих же нужен мотив, который станет способствовать формированию их трудовой деятельности.

Внутренняя мотивация более надежна, но воздействовать на персонал можно только извне. Выявление потребностей, желаний персонала помогает построить наиболее успешную мотивационную концепцию, однако уже тут появляется основной вопрос: возможно только лишь косвенное регулирование мотивацией, на основе существующих познаний о предпочтениях сотрудника, а непосредственное воздействие на эти предпочтения невозможны. Кроме этого, многочисленные ресурсы мотивации, такие как совершенствование условий работы, увеличение заработной платы, скидки, стимулируют персонал только до тех пор, пока данное не станет обычным делом.

Материальные условия, которые должны благоприятно влиять на производительность труда, часто не обеспечивают рост производительности. С другой стороны, сотрудникам необходимы комфортные условия для осуществления своей работы, при этом установлено, что в отсутствии конструктивного дискомфорта, нет поводов для дальнейшего развития. Несомненно, что мотивационный процесс должен быть непрерывным: находить новые приемы роста производительности труда, наблюдать за этим, как функционируют применяемые способы, управлять этим процессом. При этом, влияя на штат со стороны, следует создавать такое представление, будто сотрудник преследует собственные цели, а не чувствует на себе капитализацию трудовых ресурсов компании. Подобным способом, побуждение персонала представляет собой проблему, которая связана с решением большого количества противоречий.

В этой статье рассматривается мотивационная форма, которая при опытном применении, вероятно, станет содействовать сглаживанию сложностей, образующихся при управлении персоналом. Людям присуще стремление соревноваться и соперничать. Существование конкурентов и соперников, становится катализатором для улучшения и достижения значительных результатов. Результатом поиска модификации, использующей эти человеческие качества, стало социалистическое соревнование. Оно пропагандировало не конкурентную борьбу, сопряженную с индивидуализмом, а связи партнерства и взаимопомощи, которые формировали общее желание достичь больших результатов и характеристик.

Главный акцент делался на осмысленности сотрудников, которые в свою очередь должны были увеличивать свою эффективность работы за идею и признание. В наши время не каждый работник будет стремиться раскрыть собственные возможности за идею. По этой причине, опираясь на опыт, можно использовать соперничество, как продуктивный метод мотивации. Соперничество можно применять не как самостоятельную форму, а в концепциях разных мотивационных теориях. Затрагивая тщеславность и амбиции людей, поощряя их не индивидуально, а в рамках сравнения, предприятие способно извлечь больше выгоды. Применяя в своих мотивационных моделях конкурсы, соревнования, сравнительные аспекты, предприятие способно достичь следующих целей:

− увеличение производительности труда персонала;

− улучшение квалификации персонала;

− формирование атмосферы соревнования в компании;

− изучение нестандартных решений проблемы;

− выявление и вознаграждение лучших работников;

− извлечение дополнительной отдачи от материального поощрения.

Среди преимуществ применения соревнований в мотивационных моделях − увеличение производительности труда, реализация сотрудниками подготовительных трудов для упрощения своей трудовой деятельности, замена насыщения от материальных поощрений азартом и желанием выиграть. В случае если в соревновании задействована группа сотрудников, в таком случае появляется мотив обучать друг друга, оказывать помощь друг другу, содействуют всеобщему развитию.

Однообразные и одинаковые трудовые процессы в некотором роде называются «игрой», успех которых может быть весьма интересен. Привлекая штат в подобное соревнование, можно достичь состояния, когда мотивация становится внутренней, таким образом, разрешается главное разногласие между мотивацией из вне и личными мотивами.

Ещё одним превосходством способа считается то, что соревнование можно свободно отменить, в отличие от материальных поощрений, как, к примеру, рост заработной платы. С другой стороны, состязание обладает рядом минусов, которые следует знать и отслеживать, чтобы не причинить вред работе персонала и атмосфере в компании в целом.

Несомненно, что соревнование принесет в команду компании атмосферу конкуренции в трудовой деятельности сотрудников. Невзирая на ясность данного требования, фирмы зачастую забывают о нем. Например, ряд предприятий, стремясь представить, что беспокоясь о личном благополучии работников, стала стимулировать своих семейных работников отталкиваясь из школьных удач их детей. Несомненно, что подобные мероприятия приводят к появлению нездоровой конкурентной борьбы и чреваты риском излишнего давления на детей со стороны отца с матерью, стремящихся победить в совревновании.

Таким образом, главные минусы методики объединяются в межличностных связях, что требует в значительной степени проработки методики и беспрерывного контроля. Имеется несколько принципов, которые необходимо соблюдать при проведении различного рода соревнований, чтобы исключить получение негативных результатов и достижение максимум выгоды. Их содержание сводится к формированию соответствующих конкретных и четких правил проведения соревнований в организации. Прежде всего, следует точно понимать достижимость поставленных перед персоналом задач.

Это потребует в значительной степени вовлеченности управляющего персонала в рабочий процесс, потому что со стороны, оценить необходимые улучшения практически невозможно. Уже после того, как ключевая функция соревнования установлена, подтверждена её реалистичность, следует выразить четкий порядок выполнения конкурса. Аспекты оценки победителей обязаны быть понятными и четкими. Исходные требования для участников обязаны быть равнозначны, если данное допустимо.

В другом случае необходимо справедливо проводить оценку доступности разных ресурсов и неиспользованных способностей, для того чтобы скорректировать аспекты оценки результатов. Принципы соревнования должны быть неизменны в течении его проведения, для того чтобы не разрушить веру участников в его беспристрастность. Наконец, процесс выбора победителя должна быть прозрачной во избежание лишних инцидентов. Вознаграждение не должно быть чрезмерно большим, для того чтобы не обострять конкурентную борьбу, но и должно быть достаточно адекватным, для того чтобы из-за него было стремление побороться.

Вернувшись к противоречиям в мотивационных процессах, следует отметить, что использование соревнований в качестве дополнительных способов стимулирования персонала, способствует сглаживанию острых вопросов, образующихся при построении единой мотивационной модели, употребляемой на предприятии.

Возникновение азарта в трудовом процессе, стремление выиграть, способствует развитию внутренней мотивации персонала. В случае если проведение конкурсов может стать привычным процессом на предприятии, то их требования могут изменяться различными способами, иногда даже неожиданными, разрешая каждому добиться победы, доказывания себе, в возможности реализации своего потенциала.

При комфортных критериях работы, соревнование способно быть, как раз тем конструктивным дискомфортом, который обеспечит стимул к последующему формированию персонала и фирмы в целом.

Осуществляя цели предприятия, сотрудники смогут осуществлять это с желанием и с собственной выгодой, как материальной, так и нематериальной.

На уровне контроля следует понимать, что конкурентная борьба не всегда может быть конструктивной и соревнование способно поставить под угрозу корпоративное сотрудничество.

Тем не менее, способность к риску – это тот признак, который необходим для достижений, являясь отличным катализатором для руководящего персонала использовать различного рода соревнования в мотивационных процессах.