Выгодной особенностью исследуемого нами предприятия является то, что вместе с организацией обязательных стандартизированных услуг для определенной категории граждан, ограниченных законодательством, в рамках частного дома-интерната существует возможность и необходимость совершенствования и изменения форм, направлений и методов организации социальных услуг,  ситуативно ориентируясь на потребности и желания клиента, а также цели и задачи предприятия.

Для построения организационных аспектов при производственно-коммерческой деятельности предприятия по оказанию социальных услуг, процесс организации услуг был представлен на рисунке 1 в виде теоретической модели.

 Рисунок 1 – Теоретическая модель организации социальных услуг на предприятии частной формы собственности

Стационарное социальное обслуживание включает меры по созданию для граждан указанной категории наиболее адекватных их возрасту и состоянию здоровья условий жизнедеятельности. Здание, прилегающая территория, инфраструктура, планировочные решения, санитарные и медицинские помещения, помещения организации питания, отдыха и проживания должны соответствовать физическим показателям клиента и отвечать запросам получателей услуги.

Продолжительность и периодичность взаимодействия с клиентом при организации услуг зависит также от возможностей предприятия предложить такую форму оказания услуг, которая полностью удовлетворяет потребности клиента. Одна из основных задач при организации социальных услуг относительно временной переменной – создание таких условий, при которых клиент, пользующийся услугами краткосрочного или временного характера, перешел в разряд клиентов, обслуживаемых на постоянной основе.

Клиент – ключевой субъект при организации социальных услуг. Ими являются люди, достигшие пенсионного возраста и инвалиды, нуждающиеся в посторонней помощи. Клиентом дома-интерната может быть человек, сохранивший способность к самообслуживанию, одинокий, утративший социальные связи или нуждающийся в социально-психолого-педагогической поддержке. Отношения с клиентом строятся на договорной основе. Наряду с договором по оказанию услуг (на условиях полной или частичной оплаты) используется договор ренты. При заключении договора ренты менеджер организации может использовать рентное имущество клиента для получения дополнительного или основного (в целях оплаты оказываемых услуг) дохода.

С целью формирования оптимальной структуры организации сотрудники предприятия в нашей модели разбиты на 4 сектора: медицинский и технический, пищеблок и сектор узких специалистов.  В связи с тем, что клиенты дома-интерната – пожилые люди и инвалиды, нуждающиеся в медицинском наблюдении и специализированном  медицинском обслуживании, в доме-интернате присутствует медицинский сектор. Руководитель данного подразделения – врач-терапевт, который осуществляет медицинское наблюдение клиентов, проводит необходимые обследования, осуществляет назначение лекарственных препаратов и контроль состояния здоровья обслуживаемых. Данный специалист входит в штат сотрудников дома-интерната и руководит работой медперсонала – медицинских сестер и сиделок, а также сестры-хозяйки и санитарок.

Медицинская сестра выполняет следующие функции: осуществление ухода за больными, оказание доврачебной медицинской помощи, проведение простейших анализов, забора материалов для исследований, проведения стерилизации инструментария, перевязочных средств и предметов ухода за больными, контроль за расходованием лекарств, их учет хранение и использование. Сестре-хозяйке поручается: прием, учет и обеспечение отделения санитарно-гигиенической одеждой, средствами индивидуальной защиты и твердым инвентарем; контроль за расходованием электроэнергии и воды, состоянием санитарно-технических принадлежностей, исправностью оборудования и инвентаря; обучение младшего медицинского персонала санитарно-гигиеническими правилам и контроль за соблюдением этих правил. Сиделки и санитарки являются младшим медицинским персоналом. Сиделка осуществляет круглосуточное медико-социальное наблюдение и уход за пожилыми людьми и инвалидами. Санитарки занимаются созданием в помещении гигиенической обстановки, наблюдением за больным, оказывают помощь сиделке и медсестре в проведении профилактических и лечебных мероприятий.

При организации стационарного обслуживания предусматривается организация питания. Осуществляет данную услугу следующий сектор – пищеблок. Руководитель производственно-хозяйственной деятельности подразделения – заведующий производством (шеф-повар). В штате также предусмотрена ставка кухонного работника, основными направлениями деятельности которого является мытье посуды, содержание в чистоте и порядке кухонного инвентаря и оборудования. Количество штатных единиц в этих секторах зависит от количества и потребностей клиентов.

Сотрудники третьего, хозяйственно-технического сектора не являются непосредственными субъектами оказания услуг клиенту, однако сектор необходим для обслуживания  процесса предоставления услуг. Руководит сектором заведующий хозяйством, главная функция которого – обеспечение хозяйственного обслуживания организации и его подразделений, а также руководство  работой обслуживающего персонала: водителя, рабочих по комплексному обслуживанию, младшего технического персонала. Сотрудники охраны могут входить в штат предприятия, рациональное использовать услуги охранной организации.

Сотрудники вышеуказанных трех секторов подчиняются руководителю подразделения, и выполняют свои функции согласно локальных нормативно-правовых актов: Уставу дома-интерната, положению о подразделении, должностных инструкций и иных. Руководители секторов подчиняются непосредственно руководителю организации и осуществляют взаимодействие с руководителями структурных подразделений по вопросам, входящим в их компетенцию.

Четвертый сектор сотрудников предприятия состоит из узких специалистов, работа которых связана как с обслуживанием  процесса предоставления услуг, так и непосредственным оказанием услуг клиенту. В нашей модели предусмотрены: юрист, бухгалтер и экономист, маркетолог, психолог и специалист по социальной работе.

Организация деятельности предприятия по оказанию услуг строится на основе и в соответствии с законодательными и нормативно-правовыми  актами.  Юрист обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации и защиту ее правовых интересов, осуществляет контроль за соответствием требованиям законодательства локальных актов нормативно-правового характера, подготавливаемых в организации, а также участвует в подготовке этих документов, осуществляет разработку и контроль нормативно-правовой базы при взаимодействии предприятия со сторонними организациями. Непосредственным субъектом оказания услуг клиенту юрист является при осуществлении документально-правового оформления отношений организации и клиента (заключения договоров), а также при оказании консультативных услуг клиентам.

При организации услуг одной из основ осуществления анализа и планирования является учетная политика предприятия. Бухгалтер формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете данную политику организации, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, осуществляет контроль над движением имущества и выполнением обязательств, над рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

В процессе организации социальной услуги, необходимо привлечение экономиста, так как учетная политика, проводимая бухгалтером, не предполагает выполнение анализа и проектирования эффективной экономической политики в организации. В обязанности экономиста входит выполнение   работ   по   осуществлению  экономической   деятельности предприятия,   направленной   на  повышение   эффективности   и   рентабельности, качества оказываемых  и освоение новых видов услуг, достижение высоких  конечных  результатов  при  оптимальном   использовании   материальных, трудовых и финансовых ресурсов; подготовка  исходных данных для составления проектов хозяйственно-финансовой,  производственной   и   коммерческой   деятельности  (бизнес-планов) предприятия, осуществление контроля финансовой стороны внедрения бизнес-планов, а также ведение экономического   анализа   хозяйственной   деятельности предприятия.

Для осуществления маркетинговой деятельности на предприятии нами введена должность социального маркетолога. Работу в области маркетинга услуг охарактеризуем как комплексную, программную деятельность специалиста на рынке услуг, интегрирующую в себе процесс создания и производства услуги, а также доведения ее до потребителя на основе изучения потенциального и реального спроса потребителей и конкретных рыночных условий [4, с. 229]. Основываясь на исследование Климовой Н.В., нами определены функции маркетолога: проведение комплексного исследования рыночной ситуации; сравнительная оценка емкости рынка услуг; оценка рисков и последствий предпринимательской деятельности; анализ динамики спроса на услуги и его прогноз; разработка стратегии маркетинга ценовую, сбытовую, ассортиментную, рекламную политику, организацию коммуникаций; оценку правильности выбранной стратегии и материализации поставленных целей и задач.

Организация социальных услуг, особенно в стационарных условиях,  диктует необходимость проведения психологической работы с клиентами. Деятельность психолога в нашей модели предусматривает работу в трех направлениях: с клиентами, их близким окружением и работниками организации. Поведение пожилых людей и инвалидов часто бывает очень тяжелым, они неспособны к восприя­тию нового, к приспособлению в новых условиях. Главная задача психолога в доме-интернате – это определение психологического состояния человека. Поэтому много места в деятельности психолога занимает тестирование, исследование и работа по психологической адаптации в доме-интернате. При поступлении клиента в дом-интернат или при незначительных изменениях в поведении пациента волонтёры, медсёстры, врачи ставят об этом в известность психолога, который исследует состояние человека, даёт заключение и в зависимости от ситуации или пытается скорректировать поведение или рекомендует обратиться за помощью к психиатру. Большое значение имеет консультационная работа с родственниками и близкими людьми клиентов. Функциональные обязанности психолога также предусматривают работу с сотрудниками организации.

При организации социальных услуг в штате сотрудников введена штатная единица специалиста по социальной работе. Деятельность специалиста по социальной работе в первую очередь предусматривает непосредственное воздействие на клиента, направленное на успешную адаптацию и социализацию в доме-интернате в условиях изменении места и образа жизни. Специалист, как и психолог, работает не только с клиентом, но и с его окружением. В первую очередь имеет большое значение сохранение (восстановление) социальных связей при поступлении на обслуживание в дом-интернат. Также в обязанности специалиста входит социальное обеспечение клиента (вопросы получения пенсии, материальной помощи и иных социальных выплат), решение социально-бытовых проблем (обеспечение средствами реабилитации), социально-трудовая (трудовые мастерские) и социально-средовая (помощь в обучении навыкам самообслуживания) реабилитация, социально-психологическая, социально-педагогическая, консультационная, досуговая деятельность. Одной из функций специалиста по социальной работе является разработка и организация индивидуальной программы сопровождения клиента (ИПР).

Все специалисты, объединенные нами в четвертый сектор, в структуре организации занимают отличное от других положение. Данный сектор не имеет руководителя, каждый специалист подчинен руководителю организации. Предприятие по оказанию социальных услуг, в первую очередь, является субъектом хозяйствования, цель которого — получение прибыли и создание социально значимого продукта. Для достижения цели необходимо, чтобы все составляющие такого субъекта (отделы, сектора, сотрудники) работали слаженно и четко, действовали по проработанной и доведенной до них программе. Локальные нормативные правовые акты выступают в роли программ, определяющих правила поведения внутри организации при урегулировании различных вопросов, касающихся как проблем хозяйственной деятельности и ее обеспечения, так и взаимоотношений между субъектами этой системы [5, с.16].

Все работники организации принимаются на работу и увольняются приказом руководителя организации. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в процесс совместной работы. Организация деятельности сотрудников и система оказания услуг, происходит на основании локальных нормативно-правовых актов. В организациях издаются и действуют те локальные нормативные правовые акты, право на издание которых им предоставлено законодательством и учредительными документами (Устав, Положения, инструкции, правила и т.п.). Наниматель обязан организовать производственный процесс, создать надлежащие условия труда для сотрудников и обеспечить контроль за их работой и соблюдением ими установленных правил и норм труда. В этих целях разрабатываются и утверждаются такие локальные нормативные правовые акты, как Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о коммерческой тайне, штатное расписание, график трудовых отпусков, инструкции, правила, приказы, распоряжения, графики и распорядки. Трудовые отношения с сотрудниками организации строятся на основании заключения контракта или трудового договора между организацией (в лице руководителя) и работником. Управление персоналом является составной частью организации социальных услуг на предприятии.

Менеджер организации является центральной фигурой как при организации деятельности внутри предприятия, так и при взаимодействии с внешней средой. Внешняя среда предприятия охватывает широкий круг элементов, взаимосвязанных как с субъектом предпринимательской деятельности, так и между собой, образующее своеобразное системно организованное «пространство». Менеджер имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. В нашей модели представлены организации, взаимодействие с которыми осуществляется в нескольких направлениях, необходимых для организации социальных услуг в доме-интернате частной формы собственности.

Первое направление – сотрудничество. Организациями, с которыми менеджер организует взаимодействие в этом направлении, являются некоммерческие организации, учреждения образования, региональные органы и учреждения соцзащиты. Среди некоммерческих организаций предприятие организует сотрудничество:

с отделениями Белорусского общества Красного Креста – в области обмена опытом, предоставления гуманитарной помощи в виде продуктов питания, средств реабилитации и другой предусмотренной помощи дому-интернату на основе договора о сотрудничестве, а также отдельно клиентам как гражданам социально уязвимой категории;

с волонтерскими и конфессиональными организациями, национально-культурными сообществами;

с учреждениями образования – сотрудничество на договорной основе – учреждения высшего, профессионально-технического и среднего специального образования (организация прохождения практики, волонтерская помощь, социально-педагогическая, образовательная, трудовая деятельность);

с общеобразовательными учреждениями, детскими и юношескими творческими школами и студиями – организация досуговой, трудовой, творческой деятельности.

с органами и учреждениями социальной защиты – сотрудничество в области социального обеспечения клиентов, обмена опытом работы в социальной сфере.

Следующее направление – предоставление услуг. Для достижения поставленных целей предприятию необходимо создание и реализация четких и конкурентоспособных стратегий. Менеджер организации играет важнейшую роль в формировании стратегии организации. Руководством осуществляется стратегический менеджмент – формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий. Однако для принятия стратегических решений менеджеру необходима квалифицированная помощь специалистов [6, с.139].

Так как предприятие, для которого мы разработали модель, не является крупным, нецелесообразно включать в структуру предприятия отдел стратегического управления или развития. Однако, кроме маркетолога и экономиста, постоянно работающих на предприятии, необходима помощь иных специалистов. В нашей модели предусмотрено использование услугам фандрайзера, рекламного и рейтингового агентств  на краткосрочной договорной основе.

Внешнее окружение предприятия также составляют организации, взаимодействие с которыми непосредственно направлено на процесс производства услуг. Сотрудничество с ними менеджер также организует на договорной основе. В представленной нами модели это: строительные организации, предоставляющие услуги на постоянной или временной основе при проведении ремонта, строительстве дополнительных корпусов и пристроек, организации инфраструктуры дома-интерната (договор подряда); лизинговое агентство – приобретение оборудования или иного технического оснащения, аренда дополнительных зданий (договор лизинга), организации-поставщики – поставка необходимых товаров первой необходимости, продуктов питания, средств гигиены и прочего (договор поставок).

Сотрудничество с финансовыми организациями (банками) является неотъемлемой частью бизнеса. Такое сотрудничество предусматривает ведение кредитной политики, размещение депозитных вкладов (например, из доходов от аренды имущества по договору ренты с клиентами организации или размещение личных средств клиентов), проведение операций безналичного расчета.

Страхование является особым видом экономических отношений. Услуги страхового агентства также предусмотрены в нашей модели организации услуг. Сотрудничество может основываться на договоре с организацией (коммерческое страхование), и лично с клиентом дома-интерната (страхование имущества, жизни и здоровья, медицинское страхование как за счет средств организации, так и личных средств обслуживаемых).

Учитывая категории клиентов, одним из основных партнеров в процессе организации услуг в доме-интернате являются медицинские учреждения. Их представляют коммерческие и государственные учреждения здравоохранения, реабилитационные, физиотерапевтические, геронтологические центры. Основным направлением является обеспечение комплексного медицинского обследования, диагностики, консультация узких специалистов, стационарное медицинское обслуживание. Сотрудничество с медицинскими учреждениями реализуется на основе договора оказания услуг или по договору страхового обязательства.

Третьим направлением взаимодействия с организациями является контроль. Учреждения государственных министерств и ведомств осуществляют контролирующую функцию на основе законодательных и нормативно-правовых актов Республики Беларусь. Такими организациями являются учреждения министерств: юстиции, экономики, здравоохранения,  по труду, занятости и социальной защите, по налогам и сборам, жилищно-коммунального хозяйства, по чрезвычайным ситуациям и другие.

Особое место в разработанной модели организации социальных услуг занимает организация индивидуального сопровождения. В доме-интернате разработка ИПС является одной из функций специалиста по социальной работе. Программа, в зависимости от потребностей клиента, может быть психолого-педагогической, медико-социального, адаптационной, профилактической, коррекционно-развивающей и иных направлений. Организация данной услуги заключается в своевременном выявлении особенностей клиента, нуждающихся в корректировке, определении его потребностей, постановке социального диагноза (с участием психолога), определении узкоспециализированных профессионалов, помощь которых потребуется и формировании команды ИПС. Такая команда осуществляет индивидуальную программу сопровождения конкретного клиента в течение необходимого времени. Сотрудничество также строится на договорной основе с организацией (в лице менеджера) и командой ИПС, либо с каждым специалистом в отдельности. Такими специалистами могут быть юрист, реабилитолог, оккупационный терапевт, физиотерапевт, психиатр, нарколог, педагог и другие.

Конкуренты в модели обозначены обособлено. Это связано с тем, что в настоящее время в Республике Беларусь нет широкой практики домов-интернатов частной формы собственности. Конкурентами являются государственные дома-интернаты, которые организуют систему социальных услуг по модели и в условиях, отличных от тех, которые диктует частная форма собственности и рыночная форма организации услуг.

Таким образом, предоставленная модель фиксирует систему организации социальных услуг на предприятии частной формы собственности и определяет взаимодействие между субъектами во внешней и внутренней среде, а также дает возможность определить особенности организации социальных услуг в зависимости от времени и места.

1) экспертный опрос;

2) анализ функциональных обязанностей руководителей;

3) опрос удовлетворенности персонала.

Для проведения экспертного опроса нами составлен опросный лист руководителей. Всего было опрошено 15 руководителей предприятия всех уровней управления. Среди опрошенных:  3 – первые руководители, 5 – руководители подразделений, 7 – бригадиры, мастера.

Стаж работы у первых руководителей предприятия – свыше 25 лет, у руководителей подразделений средний стаж работы на предприятии составил – 3-5 лет, а бригадирами и мастерами работает молодежь в возрасте до 25 лет, стаж работы которых на предприятии менее двух лет. Все руководители,  кроме бригадиров, имеют высшее профильное образование и являются выпускниками Белорусского государственного университета транспорта. Бригадиры имеют среднее специальное образование, а двое из них – обучаются в ВУЗах.

Проведем сравнительный анализ ответов руководителей с выводами из теоретической части нашего исследования.

Таблица 1. Сравнительный анализ ответов руководителей с выводами теоретической части исследования

Диаграмма 1.Должен ли быть в штате предприятия человек, который занимался бы регулированием социально-трудовых отношений?

Экспертный опрос показал, что большинство руководителей считает необходимым наличие в штате предприятия человека, который занимался бы регулированием социально-трудовых отношений.

Диаграмма 2. Видите ли Вы необходимость в расширении социальной работы на предприятии? Эту работу надо осуществлять или нет?

В том, что социальная работа должна быть на предприятии, с этим утверждением согласились все руководители. Но необходимость в ее расширении увидели только 13 респондентов (см. диаграмму 2).

По мнению руководителей, на предприятии наиболее востребованы следующие социальные услуги:

1) Медицинские,

2) Жилищная поддержка работников,

3) Услуги сферы отдыха,

4) Образовательные услуги (см. диаграмму 3).

Медицинские услуги и жилищная поддержка работников требуют больших вложений, поэтому предоставление этих услуг будет зависеть от финансового положения на предприятии.

Диаграмма 3. Какие социальные услуги должны осуществляться на предприятии?

Диаграмма 4. В чем Вы видите проблемы социальных отношений на предприятии?

Из результатов опроса мы видим, что основная проблема социальных отношений заключается в сложном экономическом положении на предприятии и низком уровне заработной платы работников. Далее следует «острая нехватка высококвалифицированных управленческих кадров». Проблемы неблагоприятного психологического климата в коллективе, текучести кадров, отсутствия в штате специалиста по социальной работе, по мнению руководителей, в равной степени влияют на социальные отношения на предприятии (см. диаграмму 4).

Диаграмма 5. Вы осуществляете разработку программ карьерного роста сотрудников?

Мы видим, что более половины опрошенных руководителей не занимаются разработкой программ карьерного роста своих сотрудников (см. диаграмму 5) .

А те, кто осуществляет данную управленческую деятельность, на вопрос: «Каким образом Вы это делаете?» ответили следующим образом:

1) Формирование кадрового резерва на предприятии,

2) Обучение и повышение квалификации сотрудников.

Созданием необходимых условий адаптации молодых специалистов занимаются все руководители, кроме одного молодого производственного мастера, который работает на предприятии меньше года и ему еще не приходилось заниматься данным видом управленческой деятельности[1, c. 5-9]. На вопрос: «В какой форме Вы создаете необходимые условия адаптации молодых специалистов?» ответы были такими:

1) устная,

2) специалист закрепляется за конкретным работником на время обучения,

3) закрепляю за опытным работником, контролирую процесс адаптации, даю советы,

4) знакомство нового работника с коллективом, с должностными обязанностями, схемой функциональных взаимосвязей в процессе их выполнения,

5) наставничество.

Трудовые споры и конфликты на предприятии руководители разрешают следующим образом:

1) «…Стараюсь разобраться в ситуации, примирить конфликтующие стороны, самое главное не оставляю без внимания причину конфликта. Из личного опыта могу сказать, что опытный руководитель всегда видит, где может возникнуть конфликтная ситуация, вовремя ее предупреждает»,

2) «…Организация общения между субъектами конфликта и их сторонниками, обеспечение эффективного общения»,

3) «…Мы стараемся их не допускать, разбираемся во всех спорных вопросах»,

4) «..Беседую с участниками конфликта, при необходимости к виновным применяю методы наказания – перевод на другое место работы, лишение премиальных, выговор».

Диаграмма 6. Уделяете ли Вы, как руководитель, внимание развитию в коллективе трудового соперничества (внутренней коммуникации)?

Экспертный опрос показал нам, что на предприятии не уделяется должного внимания развитию трудового соперничества в коллективах (см. диаграмму 6).

По итогам года лучшим работникам предприятия вручают «Почетные грамоты» генерального директора и премию в размере должностного оклада.

На сегодняшний день на предприятии имеются проекты Положений, которые могли бы способствовать развитию внутренней конкуренции среди работников: «О дополнительном поощрении работников», «Лучший по профессии», «Лучший отдел». Но пока их не воплощают в жизнь, так как нет единого мнения по некоторым спорным вопросам, либо нет главного – группы управленцев, способных воплотить в жизнь данные проекты и знающих как это сделать [3, c. 6-7].

Диаграмма 7. Участие в планировании социального развития предприятия

Планирование социального развития предприятия осуществляют два руководителя высшего уровня управления. Это заключается в совершенствовании трудового потенциала и социальной структуры персонала, а также в разработке проекта «Коллективного договора».

Часть нашего исследования, позволяющая узнать, как разворачиваются социальные процессы на предприятии – это анализ функциональных обязанностей руководителей всех уровней управления. Для этого нам необходимо проанализировать должностные инструкции соответствующих руководителей [4].

Трудовой договор, в том числе контракт, является основным юридическим документом, регулирующим социально-трудовые отношения между нанимателем и работником. В тексте Трудового договора содержится пункт, предназначенный для определения должностных обязанностей работника, которые являются элементом существенных условий трудового договора. Они выделяются в отдельный документ, называемый должностной инструкцией. Должностные инструкции наиболее разумно разграничивают и распределяют функции между работниками и обеспечивают при этом взаимосвязь в работе. Распределение должностных обязанностей среди первых руководителей предприятия осуществляется на основании Приказа директора «О распределении должностных обязанностей между директором, его заместителями и главным инженером Транспортно-логистического центра Минск».  Связано это с тем, что на заместителя руководителя возлагаются должностные обязанности соответствующего руководителя в случае временного его отсутствия (отпуск, болезнь, увольнение), а также выполнение определенных работ по управлению предприятием (подразделением) или обеспечению его деятельности.

Выделим из должностных инструкций те обязанности руководителей, которые способствуют разворачиванию на предприятии социальных процессов.

Директор предприятия:

1) координирует (организует) взаимодействие всех структурных подразделений;

2) осуществляет взаимодействие с государственными органами, организациями;

3) устанавливает по согласованию с руководством предприятия структуру и численность работников, а также входящих в его состав структурных подразделений;

4) заключает и расторгает трудовые договоры (контракты) с работниками;

5) определяет формы и системы оплаты труда работников предприятия;

6) координирует работу, устанавливает обязанности и определяет ответственность заместителей директора и главного инженера за надлежащее исполнение ими своих задач и функций;

7) в пределах своей компетенции издает приказы, инструкции и дает указания, обязательные для всех работников;

8) организует исполнительскую работу;

9) в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры дисциплинарного взыскания к работникам предприятия;

10) вносит в установленном порядке предложения руководству предприятия о поощрении и награждении отличившихся работников;

11) контролирует организацию подготовки и повышения квалификации подчиненных работников;

12) контролирует организацию работы по формированию кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности.

На время отсутствия замещается заместителем директора по грузовой работе.

Заместитель директора по грузовой работе:

1) ведет вопросы организации структурными подразделениями работы по вопросам укомплектованности и подбора кадров в соответствии с требуемой квалификацией;

2) своевременное и качественное рассмотрение обращений работников;

3) контролирует организацию работы курируемых структурных подразделений, подчиненных работников;

4) вносит предложения по представлению к поощрению работников предприятия.

Исполняет обязанности директора в случае его временного отсутствия.

Заместитель директора по коммерческой работе:

1)  контролирует проведение технической учебы на предприятии;

2) ведет вопросы совершенствования и внедрения программного обеспечения в структурных подразделениях;

3) организует взаимодействие структурных подразделений;

4) вносит предложения по представлению к поощрению работников предприятия.

Исполняет обязанности заместителя директора по грузовой работе в случае его временного отсутствия.

Начальник отдела кадров:

1) Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями предприятия;

2) Организует разработку прогнозов, определение текущей потребности в кадрах, информирования работников внутри организации об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

3) Принимает участие в разработке кадровой политики предприятия;

4) Обеспечивает прием и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки.

5) Организует проведение аттестации работников предприятия, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий;

6) Подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям;

7) Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

Главный инженер:

1) организует работу по выполнению мероприятий по охране труда и технике безопасности, разработке и выполнению мероприятий совершенствования организации подготовки и повышения квалификации подчиненных работников;

2) организует проведение своевременной аттестации рабочих мест, паспортизации санитарно-технического состояния условий и охраны труда в соответствии с требованиями законодательства;

3) осуществляет контроль за соблюдением исполнительской и трудовой дисциплины подчиненными работниками;

4) организация совместно с профсоюзным комитетом регулярного проведения контроля по охране труда, проведение «Дня охраны труда» на предприятии.

Начальник станции:

1) поощряет отличившихся работников и налагает взыскания на нарушителей трудовой и производственной дисциплины, принимает меры по укреплению трудовой и производственной дисциплины

2) осуществляет подбор, расстановку, обучение и повышение квалификации кадров, совершенствование организации труда и заработной платы, системы материального стимулирования;

3) обеспечивает улучшение условий труда и предупреждение производственного травматизма, выполнение трудового законодательства, правил и норм охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии, повышение культуры производства.

Поручает выполнение отдельных функций своим заместителям или руководителям структурных подразделений.

Начальник грузового района:

1) организовывает и осуществляет контроль за производственным обучением и стажировкой на грузовом районе вновь принятых работников;

2) подбор кандидатур на вакансии профессий  грузового района, внесение предложений для их назначения, перемещения, увольнений;

3) решение вопросов, касающихся материального поощрения своих работников.

Начальник производственного участка:

1) подбор кандидатур на вакансии профессий производственного участка, внесение предложений для их назначения, перемещения, увольнений;

2) организовывает и осуществляет контроль производственного обучения и стажировки на участке вновь принятых работников;

3) проводит техническую учебу рабочим и инженерно-техническим работникам в соответствии с утвержденным планом.

Мастер производственного участка:

1) проводит воспитательную работу с работниками смены;

2) участвует в решении вопросов, касающихся материального поощрения.

Таблица 2.

Анализ должностных обязанностей руководителей ТЛЦ Минск на предмет их участия в разворачивании социальных процессов на предприятии

На основании проведенного анализа должностных обязанностей руководителей Транспортно-логистического центра Минск можно сделать следующий вывод.

1) Должностные инструкции руководителей имеют общий характер, в основном касающийся производственной деятельности предприятия.

2) Должностные инструкции слабо привязаны к реальным условиям функционирования предприятия, тем более к стратегическим целям.

3) Должностными инструкциями не предусмотрены обязанности, касающиеся регулирования многих социальных процессов на предприятии. Можно предположить, что в обязанности руководителей всех уровней управления не входит управление конфликтами на предприятии, развитие эффективного сотрудничества в коллективах, внедрение элементов соперничества между подразделениями [2]. Что касается остальных социальных процессов, к ним мы относим «адаптацию» и «карьеру» и управления ими, судя по распределению должностных обязанностей, нет четкого разграничения и распределения функций между управленцами всех уровней, следовательно, не обеспечивается их взаимосвязь в работе.

4) При рассмотрении должностных обязанностей руководителей предприятия нами замечено несоответствие наименования должности, указанной в локальном нормативно-правовом документе (Приказ «О распределении должностных обязанностей между директором, его заместителями и главным инженером») и фактическим наименованием должности заместителя директора предприятия.

Удовлетворенность персонала предприятия своей работой – один из показателей социального самочувствия работников, поэтому оценка уровня удовлетворенности является важным показателем эффективности социальной политики предприятия. Данные можно получить методом анкетирования персонала. Для этого мы разработали анкету состоящую из 18 вопросов. Цель опроса состояла в том, чтобы выяснить: «Нуждается ли персонал предприятия в социальных услугах?».

Выборка составила 50 человек (25 мужчин и 25 женщин).

Профессии: рабочие и служащие.

Средний возраст мужчин 40 лет, средний возраст женщин, принявших участие в анкетировании – 36 лет.

Большинство женщин имеют высшее и среднее специальное образование, мужчины – среднее и среднее техническое. Это связано с тем, что мужчины, которые отвечали на вопросы анкеты, в большинстве своем имеют рабочие специальности, не требующие высокой квалификации. А женщины с высшим образованием имеют должности служащих, женщины рабочих профессий – среднее специальное.  Следовательно, из тех, кто принял участие в анкетировании, женщины имеют более высокое образование, чем мужчины. По результатам анкетирования у 14 чел. – высшее образование, 12 чел. имеют только среднее, 11 – среднее специальное, 9 – среднее техническое (см. диаграмму 8).

Диаграмма 8. Образование

Рассмотрим, сколько респондентов работают по специальности (см. диаграмму 9).  Из результатов анкетирования мы видим, что большинство и мужчин, и женщин – всего 34 человека, работает по специальности, которая не соответствует той, что записана у них в дипломе.

Не удивительно, что 17 человек из 50-ти – недовольны своей зарплатой: мало кто готов хорошо платить непрофессионалам.

Диаграмма 9. Работа по специальности

На вопрос: «Удовлетворены ли Вы своей работой?» работники предприятия ответили следующим образом (см. диаграмму 10). «Удовлетворенных своей работой» больше среди мужчин, чем среди женщин. А «неудовлетворенных своей работой» больше женщин, чем мужчин. Следовательно, на удовлетворенность работой помимо прочих причин, может влиять образование большинства женщин.

Диаграмма 10. Удовлетворенность персонала работой

Следовательно, неудовлетворенность уровнем оплаты труда (см. диаграмму 10)  приводит к снижению количества работающих по специальности. По этой причине работники предприятия жертвуют собственным профессиональным ростом и привычными условиями работы.

Дело не только в том, что более чем у половины работников не совпадают специальность по диплому и имеющаяся работа, а в том, что 12 работников не получили никакой профессиональной подготовки и только четверо  получают дополнительное к основному образование – у них на момент анкетирования незаконченное высшее образование.

На вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы уровнем социального обслуживания на предприятии?» мы получили такие ответы: 42 человека ответили отрицательно и только 8 человек из 50-ти были удовлетворены уровнем социального обслуживания на предприятии (см. диаграмму 11).

Диаграмма 11. Удовлетворенность персонала уровнем социального обслуживания на предприятии

Из предложенных социальных услуг в анкете, были выбраны следующие услуги, которыми работники предприятия пользуются (см. диаграмму 12).

Диаграмма 12. Социальные услуги, востребованные работниками предприятия

Анкетный опрос работников на предмет востребованности социальных услуг на предприятии выявил следующее:

1) популярностью у женщин пользуется социальная услуга сферы отдыха – путевки в санатории, детские оздоровительные лагеря, билеты, абонементы в бассейн ДК «Железнодорожников», железнодорожные билеты, предоставляющие право бесплатного проезда 1 раз в год на отдых работнику с ребенком до 18-ти лет.

2) Мужчины отдали свое предпочтение «общественному питанию».

3) «Образовательная услуга» выбрана работниками, получающими первое высшее образование в профильном ВУЗе, которым предприятие предоставляет оплачиваемый учебный отпуск.

4) Материальная помощь была оказана четырем женщинам и двум мужчинам. Данный вид социальной услуги предоставляется работнику, оказавшемуся в трудной жизненной ситуации по личному заявлению.

5) «Медицинские услуги» выбрал работник, получивший травму на производстве и которому предприятие оплатило лечение.

Данный вид услуг на предприятии не оказывается, так как ГУЗ «Центральная поликлиника Белорусской железной дороги», где медицинские услуги до недавнего времени оказывались всем работникам железной дороги, перестало быть ведомственным, перешло в собственность комитета по здравоохранению Мингорисполкома. А в здание поликлиники переехал Республиканский центр спортивной медицины. Безусловно, работников Белорусской железной дороги это событие очень огорчило, но у работников Транспортно-логистического центра Минск появилась надежда на внутрифирменное медицинское страхование. Этой новостью поделился с нами один из руководителей предприятия во время экспертного опроса. Причем данную услугу планируется оказывать не только самому работнику, но и его семье.

На вопрос: «Какие дополнительные виды социальных услуг Вам необходимы?», работники ответили следующим образом (см. диаграмму 13).

Диаграмма 13. Нуждаемость работников предприятия в дополнительных социальных услугах

«Коучинг», как инструмент личностного и профессионального развития заинтересовал 18% (14 чел.) – из принявших участие в анкетировании работников. Выбор работниками этого метода развития говорит о том, что они готовы к профессиональному развитию.  Данный метод в основном ориентирован на управленческий кадровый резерв и доступен не для всех категорий персонала, но все же руководителям предприятия стоит рассмотреть его как один из возможных.

«Корпоративные обучающие семинары» оказались необходимы для 9 работников. Для улучшения взаимодействия структурных подразделений предприятия можно проводить обучающие семинары, например, на тему «Стратегия развития предприятия: цели, задачи».

Наставничество, как социальная услуга, заинтересовала только двух человек из всех анкетируемых.

Менторинг в современной теории и практике управления персоналом отождествляется с понятием «наставничество».  Цель менторинга – довести сотрудника до такого этапа в профессиональном развитии, на котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью выполнять порученные ему рабочие задания. Данный метод можно применять в случаях, когда на предприятии недостаточно опытных специалистов среднего возраста – при этом наставничество жизненно необходимо для передачи знаний и опыта. Поэтому он может с успехом применяться в системе управления персоналом предприятия.

Консультирование работников по правовым вопросам, как социальная услуга, тоже востребовано работниками предприятия. При этом необходимо вменить в обязанности юрисконсульту предприятия оказание юридической помощи работникам предприятия.

В качестве «других» услуг, которые работники назвали сами, стали:

1) медицинские – 6 чел.,

2) жилищная поддержка работников – 4 чел.,

3) оплата проездного билета, либо мобильного телефона – 3 чел.

Проблемы, с которыми сталкивается персонал предприятия, оказались следующими (см. диаграмму 14). У большей части женщин «психологический дискомфорт» на первом месте среди возникающих на работе проблем, затем «невозможность сделать карьеру» и «невозможность применить свои профессиональные навыки».

Низкая мотивация и нервозность профессионально важных качеств к определенной профессии ведут к профессиональным деструкциям – изменениям сформированной структуры деятельности и личности, отрицательным образом сказывающихся на работоспособности человека и продуктивности его труда [5. с. 1] (см. диаграмму 15).

Мужчины выбрали «невозможность применить свои профессиональные навыки» в качестве основной проблемы на рабочем месте.

Диаграмма 14. Проблемы персонала предприятия.

Диаграмма 15. Мотив работы персонала

В качестве дополнительного варианта мотива работы молодые женщины, недавние выпускницы высших учебных заведений, выбрали – «для опыта работы», а женщины пенсионного возраста – «потому что пенсия маленькая».

На вопрос «Хотите ли Вы поменять работу?» работники ответили следующим образом (см. диаграмму 16).

Диаграмма 16. Желание работников сменить место работы

Результат анкетирования показал, что предприятие может столкнуться с острой нехваткой персонала. Причина таких ответов кроется не только в низком уровне заработной платы, но и в неудовлетворительном социально-психологическом климате в коллективе и в отсутствии карьерного роста молодых специалистов (см. диаграмму 17).

Диаграмма 17. Причины смены места работы.

В качестве дополнительных причин смены места работы работники указали следующие: «тяжелая работа», «медицинские противопоказания», «желание работать по специальности».

Свои взаимоотношения с начальником персонал предприятия видит такими (см. диаграмму 18). Только 10 респондентов считают их хорошими, построенными на взаимном уважении, 15 – добрыми, взаимовыгодными. Трое мужчин уверены в том, что их взаимоотношения с руководителем конфликтные, а 18 респондентов затруднились ответить на этот вопрос.

Следовательно, система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная.

На вопрос «Ваша заработная плата соответствует ситуации на рынке труда?» ответили «Да» – 7 человек, «Нет» – 43 человека.

Что «система выплаты премий на предприятии влияет на удовлетворенность работой» считают – 31 человек из 50-ти, а 17 работников – были не согласны с таким утверждением.

Диаграмма 18. Характеристика взаимоотношений персонала с руководителями

Посмотрим, каким образом руководство поощряет профессиональный рост своих сотрудников (см. диаграмму 19)?

Диаграмма 19. Поощрение руководством предприятия профессионального роста своих сотрудников

Реальную возможность сделать карьеру на предприятии видят только 4 работника, 44 работника ответили «Нет», а двое – затруднились с ответом.

Ответы на вопрос «Как Вы считаете, по каким основаниям можно сделать карьеру на вашем предприятии?» были следующими (см. диаграмму 20).

Диаграмма 20. Выявление личностного уровня корпоративной культуры

Большинство – 30 респондентов – не смогли ответить на этот вопрос, 15 – отметили, что сегодня карьерный рост зависит «от личных связей». Вторым важным фактором достижения более высоких служебных постов работники предприятия считают «повышение квалификации, получение высшего образования». И только один сотрудник полагает, что карьерные перспективы больше всего зависят от личных качеств человека – «профессионализма».

Анализируя полученные ответы можно сделать следующий вывод. Проведенное нами анкетирование не выявило преобладания личностного уровня корпоративной культуры. Но если учесть, что большинство мужчин, которые «затруднились ответить», это работники со средним и средним техническим образованием и они не задумывались о карьерном росте.  А половина принявших в анкетировании женщин имеют высшее образование и они столкнулись с этой проблемой, то можно предположить, что личностный уровень корпоративной культуры присутствует в достаточной мере, чтобы отрицательно влиять на социально-трудовые отношения в коллективе.

Таким образом, анкетирование персонала подтверждает вывод о том, что управление социальными процессами на предприятии не эффективно:

1) более половины респондентов не работает по своей специальности,

2) 34% респондентов – не удовлетворены своей заработной платой,

3) неудовлетворенных своей работой больше, чем удовлетворенных,

4) 84 % респондентов – не удовлетворены уровнем социального обслуживания на предприятии,

5) «психологический дискомфорт» у работников на первом месте среди возникающих на работе проблем, затем «невозможность сделать карьеру» и «невозможность применить свои профессиональные навыки»,

6) 74 % респондентов – желают сменить место работы,

7) неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе и отсутствие карьерного роста молодых специалистов,

8) руководство предприятия не достаточно поощряет профессиональный рост своих сотрудников,

9) персонал предприятия нуждается в расширении социальных услуг.

Объекты анализа (товарные группы) будут разбиты на три группы «X», «Y», «Z» со значениями коэффициента вариации от 0 до 10% в категорию X, от 10 до 25% – в категорию Y, остальные – в категорию Z.

Доля групп XYZ в общем числе товарных групп представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Доля групп XYZ в общем числе товарных групп

Поскольку доля товарных групп с сильным отклонением спроса преобладающая (группа Z – 82,35%), можно сделать вывод о том, что эффективное управлении закупками для данных товарных групп может значительно увеличить прибыльность компании.

Таблица 1 - Рекомендации по управлению запасами XYZ-классификации

Рекомендации по выбору подходов к управлению товарными запасами групп XYZ-анализа представлены в таблице 1.

Совмещенные результаты АВС (АiВiСi) и XYZ анализов представлены в матрице АВС-XYZ (Таблица 2).

Таблица 2 – ABC- XYZ анализ по товарным группам

Общее число товарных групп по результат двух анализов ABC(AiBiCi)-XYZ представлено на рисунке 2.

Рисунок 2. Количество товарных групп по результатам совмещенного анализа ABC(AiBiCi)-XYZ

Выделив товарные группы по признаку стабильности спроса в запасе, можно спрогнозировать спрос в анализ для групп AAiX, AAiY,BAiX, BAiY, CAiY . Для групп Z прогнозирование неэффективно. Плановую потребность по месяцам для данных товарных групп можно принять равной потребности.

Для групп Х c характерным стабильным спросом и низкими отклонением от среднего значения, где отсутствует сезонный характер и четко выраженный тренд, будем использовать метод экспоненциального сглаживания с учетом последних данных ряда, поскольку информация имеет свойство устаревания, причем, чем ближе данные к интервалу прогноза, тем их значимость должна быть больше.

При прогнозировании по методу экспоненциального сглаживания с одним параметром прогнозируемое значение в момент времени t+1 представляет сумму фактического значения показателя и прогнозируемого значения в момент времени t. Другими словами,

, (1)

где:

α (от 0 до 1) – параметр сглаживания, определяющий значение веса (значимости), которое имеет самое последнее наблюдение при вычислении прогноза на один шаг.

Спрос на товар группы Y отклоняется значительно, его труднее спрогнозировать, чем товар групп Х, но он более поддается прогнозированию, чем товар группы Z, где прогноз не эффективен.

Товар группы Y имеет выраженный тренд и сезонность, спрос увеличивается весной и падает в середине осени. В теории прогнозирования разработаны несколько способов учета сезонности. Для данных групп будем использовать метод мультипликативной сезонности. Для товаров Y структура сезонных колебаний повторяется каждый 12 месяцев.

Далее необходимо оценить тренд. Excel позволяет определить тренд используя функцию ТЕНДЕНЦИЯ. Оценив тренд, необходимо определить сезонную компоненту. В мультипликативной модели она рассчитывается как отношение фактических значений показателя к расчетным, определенным по трендовой модели. Если расчетные значения (тренд) умножить на коэффициент сезонности, то получим прогнозные данные.

В таблице 3 представлены товарные группы с расчетами прогнозов спроса в запасе на год.

Таблица 3 – Товарные группы с расчетами прогнозов спроса в запасе на год

Полученные результаты прогноза спроса для товарных групп, где применялось экспоненциальное сглаживание (товарные группы под номерами 10, 11, 19) были скорректированы с учетом указанной ранее положительной тенденции роста спроса.

Скорректированный план продаж по своим значениям приближается к фактическим значениям. Точное прогнозирование для групп X,Y анализа XYZ позволяет достаточно точно составить план спроса, план продаж, план закупок товара для пополнения запаса, сокращая годовой уровень запаса в целом.

В таблице 5представлено изменение запаса за год по товарным группам, с учетом применения прогнозирования.

Таблица 5 – Влияние прогнозирования на снижение уровня запасов

Спрогнозировав потребность в запасе по товарным группа на год с наиболее стабильным спросом и высокой стоимостью закупки удалось сократить стоимость запасов на 5,52%. По остальным группам прогнозирование затруднено, поскольку отклонение от среднего значения значительные. Потребность в запасе (товаре) для остальных товарных групп установим с учетом фактически отгруженного запаса (стоимость реализации товара) в 2015 году, квалификационной группы анализа ABC(AiBiCi) – XYZ, показателей оборачиваемости. При этом необходимо учесть, что ранее мы спрогнозировали общую потребность в запасе в размере 2 233 912,76 руб.

Спрогнозированный и скорректированный спрос в товаре для товарных групп X,Y позволил компании сократить уровень запасов на 5,52%.

Общие рекомендации по закупкам товарных групп с учетом классификации АВС (AiBiCi), выбор подходов к управлению запасами товарных групп X, Y и Z групп, с учетом оборачиваемости товарного запаса и уровня обслуживания могут быть объединены для выбора конкретных решений в области закупок товара для пополнения запаса каждой товарной группы.

Оптимизационными мерами, воздействующими на состояние запасов и позволяющими сократить затраты на закупку, в том числе благодаря оптовым скидкам, является определение оптимального размера заказа и время поставки, а также к направлениям, способствующим повышению эффективности использования трудовых ресурсов, в первую очередь, относится повышение технического уровня производства, совершенствование организации труда и производства, изменение структуры производства, повышение качества человеческого потенциала, мотивации к труду, т.е. повышение эффективности использования трудовых ресурсов может быть обеспечено, прежде всего, посредством модернизации действующих предприятий и производств [1].