Концепция развития или миссия банка – это то, чем банк хочет стать в будущем, то, к чему он стремится, какое место он желает занять в экономике страны или региона.

Система целей банка строится в соответствии с концепцией (миссией) банка и включает конкретные, реальные (достижимые) и взаимно поддерживающиеся характеристики будущего состояния кредитной организации. Она выступает в форме «дерева целей». При этом первоначально формулируется система политик банка применительно ко всем предметам банковского управления. Основной целью банка является получение прибыли как положительной разницы между его доходами и расходами. Соответственно показателями эффективности деятельности банка выступают норма чистой прибыли на капитал банка (ROE – return on equity) и норма прибыльности активов (ROA – return on assets).

Концепция (миссия) банка и система его целей определяют рамки принятия управленческих решений. Система управления банком обеспечивает поиск рациональных ответов на следующие вопросы: каким должен быть размер банка; какими должны быть отношения банка с клиентами; какова должна быть степень универсализации (специализации) банка; какой должна быть модель развития банка (интенсивной, экстенсивной, инновационной); какое участие банк будет принимать в финансировании и кредитовании национального производства.

Обязательными характеристиками планирования в банке являются: альтернативный характер; гибкость; участие всего коллектива в составлении плана и контроле за его выполнением; ориентация на максимизацию конечных результатов деятельности [1, с. 313-314].

Особенности банковской деятельности определяют необходимость выделения стратегического управления различными процессами и отношениями (финансовыми, экономическими, трудовыми, технико-технологическими, организационными, правовыми, социальными), а также специфическими объектами внутрибанковского управления. Соответственно, в банке должны разрабатываться: финансовая стратегия, стратегия экономических изменений, стратегия управления персоналом, стратегия организационного развития, другие частные стратегии. Среди объектов внутрибанковского управления специалисты выделяют: привлечение ресурсов, размещение ресурсов,  собственный капитал, продуктовый ряд, маркетинг, оргструктуры, персонал и труд, информационные потоки, внутрибанковские отношения, материально-техническую базу, финансовые технологии, учет и отчетность, финансовые результаты, безопасность, связи с общественностью [1, с. 245]. По нашему мнению, банку необходимо иметь и объектные стратегии: стратегию привлечения ресурсов; стратегию размещения ресурсов; стратегию роста собственного капитала; стратегию изменения продуктового ряда; стратегию банковского маркетинга; стратегию изменения организационной структуры; информационную стратегию; стратегию развития внутрибанковских отношений; стратегию совершенствования материально-технической базы; стратегию безопасности; стратегию развития связей с общественностью.

Для обоснования стратегических ориентиров и выбора наиболее эффективных форм и способов преобразования необходимо проводить анализ и диагностику положения банка.

Во-первых, должны оцениваться факторы, воздействующие на положение всех банков страны или региона: направления экономической политики национального государства и надгосударственных структур, таких как Всемирная торговая организация, Европейский союз, Евразийский экономический союз (решение о создании которого вступает в силу с 01.01.2015 г. [2]); развитие рыночной инфраструктуры страны и банковского сектора в ее составе; изменение нормативно-правовых основ предпринимательской деятельности в целом и банковской деятельности в частности; конъюнктура товарных, денежных, валютных рынков; динамика спроса на банковские продукты и услуги (традиционные и новые).

Во-вторых, следует анализировать факторы, влияющие на конкретный банк: изменение места банка на рынке банковских продуктов и услуг и в отдельных его сегментах; расширение (сужение) круга клиентов банка; поведение конкурентов банка, их сильные и слабые стороны.

В рамках подготовки стратегических планов проводится анализ финансовой деятельности банка. Он охватывает следующие основные направления: динамику и структуру собственных средств банка; динамику и структуру привлеченных средств; динамику и структуру активов банка; динамику и структуру доходов банка; динамику и структуру прибыли банка; изменение средств на счетах клиентов; состояние кредитного и фондового портфелей банка; эффективность операций банка; ликвидность банка и его баланса; финансовую устойчивость банка.

Банки в рыночной экономике (наряду с участниками внешнеэкономической деятельности) представляют собой ярко выраженные предпринимательские структуры. Этот момент должен учитываться в стратегическом планировании. В научных публикациях отмечается, что «сущностью предпринимательства, выражающей единство его многообразных свойств и отношений, является инициативная и рискованная деятельность рыночных агентов по созданию нового или трансформации существующего капитала с целью получения предпринимательского дохода» [3, с. 17]. Смысл деятельности коммерческих банков как раз и состоит в создании нового и трансформации существующего капитала рыночных субъектов. Указывается, что «в развивающейся рыночной экономике все используемые предпринимателями элементы хозяйственной деятельности (ресурсы, факторы, условия, формы, методы, средства, результаты) со временем начинают приносить доход и превращаются в капитал» [4, с. 274]. И в этих процессах активно участвуют коммерческие банки. Создание и использование коммерческими банками наряду с другими предпринимательскими организациями интеллектуального капитала, составными частями которого являются человеческий, организационный и потребительский капитал, обеспечивает «превращение предпринимательского сектора в основной генератор инновационной активности» [5, с. 46].

В процессе стратегического (и оперативного) управления банками как предпринимательскими структурами целесообразно использовать интегративно-конвергенциальный подход, «гармонично сочетающий элементы системного, а также целевого, процессного, функционального, ситуационного, синергетического, рефлексивного и других методологических подходов» [6, с. 121].

Стратегическое планирование в банках следует использовать последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и с внутренней средой, с ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что банки не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к банкам все более серьезные требования. В российской экономике развертываются интеграционные процессы, осуществляется переход к инновационному типу экономического развития [7]. Будущее любого коммерческого банка прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям экономики.

Как правило, руководство предприятия ставит не одну цель – получение прибыли, а несколько целей, которые важны для его функционирования и развития.  Перед открытым акционерным обществом «Преображенская база тралового флота» (ОАО «ПБТФ») стоят следующие цели:

- повышение конкурентоспособности;

- увеличение объема продаж;

- удовлетворение запросов потребителей продукции и услуг;

- обеспечение ежегодного прироста прибыли.

Эти цели отражают предпринимательский подход к управлению организацией, так как «сущностью предпринимательства, выражающей единство его многообразных свойств и отношений, является инициативная и рискованная деятельность рыночных агентов по созданию нового или трансформации существующего капитала с целью получения предпринимательского дохода. При этом предпринимателями зачастую создается не просто новый в количественном выражении, а качественно иной капитал» [2, с. 17]. Указанные цели свидетельствуют о готовности руководства к осуществлению инноваций – продуктовых, технологических, организационных [3], что позволит решить важную для современной России и ее регионов задачу: обеспечить «превращение предпринимательского сектора в основной генератор инновационной активности» [4, с. 46].

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию [5].

После того, как определены цели организации, можно перейти к выбору варианта процесса стратегического управления. Следует исходить из того, что каждый тип процесса используется при определенных условиях. Учет этих условий, а при возможности, их предпринимательское использование, то есть, превращение в элементы нового капитала, имеет большое значение для повышения эффективности деятельности организации.

Так как основной целью ОАО «ПБТФ» является повышение конкурентоспособности, то будет правильно направить усилия на уже существующие рынки.  Это будет целесообразным потому, что рынки, на которых действует организация, продолжают развиваться и на них может быть использован не реализованный предпринимательский ресурс.

Среди задач, которые стоят перед предприятием, можно выделить налаживание партнерских отношений с потребителями и привлечение новых с помощью маркетинговых программ.  Ведь  налаживание партнерских отношений с организациями-потребителями является выгодным ходом, который приносит очевидную пользу обеим сторонам, поскольку предприятия окажутся одинаково заинтересованными в успехах друг друга и их усилия будут направлены на совместную реализацию общей долгосрочной стратегии.

Для того, чтобы отобразить связи и отношения, которые существуют между элементами организационной структуры управления, необходимо составить организационно-информационную модель, в которой будет показано  распределение ролей в процессе принятия решений (таблица 1).

Таблица 1- Распределение ролей в процессе принятия решений

План для реализации стратегии должен  предусматривать состав мероприятий, очередность и сроки их осуществления, ресурсы, исполнителей, то есть, быть проектом.

Для реализации поставленных целей в ОАО «ПБТФ» разрабатываются  проекты  развития предприятия.

Проект 1. Проведение рекламной компании.

Стратегия реализации этого проекта наиболее вероятна, так как с его помощью высока вероятность достижения поставленных целей. Стратегия заключается в увеличении объемов продаж за счет рекламы собственного «имени», увеличения репутационного капитала. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Проведенный анализ деятельности предприятия показал, что существуют недостатки в мотивации персонала, в рекламной и коммерческой деятельности. Персонал играет определяющую роль в реализации любого проекта деятельности предприятия.  Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в соответствующих семинарах, курсах повышения квалификации.

Для достижения желаемых целей необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии. Контролировать ход исполнения поставленных целей будет генеральный директор, осуществлять мероприятия по достижению целей будут начальники подразделений,  главный бухгалтер будет выделять денежные средства для финансирования проектов.

При разработке новой стратегии деятельности предприятия важен вопрос о сроках ее реализации. Чем быстрее стратегия будет реализована, тем быстрее предприятие получит ожидаемый эффект от своей деятельности. Проект предполагается реализовать в течение 18 месяцев.

Следующими шагами являются создание отдела маркетинга, разработка рекламной программы. Тут важно грамотно подобрать персонал на новые рабочие места, поскольку, как показал анализ, реклама является слабым звеном организации. В рекламе организации необходимо акцентировать внимание на развиваемые группы товаров, убедить покупателей совершить покупку. После определения целей рекламной компании руководителю необходимо  разработать рекламный бюджет, определить, какую сумму фирма готова выделить для достижения целей рекламной компании. Затем необходимо выбрать средства распространения рекламы. При выборе средств руководитель должен принять решение о желаемой широте охвата, частоте появления и силе воздействия. Для реализации выбранной стратегии предприятие будет осуществлять следующие рекламные мероприятия:

- подача рекламы в еженедельную газету, что обеспечит своевременность распространения информации и хороший охват рынка;

- применение наружной рекламы, которая обеспечит высокую частоту повторных контактов;

- прокрутка 30-секундного рекламного ролика на телевидении пять раз в неделю, что обеспечит сочетание изображения, звука и движения, чувствительное воздействие, высокую степень привлечения внимания, широту охвата.

Также необходимо сформировать новый имидж предприятия. Предлагается проведение презентаций новых товаров и услуг,  различных мероприятий для привлечения потенциальных клиентов, а также сохранения прежних. Для этого осуществляются мероприятия по популяризации товаров и услуг, а именно: подготовка для покупателей материалов о товаре (информационных листов о составе и о производителях, брошюр с ассортиментом новых товаров и услуг, различного рода визиток с адресами магазинов и офисов; персональная работа с клиентами с целью ориентации потенциального потребителя на покупку.

Рекламная деятельность дополняется мероприятиями по стимулированию сбыта товаров. Они включают: обеспечение магазинов экспозиционным оформлением (вывески, плакаты с изображением предлагаемой продукции); проведение лотереи как среди покупателей, так и среди торгующего персонала фирмы с целью активизировать их торговые усилия в течение определенного отрезка времени; предложение бесплатных сувениров, несущих на себе название фирмы; визитки, ручки, календари, которые обеспечат привлечение покупателей, пользующихся услугами конкурентов.

Мероприятия по реализации стратегии будут проходить по графику,  указанному в таблице 2.

Таблица 2 – График реализации стратегии.

Проведение рекламной кампании является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии.

Проект 2. Внедрение новой системы оплаты труда.

В этом проекте  за основу принимается работа с персоналом, решаются вопросы, связанные с мотивацией, которые в организации не учитываются на должном уровне. На предприятии применяются социально-психологические методы управления (моральное стимулирование, поощрение), но экономические методы, являющиеся базовыми в рыночных условиях, развития не получили. Использование экономических методов управления позволяет значительно увеличить производительность труда, тем самым повышая эффективность работы предприятия и уровень его конкурентоспособности на рынке.

После наблюдения было выявлено, что при постоянном нахождении руководителя цеха (участка) на объекте (в цехе) в течение всего рабочего дня производительность труда увеличивается примерно на 30%. Делается вывод, что при формировании новой белее гибкой и адекватной системы оплаты труда существует резерв увеличения производительности труда работников, повышения оплаты их труда и роста прибыли предприятия.

Фундаментом новой системы останутся два традиционных элемента: оклад и премия. Средняя заработная плата работника предприятия в 2012 году составила 9 тысяч рублей в месяц.

ФЗП= 9000 х 19 х 12 = 20520 тыс. руб.

При новой системе оплаты труда можно оставить неизменным оклад сотрудников, но при этом ввести три коэффициента премирования:

1) при увеличении производительности труда  от 5 до 15% премия составит 2 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника;

2) при увеличении производительности труда  от 16 до 25% премия составит 4 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника;

3) при увеличении производительности труда  от 26% премия составит 7 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника.

На всем протяжении реализации проекта руководством должен осуществляться контроль и при необходимости проводиться корректировка.

ОАО «ПБТФ» необходимо при реализации организационных проектов учитывать особенности осуществления инновационной деятельности в регионе [6].

Для эффективной реализации стратегии необходимо также выработать мероприятия, направленные на совершенствование системы стратегического управления в целом, устраняющие недостатки, выявленные при ее анализе, отражающие специфику системы управления на предприятии.

Управленческие решения рассмотрены по следующим направлениям, представленным в таблице 3.

Таблица 3 – Управленческие решения

Таким образом, инновационная предпринимательская деятельность по реализации предлагаемых проектов, дополненная совершенствованием системы стратегического управления организацией в целом, обеспечит достижение целей – повышение конкурентоспособности, увеличение объема продаж, удовлетворение запросов потребителей товаров и услуг, обеспечение прироста прибыли.

Бюджет 2010 г. в процессе исполнения 8 раз корректировался, что связано, прежде всего, с поступлением в край значительных федеральных средств на программу подготовки Приморья к саммиту Азиатско-Тихоокеанского экономического сотрудничества (АТЭС) в 2012 г. [3].

С учетом всех изменений бюджетные ассигнования по доходам утверждены в объеме 76 075 017,57 тыс. руб., по расходам – 98 299 370,17 тыс. руб., дефицит – 21 668 618,73 тыс. руб.

Фактически за2010 г. в краевой бюджет поступило доходов 78 068 921,41 тыс. руб. (102,6% плановых назначений), расходы бюджета составили 89 731 458,38 тыс. руб. (91,3% плана). Превышение расходов над доходами составило 11 662 536,97 тыс. руб. При этом доходов поступило на 1 993 903,84 тыс. руб. больше плановых назначений, в том числе за счет увеличения поступлений в виде налоговых и неналоговых доходов. Фактические расходы ниже плановых назначений на 8 567 911,79 тыс. руб. при этом дефицит бюджета снижен до 10 006 081,76 тыс. руб.

Бюджетные назначения по налоговым и неналоговым доходам при плане 36 038 279,00 тыс. руб. исполнены в объеме  38 110 290,71 тыс. руб. или 102,6%. Сверх плана поступило 2 072 011,72 тыс. руб.

В таблице 1 представлено исполнение плановых назначений налоговых и неналоговых доходов краевого бюджета за 2010 г. [4]

Таблица 1. Исполнение плановых назначений налоговых и неналоговых доходов краевого бюджета за 2010 г.

Налог на доходы физических лиц освоен в объеме 15 240 407,87 тыс. руб., или 103,3%. Сверх плана поступило 488 889,87 тыс. руб. По сравнению с поступлениями за2009 г. рост составил 13,9%.

Налог на прибыль организаций освоен в объеме 11 498 775,18 тыс. руб. или 111,6%. Поступление сверх плана 1 199 579,18 тыс. руб., связано с постановкой на учет новых налогоплательщиков, ростом налоговой базы отдельных налогоплательщиков, участвующих в строительстве объектов саммита АТЭС.

Бюджетные назначения по акцизам на 2010 г. утверждены в сумме 3 716 417,00 тыс. руб., исполнены на 3 776 915,76 тыс. руб. или 101,6%.

Налог, взимаемый в связи с применением упрощенной системы налогообложения, поступил в объеме 2 122 810,25 тыс. руб., бюджетные назначения перевыполнены на 6,0% или на 119 485,25 тыс. руб.

Налог на имущество организаций составил 3 518 510,00 тыс. руб. или 100,8%. Сверх плана поступило 26 496,42 тыс. руб.

Транспортный налог поступил в сумме 774 535,00 тыс. руб., годовой план исполнен на 104,9%, сверх плана поступило 37 940,58 тыс. руб.

Поступления по налогам, сборам и регулярным платежам за пользование природными ресурсами составили 616 457,55 тыс. руб., что выше плановых назначений на 30 556,55 тыс. руб. или на 5,2%. Увеличение связано с ростом объема добычи полезных ископаемых, используемых при выполнении работ на строительстве объектов саммита АТЭС (общераспространенных полезных ископаемых – щебня, грунта).

Кассовое исполнение по неналоговым доходам составило 1 096 106,35 тыс. руб., что выше бюджетных назначений на 11,40% или на 111 739,11 тыс. руб.

Основными налогами, за счет которых формируется налоговая база краевого бюджета, являются: налог на доходы физических лиц (40,0%), налог на прибыль организаций (30,2%), акцизы (9,9%), налог на имущество организаций (9,3%).

Наибольшую долю в структуре неналоговых доходов занимают платежи при пользовании природными ресурсами (23,6%), доходы от использования имущества, находящегося в государственной и муниципальной собственности (21,3%), административные платежи и сборы (20,3%).

Платежи при пользовании природными ресурсами составили 258 856,86 тыс. руб. или 107,1% годовых бюджетных назначений.

Доходы от использования имущества, находящегося в государственной и муниципальной собственности, поступили в объеме 233 634,87 тыс. руб. или 101,7%. Наибольшая доля в этих доходах (85,4%) приходится на доходы, получаемые в виде арендной либо иной платы за передачу в возмездное пользование государственного и муниципального имущества. По данному виду дохода план перевыполнен на 0,4% или на 848,47 тыс. руб.

Исполнение плановых назначений по безвозмездным поступлениям в краевой бюджет за2010 г. приведено в таблице 2 [4].

Таблица 2. Исполнение бюджета края в 2010 г. по безвозмездным поступлениям

Бюджетом Приморского края на 2010 г. предусмотрены безвозмездные поступления в объеме 40 036 738,58 тыс. руб. Фактически поступило 39 958 630,70 тыс. руб., что составило 99,8% бюджетных назначений. Наибольшую долю в структуре безвозмездных поступлений составили безвозмездные поступления из федерального бюджета – 95,5%. Они поступили в объеме 38 176 933,50 тыс. руб. или 99,9% от плановых назначений.

В структуре безвозмездных поступлений из федерального бюджета основная доля (55,4%) приходится на субсидии. Они поступили в объеме 21 163 268,53 тыс. руб. Годовой план исполнен на 98,3%. Основная сумма поступивших субсидий (18 273 332,00 тыс. руб.) предназначена для инвестиций в объекты капитального строительства, находящиеся в государственной собственности Приморского края.

Дотации в бюджет края поступили в полном объеме (10 169 251,50 тыс. руб.).

Cубвенции поступили в объеме 4 873 939,81 тыс. руб. Годовой план исполнен на 101,7%. Основную их часть составили субвенции по осуществлению социальных выплат безработным гражданам – 30,3% (1 477 625,50 тыс. руб.), субвенции на обеспечение жильем отдельных категорий граждан – 26,6% (1 295 553,20 тыс. руб.) и на оплату жилищно-коммунальных услуг отдельным категориям граждан – 24,6% (1 199 149,20 тыс. руб.).

Иные межбюджетные трансферты поступили в объеме 1 963 790,41 тыс. руб., что позволило исполнить годовой план на 113,1%. Наибольшую долю занимают межбюджетные трансферты на выплату региональной доплаты к пенсии – 1 090 363,70 тыс. руб. и на повышение денежного довольствия, заработной платы, социальных выплат сотрудникам милиции – 450 955,90 тыс. руб. [10].

Прочие безвозмездные поступления от других бюджетов государственных внебюджетных фондов – Пенсионного фонда РФ на реализацию мер социальной программы в части оказания адресной социальной помощи неработающим пенсионерам – поступили в полном объеме (6 683,24 тыс. руб.).

Безвозмездные поступления от государственных (муниципальных) организаций поступили в сумме 1 781 697,20 тыс. руб., что составляет 98,5% (1 809 602,83 тыс. руб.). Главный администратор данных поступлений – департамент по жилищно-коммунальному хозяйству и топливным ресурсам Приморского края. Средства поступили от государственной корпорации – Фонда содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства – на обеспечение мероприятий по капитальному ремонту многоквартирных домов.

Таким образом, в структуре доходов бюджета Приморского края в послекризисном 2010 г. большую часть составили безвозмездные поступления (51,2%), налоговые и неналоговые доходы составили только 48,8%. Годовой план по налоговым и неналоговым доходам исполнен на 105,7%. Исполнение по безвозмездным поступлениям составило 99,8% плановых назначений. Основной вклад в доходы бюджета вносили налог на доходы физических лиц (40,2%) и налог на прибыль (30,2%).

Компания МТС образована в октябре 1993 года открытым акционерным обществом «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество. Четырем российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям — 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens.

1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (ОАО «МТС). 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «МТС». В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня 2000 года акции МТС котируются на Нью–Йоркской фондовой бирже в виде американских депозитарных расписок под индексом MBT.

ОАО «МТС» является крупнейшим оператором сотовой связи в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 92 миллионов абонентов. ОАО «МТС» также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G в России, Узбекистане и Армении. В феврале 2014г. запущена сеть нового поколения 4G.

ОАО «МТС» является одной из компаний – «голубых фишек» российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы.

Крупнейшим акционером ОАО «МТС» является АФК «Система», которая владеет 52,8% акций сотового оператора, порядка 47% акций находятся в свободном обращении.

ОАО «МТС» уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов. Компания имеет сеть собственных салонов-магазинов и широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров по всей стране. Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений, абоненты ОАО «МТС» остаются на связи в 207 странах. GPRS–роуминг доступен в 148 странах.

В 2008 году бренд «МТС» вошел в число ста лидирующих мировых брендов по рейтингу BRANDZ™, опубликованному Financial Times и международным исследовательским агентством Millward Brown. Три года компания Standard&Poor’s называла ОАО «МТС» наиболее информационно прозрачной компанией в России.

Закрытое акционерное общество «Примтелефон» (филиал ОАО «МТС» в Приморском крае) было создано в июле 1995 года. В этом же году в Приморском крае компанией была запущена сеть NMT–450i.

В конце 2000 года ЗАО «Примтелефон» получило лицензию GSM–900 на Дальневосточный федеральный округ (в дополнение к лицензии GSM–1800, полученной еще в 1998 году). Коммерческая эксплуатация двухдиапазонной сети GSM 900/1800 в Приморском крае началась 27 августа 2001 года. В сентябре 2002 года была запущена сеть GSM на Сахалине.

В августе 2003 года ОАО «МТС» приобрело 50% акций компании «Примтелефон», а в феврале 2004 года ЗАО «Примтелефон» начало работать под торговой маркой ОАО «МТС».

В июне 2004 года компания ОАО «МТС» приобрела 50% акций ЗАО «Примтелефон» у ОАО «Дальневосточная компания электросвязи» («Дальсвязь»), в результате чего МТС стала владельцем 100% акций ЗАО «Примтелефон».

16 июля 2004 года был осуществлен обмен первыми MMS-сообщениями между сетями МТС во Владивостоке.

В октябре 2009 года компанией, первой на Дальнем Востоке, была запущена в тестовую эксплуатацию сеть третьего поколения (3G). А в январе 2010 года сеть переведена в режим коммерческой эксплуатации.

Развитие сети, расширение зоны радиопокрытия и улучшение качества связи – приоритетные проекты компании ОАО «МТС» во всех регионах присутствия. В Приморском крае связью МТС обеспечены все крупные населенные пункты края. За последний год зона покрытия МТС в Приморском крае увеличилась на 30%. Связь присутствует в поселках Новожатково, Воздвиженка, Яковлевка, Михайловка, Новосысоевка. Улучшилось качество связи в городах Владивосток, Находка, Уссурийск, Лучегорск, Дальнегорск, Арсеньев, Лесозаводск, поселках Заводской, Черниговка, Славянка, Вольно-Надеждинск, Полтавка и других населенных пунктах. В зоне покрытия сети МТС проживает 93% населения Приморского края. Качественной связью МТС обеспечены и излюбленные места отдыха приморцев: район озера Ханка, побережье Хасанского района, базы отдыха «Кучелиново» (п. Кучелиново), «Грибановка» (п. Анисимовка), «Комета» (пригород Владивостока) и другие известные развлекательные комплексы. На многих из них до этого сотовая связь отсутствовала.

Одним из приоритетных направлений развития ОАО «МТС» в Приморском крае является поддержка значимых региональных проектов, имеющих положительное влияние на экономический рост региона, социальных и культурных инициатив. Традиционной на Дальнем Востоке стала акция МТС «Звонок однополчанину», благодаря которой ветераны Великой Отечественной войны в День Победы могут совершать бесплатные звонки в любую точку России и стран СНГ. Также недавно появилась услуга «Позвони маме» для солдат, которые служат в армии. Для детей компания ОАО «МТС» проводит «Уроки мобильной грамотности», где ребята учатся пользованию услугами сотовой связи, мобильному этикету и способам защиты от мобильного мошенничества. ОАО «МТС» выступает мобильным партнером студенческих фестивалей, спортивных мероприятий и городских праздников.

Для удобства абонентов постоянно разрабатываются и внедряются новые сервисы, способные облегчить и ускорить получение максимально разнообразной информации.

Целью хозяйственной деятельности компании является извлечение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территориях, указанных в лицензиях, выдаваемых Обществу уполномоченным органом государственной власти. Для достижения этой цели компания развивает целый ряд направлений деятельности.

Компания может в установленном порядке создавать как в Российской Федерации, так и за рубежом свои филиалы и представительства, которые действуют на основании положений о них, утверждаемых Советом директоров Общества. На данный момент Общество имеет 85 собственных филиалов.

Органами управления компании являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление (коллегиальный исполнительный орган Общества) и Президент (единоличный исполнительный орган). В Обществе могут создаваться дополнительные внутренние структурные образования (в том числе советы, комитеты, комиссии) при соответствующем органе управления Общества. Общее собрание акционеров является высшим органом управления компанией и проводится в Москве.

В мае 2006 году ОАО «МТС» завершило реструктуризацию компании, в рамках которой были созданы следующие уровни управления: корпоративный центр, бизнес–единицы, макро–регионы, регионы.

Корпоративный центр определяет общую стратегию компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес–единицы отвечают за выполнение плановых показателей (P&L). Макро–регионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов. В настоящее время действуют девять макро–регионов, каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах Российской Федерации.

В Дальневосточный макро-регион входят одиннадцать регионов: Амурская область; 2) Республика Бурятия; 3) Республика Саха (Якутия); 3) Камчатский край; 4) Хабаровский край; 5) Иркутская область; 6) Магаданская область; 7) Сахалинская область; 8) Забайкальский край; 9) Еврейская автономная область (ЕАО); 10) Чукотский автономный округ (ЧАО); 11) Приморский край.

Организационно–управленческая структура филиала ОАО «МТС» в Приморском крае является функциональной. Возглавляет структуру директор филиала, в подчинении которого находятся все основные и вспомогательные подразделения предприятия.

Во главе каждого отдела стоит руководитель, который назначается директором филиала. Руководство техническими отделами возлагается на директора технического блока, который также подчиняется директору технического блока бизнес-единицы России.

Маркетинговая служба напрямую подчиняется только директору. Контроль над работой маркетинговой службы филиала закрепляется за начальником отдела маркетинга макро-региона.

Проведем анализ финансово–экономической деятельности филиала ОАО «МТС» в Приморском крае.

Технико-экономические показатели деятельности Приморского филиала компании за 2012 – 2013 год приведены в таблице 1.

Таблица 1 ­­­­­­­­­_­­­_­­– Технико-экономические показатели деятельности филиала ОАО  «МТС» в Приморском крае за 2012 – 2013 гг.

Филиал ОАО «МТС» в Приморском крае имеет самую большую долю в доходах макро-региона среди остальных регионов – 19,3%. За 2013 год доходы филиала увеличились на 11% по сравнению с2012 г., в связи с постоянно увеличивающейся абонентской базой. Основным источником доходов является повременная оплата за услуги связи (голосовые вызовы) – 46%.

В 2013 году было запущенно множество затратных проектов по строительству сети (сеть 3G, активное развитие сети 2G), поэтому себестоимость товаров и услуг также выросла на 12,5%. Незначительно увеличилось значение OPEX (Operating Expenses – операционные затраты) – на 2,6%. В итоге маржинальность (Gross Margin) деятельности филиала упала за год на 0,6%.

Значительно урезанный бюджет на продвижение в OOH и TV в 2013 г. привел к снижению расходов на рекламу на 23,2%. Также было урезанно финансирование административного блока (на 24,6%) и уменьшены инвестиции в развитие сбытовой сети.

Штат филиала был сокращен в целях оптимизации деятельности технических подразделений. Численность персонала снизилась на 6,3%. В то же время расходы на оплату труда выросли до 108 117 т.р. (на 2,2%) что в совокупности с сокращением численности персонала привело к  увеличению средней месячной заработной платы на 9,01% по сравнению с 2012 годом.

В результате чистая прибыль филиала выросла на 65,3% и составила 626,5 млн. рублей, что делает Приморский филиал лидером среди всех регионов Дальнего Востока по темпам роста прибыли в2013 г.

Для более детального анализа доходов компании рассмотрим основные операционные показатели деятельности филиала ОАО «МТС» в Приморском крае (таблица 2).

Таблица 2 – Основные операционные показатели филиала ОАО «МТС» в Приморском крае (2012–2013 гг.)

Биржевая абонентская база увеличилась на 112 432 абонента. Показатель RIMS – 101,7% говорит о том, что рост абонентской базы МТС опережает темпы роста общей абонентской базы Приморского края. Прирост абонентов снизился на 46,2% в связи с замедлением темпов роста рынка сотовой связи.

В течение 2013 года проводилось больше количество раздач бесплатных комплектов с тарифными планами, в результате отток абонентов увеличился на 72,6%, так как абоненты брали, но не пользовались полученными SIM–картами.

Сохранился темп предыдущих лет в росте MOU, но к концу года темпы начали снижаться. В результате запуска предложений с низкой стоимостью (ТП Бриз, ТП Новогодний, ряд ИТП для крупных корпоративных клиентов) APPM снизился на 28,9% по сравнению с2012 г. В результате снижения одного и  увеличения другого показателя общее значение ARPU упало на 12,6%.

В2013 г. наблюдалось снижение расходов на продвижение, в результате чего SAC снизился до 264 рублей. Значение данного показателя в целом по России за2013 г. составляет 460 рублей.

Резкий рост числа активных базовых станций (с 372 до 440) объясняется строительством емкостной сети 3G во Владивостоке. При росте коммерческого трафика на 67,3% сеть испытывает критические нагрузки, компания физически не успевает развивать сеть для увеличения пропуска требуемого объема трафика.

Таким образом, несмотря на снижение APRU, то есть, рискуя своими доходами, компания продолжает придерживаться ранее установленной агрессивной политики поведения на рынке, вкладывает значительные средства в развитие сети и увеличивает конкурентоспособность своих предложений путем снижения APPM.

Коммерческие организации при переходе к стратегическому управлению должны учитывать свои особенности, определяемые целью, решаемыми задачами, состоянием внутренней и внешней среды.

Целью  компании (открытого акционерного общества), ведущей добычу и переработку рыбы и  морепродуктов в бассейнах Охотского, Берингового и Японского морей, является извлечение прибыли при занятии следующими основными видами деятельности:

- добычей рыбы, морепродуктов, их воспроизводством, обработкой объектов промысла и реализацией готовой продукции, ведением промысла в территориальных водах России и любых районах мирового океана в установленном порядке, научными исследованиями и разработками в области использования водных биоресурсов;

- разработкой и утверждением технологической документации на выпускаемую продукцию с соблюдением требований законодательства Российской Федерации;

- транспортировкой и уловом рыбы, других водных животных и растений, продуктов их переработки, иных грузов на судах, буксировкой плавучих объектов судами, зарегистрированными в морских рыбных портах;

- ремонтом и строительством судов флота;

- производством и реализацией непродовольственных товаров народного потребления и оказанием услуг;

- строительством, реконструкцией, ремонтом и эксплуатацией объектов жилищного, культурно-бытового и промышленного назначения;

- фирменной розничной торговлей и общественным питанием;

- самостоятельной внешнеэкономической производственной и коммерческой деятельностью;

- производством, переработкой, хранением и реализацией сельскохозяйственной продукции и сырья;

- медицинской деятельностью;

- иными видами деятельности, не запрещенными законодательством.

В своей деятельности компания ориентируется на повышение эффективности производства, улучшение благосостояния коллектива. Для этого руководством ставятся следующие задачи:

- повышение конкурентоспособности;

- увеличение объема продаж;

- удовлетворение запросов потребителей продукции и услуг;

- обеспечение ежегодного прироста прибыли.

Успешное решение этих задач возможно только при переходе к стратегическому управлению организацией с учетом ее особенностей.

Основные показатели деятельности компании за 2010-2012 гг., представленные в таблице 1, подтверждают как необходимость, так и наличие условий для перехода к стратегическому управлению.

Таблица 1 -  Основные показатели деятельности компании за 2010-2012 гг.

По данным, представленным в таблице 1, видно, что товарная продукция компании увеличилась в 2012 г. по отношению к 2011 г. на 17%, а по отношению к 2010 г. на 34,7%.

В целом за последние три года наблюдается рост основных показателей деятельности компании. На выполнение плана товарной продукции оказывают влияние такие факторы, как объём производства в натуральном выражении, ассортимент и сортность продукции, оптовые цены.

Полученный предприятием доход повлиял на увеличение фонда оплаты труда, который  составил 113962 тыс. рублей и увеличился по сравнению с2010 г. на 21,6%.

Уровень производительности труда 1 рабочего по сравнению с2011 г.  увеличился на 13,8%, а по сравнению с2010 г. – на 44,6%. Среднегодовая стоимость ОПФ уменьшилась вследствие их износа.

Фондоотдача за исследуемый период увеличилась в 2 раза. Её рост  ведет к относительной экономии ОПФ и к увеличению объема выпускаемой продукции.

Предприятие имело положительный финансовый результат, хотя балансовая прибыль и прибыль от реализации ежегодно существенно уменьшались, а себестоимость увеличивалась – на 16,4% по сравнению с 2011 г. и на 32,7% по сравнению с 2010 г. Рентабельность реализованной продукции уменьшилась в 2011 году за счёт уменьшения прибыли от реализации и увеличения себестоимости продукции.

Одной из главных причин снижения качественных показателей деятельности руководство считает сложившуюся на предприятии систему управления. В ходе перестройки управления организацией должен быть применен предпринимательский подход [2, с. 17]. При внедрении системы стратегического управления первоочередными проектами в компании должны стать существенная перестройка системы оплаты труда, а также организация эффективной рекламной компании по расширению рынка сбыта продукции [3]. Одновременно необходимо добиваться расширения видов выпускаемой продукции, освоения новых технологических процессов, а также модернизации производства, модификации продукции с целью расширения области её использования.

Новые задачи будут решаться усилиями персонала, состояние которого представлено в таблице 2.

Таблица 2 -  Структура персонала компании

Из таблицы 2 видно, что в компании растет доля  работников в возрасте от 30 до 50 лет. В 2010 году доля работников от 30 до 50 лет составляла 48,9%, а в последующие годы она возросла до 59.5% за счет привлечения работников из зарубежных стран. Что касается работающих старше 50 лет, то их доля колеблется от 30 до 31,3%; это преимущественно работники, занимающие руководящие должности. На предприятии замедлился процесс омоложения кадров. Это, в основном, связано с оттоком населения из региона.

Также из таблицы видно, что в компании существует нехватка высококвалифицированного персонала. Его доля составляла 24,9% в 2010 году и 24% в 2012 году. Наибольшая доля приходится на персонал, имеющий среднее специальное образование (40% в 2010-2012 гг.).

Движение рабочей силы в организации показано в таблице 3.

Таблица 3 – Движение рабочей силы в компании

В 2010 г. в компанию было принято 154 человек, а выбыло 365, в 2011 г. принято 206 человек, выбыло 524,  в 2012 г. принято 197 человек и  выбыло 587. Наибольший отток рабочей силы приходится на 2012 г., когда число выбывших  работников достигает своего максимального значения. В основном работники уходили по собственному желанию из-за низкой заработной платы.

При внедрении системы стратегического управления в компании необходимо предпринять меры по ускорению процесса омоложения кадров, повышению образовательного и профессионального уровня работников, обеспечению карьерного роста сотрудников, снижению текучести кадров.

По данным Приморскстата на начало 2014 года 34,6% доходов от оказания услуг подвижной связи приходятся на Приморский филиал ОАО «МТС». Данный показатель при меньшей доле рынка по активным абонентам (29,2%) говорит о том, что МТС в 2013 году сохранил лидерство по доходам. И это при том, что в 2013 году было реализовано большое количество затратных проектов, а цены на услуги устанавливались среднерыночные. Динамика продаж услуг операторов сотовой связи Приморского края в 2013–2014 гг. представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Динамика продаж услуг операторов сотовой связи Приморского края (тыс. руб.)

Из рисунка 1 видно, что с декабря 2013 года МТС лидирует по объему подключений. Но при этом не наблюдается пропорционального увеличения доли рынка. Это объясняется самым высоким оттоком (TIS&TAS) среди операторов сотовой связи Приморья. Политика предприятия, проводимая с начала 4 квартала 2013 года, привела к снижению доверия абонентов к корректности расчетов оператора и к компании в целом.

Тем не менее, предприятие имеет достаточное количество преимуществ и возможностей для легального [1] занятия лидирующей позиции на региональном рынке услуг сотовой связи [2] с учетом состояния внешней макросреды [3], внешней микросреды [4] и внутренней среды [5].

Основные пути укрепления позиций в области конкурентоспособности предприятия – это управление оттоком, доминирование в каналах сбыта, повышение конкурентоспособности продукта.

1. Управление оттоком.

CRM кампании представляет собой основной инструмент, который предлагается использовать для управления оттоком абонентов. Предлагается разделение абонентов на 4 сегмента по двум показателям: срок жизни абонента в МТС и среднемесячное ARPAU.

1 сегмент: Ценные и лояльные клиенты.

2 сегмент: Ценные, но не лояльные клиенты.

3 сегмент: Лояльные, но не очень ценные.

4 сегмент: Убийцы ресурсов.

Предполагаемые показатели абонентов представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Предполагаемые показатели абонентов МТС

Для каждого из сегментов проводится собственная CRM кампания с определенной целью: 1 сегмент – поддержание лояльности, 2 сегмент – увеличение лояльности, 3 сегмент – увеличение активности абонентов, 4 сегмент – стимулирование пользования дополнительными услугами (наименьший приоритет).

Примеры мероприятий для первых трех сегментов представлены в таблице 2. Четвертый сегмент не является приоритетным.

Таблица 2 – Мероприятия МТС, ориентированные на активные сегменты

Окупаемость данных проектов не рассчитывается, так как они априори являются убыточными и не направлены на получение краткосрочной прибыли.

Себестоимость кампаний рассчитывается с учетом нормативов себестоимости услуг. Все SMS–рассылки, осуществляемые оператором, не требуют никаких расходов. Ожидаемые результаты от мероприятий – снижение оттока к концу 2014 года до 2,5% от общей абонентской базы, выход на первое место по 3 из 5 показателей CDI.

2. Доминирование в каналах сбыта.

На российском рынке подвижной связи сложилась особенная ситуация при реализации комплектов с тарифными планами. За рубежом абоненты имеют более осознанный подход к выбору оператора. В России большая часть подключений происходит в салонах дилеров и по рекомендации продавца-консультанта.

В Приморском крае помимо дилерских соглашений используется бонусирование самих продавцов-консультантов за одно подключение (Ростелеком – 25 руб., Мегафон, МТС – 40 руб.). Продавцы мотивированы в продаже тех тарифов, которые  выгодны им самим.  Данные программы проводились в течение короткого периода времени и только с федеральными дилерами. При взаимодействии с Евросетью доля продаж МТС в общих продажах дилера выросла с 45% до 52,5%. При проведении аналогичной программы с Эльдорадо доля продаж МТС в общих продажах дилера выросла с 45,3% до 55,2%.

Данные программы не дали положительных результатов в связи с тем, что не были учтены следующие моменты:  программы по премированию позволяют поднять долю в продажах дилера до возможных 60%, но так как существующая доля была близка к данной границе, то объем дополнительных подключений оказался небольшим, и бонусные премии выплачивались преимущественно за те комплекты, которые продавались без участия продавцов.

Исключив из списка участников дилеров, стоимость одного дополнительного подключения у которых выше допустимого значения SAC, предприятие тем самым обезопасит себя от неоправданных расходов. В итоге МТС имеет возможность увеличить объем собственных  продаж у отдельных региональных дилеров в среднем до 50% без подписания дилерских соглашений. Значение данного канала в сбыте комплектов операторами сотовой связи Приморского края видно из рисунка 2. Доля региональных дилеров в общем объеме продаж на апрель2014 г. составляет 44%. После повышения премиальных за подключение до 60 руб. доля МТС в канале «региональные дилеры» вырастет на 10–12%.

Рисунок 2 – Структура каналов сбыта в Приморском крае в апреле2014 г. (%)

Ожидается, что количество ежемесячных подключений МТС вырастет на 4,4–5,3%. Рост продаж будет происходить за счет основного конкурента Билайн, так как региональные дилеры являются основным каналом сбыта данного оператора.

Расходы на кампанию – 20 руб. на абонента – несоизмеримо малы в сравнении со средним значением SAC (264 руб. на начало2009 г.)

Расчет премиальных программ для сотрудников в дилерских точках продаж представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Расчет премиальных программ для сотрудников в дилерских точках продаж

Если убрать из программы дилеров, стоимость дополнительного подключения (СДП) у которых больше 264 руб., то в результате реализации данного проекта оператор получит 1061 дополнительных подключений при расходах 101,2 тыс. руб. в месяц. Средняя стоимость одного дополнительно подключения составит 95,4 руб.

3. Повышение конкурентоспособности продукта.

В части повышения конкурентоспособности продукта рекомендации касаются качества и структуры ассортимента.

1) Качество.

Так как длина радиоволны для передачи сигналов относительно велика, то любое препятствие на ее пути снижает качество связи вплоть до ее исчезновения. ОСС инвестируют основные средства в улучшение качества OUTDOOR покрытия, в строительство базовых станций на башнях и крышах высотных домов. Это имеет смысл, так как потребитель в большинстве случаев под «качеством связи» понимает наличие сигнала в удаленных от основных населенных пунктов местах. Но при подобном расположении базовых станций, качество связи при нахождении в помещении весьма посредственное – количество неустановленных соединений в среднем 6–10%.

Оценка покрытия операторов, проводимая подрядчиками–застройщиками, приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Рейтинговая оценка покрытия, начало 2014 г.

Большинство звонков, совершаемых человеком, осуществляется в пределах помещений, и в случае отсутствия связи в местах своего наиболее частого пребывания абонент незамедлительно меняет (либо использует вторую sim–карту) оператора.

Для стратегически важных корпоративных клиентов МТС устанавливает репитеры – устройства, усиливающие радиосигнал и не требующие прокладки оптоволоконного кабеля.

В качестве улучшения конкурентоспособности услуг связи предлагается рассмотреть установку подобных репитеров в местах скопления больших масс людей или в местах их длительного пребывания. Например, установка подобных устройств в подземных переходах под центральной площадью обеспечит наличие связи там, где на настоящий момент ее нет.

Компания ОАО «МТС» первая среди операторов Москвы кто обеспечил устойчивой связью городское метро. Данная акция оказала положительное влияние на имидж компании как оператора, предоставляющего услуги высокого качества. Стоимость одного репитера составляет 2200$. Монтажные работы обходятся в среднем в 2000$. Для сравнения только капитальные расходы на строительство одной базовой станции варьируют от 80 до 230 тыс. долл.

Установка репитера окупится в течение года в случае, если ежемесячный пропуск трафика будет выше 56 000 минут. Для примера подобный трафик генерируют сотрудники СпасскТеплоЭнерго (120 человек). Можно определенно сказать, что в следующих местах установка репитера буден целесообразной: кинотеатры, торговые комплексы (особенно подземные), крупные офисные здания, военные части. Но при условии, что в данных местах какая–либо связь изначально отсутствовала.

2) Ассортимент.

Чрезмерно сложная структура тарифных планов позволяет использовать в продвижении красивый price-point. Но так как данный прием используется операторами в течение долгого времени, спрос на подобные тарифные предложения падает. На тарифные планы со step-тарификацией (пошаговой), аккумуляторной тарификацией (накопительной), либо с телескопной структурой в сумме не приходится больше 25% региональных продаж. Среди исключений – тариф Рублевый от Мегафона. Но данное исключение можно объяснить чрезвычайно низким APPM тарифного плана – 0,52 руб./мин. (расчетное значение).

Отсутствие тарифов с простой структурой в корпоративном сегменте снижает конкурентоспособность предприятия в целом. Введение тарифа с единой стоимостью вызовов в домашней сети, равной 1 руб., позволило бы конкурировать с линейкой тарифов от Билайн. Предлагается «обвесить» тариф оптимизирующими услугами для возможности снижения стоимости вызовов на необходимые направления. Стоимость на дополнительные услуги, такие как SMS, GPRS и другие остается стандартной. В итоге можно получить гибкий инструмент для привлечения новых клиентов.

Расчет окупаемости проекта производится в модели бизнес–кейса, принятой в корпоративном центре ОАО «МТС». Результаты расчетов приведены в таблице 4.

Таблица 4 – Результаты расчета бизнес–кейса (в у.е.)

Все значения рассчитываются в долларах по внутреннему курсу компании. Экспертный прогноз с учетом существующей динамики подключений – 17 708 новых абонентов в течение 1 года после запуска тарифа. Отношение прибыли к доходам (OIBDA Margin) превышает целевое значение (45%) на 7 процентных пунктов.

Таким образом, основными направлениями увеличения конкурентоспособности ОАО МТС в Приморском крае являются управление оттоком, доминирование в каналах сбыта, повышение конкурентоспособности продукта на основе улучшения качества и расширения ассортимента.

По своему капиталу, активам, кредитному портфелю российский банковский сектор в целом остается недостаточно развитым. Первопричина такой ситуации не в банках (если не иметь в виду их исторически недолгий срок существования), а в той денежно-кредитной и финансовой политике, которая реализуется в России.

С другой стороны, структура формирования накоплений в ряде отраслей отечественной экономики такова, что не позволяет банковскому сектору нормально развиваться и хорошо выполнять свои функции. Крупнейшие российские корпорации, выросшие на экспорте сырьевых ресурсов, как государственные, так и частные, концентрируют основные свои финансовые ресурсы не в российских банках, а за рубежом. И кредиты и займы они предпочитают брать на Западе (по крайней мере, так было до глобального кризиса 2007–2010 г.г.).

Таким образом, действует ряд сильных факторов, ведущих к обескровливанию, «обезденежению» банковского сектора, что не идет на пользу ни ему самому, ни клиентам банков. Вывод здесь может быть один: необходим кардинальный пересмотр основ проводимой российским властями денежно-кредитной политики [1].

Любая работа над стратегией организации, в том числе, коммерческого банка [2], начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов, возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. На этом этапе имеется возможность провести анализ внешней и внутренней среды банка и на его основе предложить модель принятия стратегических решений и меры по её реализации.

Отправной точкой для подобного обзора в коммерческом банке служит SWOT-анализ.

Проведение SWOT-анализа коммерческого банка (таблица 1), наряду с отраслевым и конкурентным анализом, лежит в основе разработки стратегии организации. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют ключевую роль в успешной деятельности организации. Именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и организации в целом.

Таблица 1 – SWOT-анализ коммерческого банка

По данным SWOT-анализа банка можно сказать, что банк не является лидером региона по предоставляемым услугам. Как широкий спектр предоставляемых расчетно-кассовых услуг, так и низкие процентные ставки по кредитам являются несомненными плюсами в конкурентной борьбе за рынок. Привлечение новых клиентов обеспечивается использованием новейших технологий. Предприятие расширяется и планирует в будущем начать предоставление новых услуг. Но есть и свои минусы. Одним из них является недостаток финансовых средств для проведения операций, таким образом из-за этой проблемы банк может потерять крупных клиентов, что может стать причиной потери прибыли. Следующими негативным факторами является малая известность банка и отсутствие развитой филиальной сети. В последние несколько лет конкуренция на рынке значительно повысилась, и в борьбе за потребителя узнаваемость и доступность банка является немаловажным фактором.

Как видно из SWOT-анализа, актуальной стратегией развития для банка может послужить увеличение доли рынка за счет концентрации на узком рыночном сегменте. Для более детального оценки деятельности необходимо провести ABC-анализ.

Идея метода АВС-анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило 20% на 80%».

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров) (таблица 2).

Таблица 2 – Процентное соотношение статей доходов от услуг банка

Рассчитав процентное соотношение статей доходов от услуг банка, составим АВС-рейтинг услуг (таблица 3).

Таблица 3 – ABC-рейтинг услуг банка,  2011–2013 г.

Проведя АВС-анализ доходов от услуг банка, можно сделать следующие выводы. В течение периода с 2011 года по 2013 год не наблюдается изменений в составе групп. Весь исследуемый период в группу «А» входили доходы от кредитования юридических лиц и проценты, полученные по предоставленным кредитам, депозитам и иным размещенным средствам.

Услуги группы «В» также не подверглись значительным изменениям. В данной группе наблюдаются только незначительные колебания. Так незначительно снизилась доля доходов, полученных по операциям с ценными бумагами за исследуемый период. Существует риск, что в ближайшие несколько лет эта статья доходов уступит доходам от дивидендов.

В группе «С» также не произошло значительных изменений. Несомненным лидером в группе «С» являются доходы от дивидендов, но их доля снижается в среднем на 0,3% в год.

Доходы от работы с драгоценными металлами также сократились на 0,12%.

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров.

Очевидно, что при формировании нового оптимального портфеля услуг никак нельзя отказываться от услуг группы «А», так как именно они дают более 50% всего дохода.

Особое внимание необходимо уделить таким услугам, как услуги по кредитованию юридических лиц, так как именно они занимают наибольшую долю в объёме продаж и обладают высоким спросом у конечного потребителя. Доля в общем объёме продаж данного вида услуг выросла, но темпы роста к 2013 году снизились.

Таким образом, можно сделать вывод, что актуальной стратегией для исследуемого банка является стратегия расширения доли рынка за счет доминирования в нише кредитования юридических лиц. Такая стратегия является одной из базовых для начинающего банка. Стратегия поможет банку в условиях финансовой нестабильности концентрировать усилия на определенных, наиболее важных сторонах его деятельности. Благодаря выбранной стратегии банк сможет быстрее устранить свои слабые стороны, используя все данные ему возможности.