Определение трудовых ресурсов состоит из двух слов – трудовые и ресурсы. Обратим особое внимание на значение слова «ресурсы».

В толковом словаре Ефремовой читаем: «Ресурсы – 1. Средства, имеющиеся в наличии, но к которым обращаются лишь при необходимости. 2. Источник чего-либо». [5]

В Энциклопедическом словаре даётся следующее определение – «Ресурсы это (от французского resource – вспомогательное средство) – денежные средства, запасы, ценности, возможности, источники средств, доходов (например, природные ресурсы, экономические ресурсы)». [7]

По Бизнес словарю значение слова «Ресурсы» следующее. Ресурсы – средства, возможности, расходуемые на производство товаров и услуг. [1]

Таким образом, можно сказать, что трудовые ресурсы – это один из источников средств и доходов предприятия.

Для того чтобы трудовые ресурсы были действительно источником доходов предприятия, необходимо ими эффективно управлять. А управлять можно только тем, что можно количественно измерить. Поэтому анализ трудовых ресурсов предприятия направлен на повышение эффективного использования персонала предприятия и, как следствие, экономию затрат и ресурсов живого труда на единицу выпускаемой продукции.

При анализе трудовых ресурсов в первую очередь необходимо оценить и проанализировать, сколько человек нужно на предприятии. Какие у них должны быть квалификации, знания, профессиональные компетенции – всё это необходимо знать уже на первом этапе формирования трудовых ресурсов предприятия. После того, как определена необходимая численность персонала, нужно решить, как подбирать специалистов и рабочих, из каких источников. Какими первоначальными знаниями, умениями, навыками, личностными качествами они должны обладать. Для этого лучше всего разработать необходимый диагностический инструментарий, куда будут входить анкеты, тесты, кейсы-задания и пр. для комплексной оценки кандидата.

После того, как кандидат будет принят на работу, какое-то время он будет адаптироваться к новым условиям – к коллективу, бизнес-процессам, требованиям, рабочему месту и пр. поэтому логично разработать систему адаптации новых работников, для того, чтобы последний наиболее быстро и чётко вписался в коллектив и в производственный процесс. Здесь эффективны такие методы как наставничество, обучение на рабочем месте, курсы повышения квалификации и пр. От системы адаптации на предприятии зависит то, насколько быстро войдёт новый работник в трудовой коллектив и насколько быстро адаптируется к новым условиям, к новому климату в коллективе, к новым требованиям, что немаловажно для увеличения производительности труда нового специалиста.

Когда работник адаптируется на предприятии, необходимо, чтобы он старался по максимуму приложить свои силы к производственному процессу. Как раз тут подключаются такие системы управления трудовыми ресурсами, как мотивация и стимулирования персонала, система заработной платы, система аттестации и оценки персонала, система обучения и т.д.

Система мотивации и стимулирования поощрения направлена на то, чтобы у работника поддерживалась внутренняя мотивация повышать степень своего профессионализма и мастерства, находить возможности повышать производительность труда и улучшать бизнес-процесс, проявлять творчество и инициативу в производственном процессе, повышать качество продукции и услуг.

Необходимо постоянно помнить, что в наше изменчивое время самое главное качество любого человека – гибкость, адаптивность, креативность, обучаемость. Поэтому так важна система профессионального обучения персонала на предприятии. Производственный процесс, маркетинговые системы, системы управления – всё постоянно меняется, поэтому необходимо обучать работника прямо на месте, без отрыва от производства – в этом один из главных успехов любой компании, любого предприятия. Тем более сейчас появляется множество новых инструментов для обучения с минимальными затратами – системы дистанционного обучения, вебинары, и пр. – всё может быть задействовано для повышения профессионализма работника, более качественной и комплексной оценки его умений и способностей, профессиональных компетенций.

В последнее время всё больше руководителей компаний понимают, что важным фактором эффективной работы организации является управление человеческим ресурсом организации, что этот ресурс составляет главный потенциал компании.

Рассмотрим, что означает термин «потенциал». С точки зрения физики, потенциал – это скрытые возможности, сила, мощность. В энциклопедическом словаре даётся следующее определение: «Потенциал – это источник возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области» [7].

Таким образом, понятия «ресурсы» и «потенциал» не следует противопоставлять никоим образом. Термин потенциал представляет собой «обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени». Именно поэтому понятие «кадровый потенциал» является ресурсным аспектом развития. Кадровый потенциал можно определить, как совокупность способностей всех людей, которые работают на предприятии и решают поставленные задачи.

В 1935 году в эпоху индустриализации нашей страны был лозунг «Кадры решают всё». Как видим, не утратил он своего значения и в настоящее время – в эпоху информатизации общества.

Сегодня в теорию управления человеческими ресурсами введено такое определение как “кадровый потенциал”. В понятие кадрового потенциала входят профессиональные качества работников, их личностные качества и их способности как интеллектуальные, так и физические.

На рынке труда сегодня сложилась двоякая ситуация. С одной стороны, очень много кадров с достаточно высоким уровнем компетенции в связи с кризисной ситуацией в стране оказалась либо на тех местах, которые не соответствуют их специальности, либо на «улице». С другой стороны, на рынке труда очень много людей, с недостаточным уровнем профессиональной компетенции, но им тоже нужна работа.

Поэтому получается ситуация, когда выбор кадров, с одной стороны, не является приоритетом работодателя. Профессионалы выбирают предложенные вакансии, то есть осуществляют выбор работодателя из числа заинтересованных в его профессиональных компетенциях. В связи с этим работодатель должен быть гораздо привлекательнее своих конкурентов, иметь стабильные критерии экономического развития, что является одним из важных факторов, определяющим выбор высококвалифицированных специалистов, обладающих мотивацией к труду и высоким профессионализмом.

В такой ситуации не работодатель выбирает себе работников из числа кандидатов, а сам кандидат проводит выбор предложенных ему вакансий, выбор той компании, в которой ему будет в конечном итоге выгоднее работать по всем параметрам – экономическим (оптимальная заработная плата плюс достойные методы стимулирования и система мотивации), психологическим – в компании работают интересные люди, там царит благоприятный социально-психологический климат и достигнута высокая организационная культура и личностным – в такой компании профессионал может максимально раскрыть себя, свою личность, получить признание, удовлетворение от самого процесса труда и пр.

Если не создать соответствующие предпосылки привлечения и удержания необходимого количества трудовых ресурсов для реализации своих потребностей, то это в конечном итоге приведет к изменению бизнес-процессов.

Немного другая ситуация с той частью рынка труда, где его представители обладают не достаточно высокими профессиональными знаниями в нужной области, недостаточно опытны, образованы и т.д.

В этом случае уже работодатель выбирает наиболее подходящего кандидата с целью его обучить, повысить его профессиональный и образовательный уровень.

Поэтому все современные концепции управления трудовыми ресурсами должны базироваться как на принципах и методах административного управления с одной стороны, так и на использовании экономических рычагов, стимулов, поощрений, то есть на принципах и методах концепции всестороннего развития личности работников.

Недаром М. Федотова выделяет концепцию управления трудовыми ресурсами с позиции теории подсистем, где работники (человеческие ресурсы) выступают как самая важная подсистема [6].

При этом М. Федотова выделяет две группы систем экономическую и социальную. Экономическая система содержит в себе такие аспекты как производство, обмен и распределение материальных благ, и в этой системе работники (персонал) рассматриваются как трудовой ресурс предприятия.

К социальной системе относятся такие аспекты как отношения людей, социальные группы, духовные ценности, развитие, и в этой системе работники воспринимаются как главная система, состоящая из личностей, обладающих различными качествами, способностями.

К сожалению, многие организации в своей деятельности разрабатывают только текущие планы по отдельным направлениям работы с персоналом. Отсутствие общей системы управления персоналом ведет к появлению недостатков по подбору этого персонала, набору непрофессиональных кадров, что в конечном итоге ведет к снижению использования трудовых ресурсов и, как правило, к снижению эффективной работы предприятия.

Между тем, для того, чтобы получить устойчивые конкурентные преимущества на рынке на предприятии должна быть сформирована система формирования, освоения и развития способностей и профессионализма каждого работника. Предприятие, нацеленное на долгосрочный успех на рынке, на победу в конкуренции, на удовлетворение потребностей клиентов, должно планировать не только количество работников, но и должно определять ориентир на их личностное развитие, на приобретение сотрудниками новых знаний, квалификаций, профессиональных компетенций, на формирование у работников возможностей и желания увеличения производительности труда, творчества, предпринимательской активности, на развитие кадрового потенциала предприятия в целом [6].

Руководителям предприятий необходимо помнить, что наиболее отрицательным для предприятия последствием нестабильности является изменение в социально – психологическом состоянии работников. Поэтому очень важно разрабатывать и адаптировать к быстро меняющимся социально-экономическим условиям программы развития персонала в кризисных ситуациях. В противном случае “человеческий ресурс” – как основной источник эффективной работы, будет действовать против компании, порождая внутренние конфликты, и разрушая ее изнутри.

Таким образом, анализ управления трудовыми ресурсами предприятия – один из важнейших экономических анализов, поскольку без соответствующих трудовых ресурсов не возможен ни эффективный производственный процесс, ни эффективный маркетинг, ни стопроцентное качество продукции и услуг. Анализ управления персоналом должен производиться по всем этапам – от анализа системы отбора и найма персонала, до системы оценки персонала.

Условием повышения эффективности работы предприятия и повышения его конкурентоспособности является повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, поэтому очень важным становится анализ использования трудовых ресурсов на предприятии.

Труд является одним из факторов производства. Люди, которые совершают трудовой процесс и обеспечивают тем самым работу предприятия, так же являются одним из факторов производства.

Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства изменили требования к работнику, повысили значимость высокого профессионализма. Уходит в небытие такое высказывание, как «Незаменимых у нас нет!», незаменимых работников, ценные кадры, мастеров своего дела, наставников для новичков,  стараются выращивать у себя на местах, всячески холить и лелеять потом, чтобы они не ушли к конкурентам.

Рассмотрим более подробно понятие трудовых ресурсов предприятия.

Понятие трудовых ресурсов состоит из двух слов – трудовые и ресурсы. Обратим особое внимание на значение слова «ресурсы».

В толковом словаре Ефремовой читаем: «Ресурсы – 1. Средства, имеющиеся в наличии, но к которым обращаются лишь при необходимости. 2. Источник чего-либо» [5].

В Энциклопедическом словаре даётся следующее определение – «Ресурсы – (от франц. ressource – вспомогательное средство) – денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств, доходов (например, природные ресурсы, экономические ресурсы) [7].

По Бизнес словарю значение слова «Ресурсы» следующее. Ресурсы – средства, возможности, расходуемые на производство товаров и услуг. [2].

Таким образом, можно сделать вывод, что трудовые ресурсы – это один из источников средств и доходов предприятия, который обеспечивается профессиональными, психофизиологическими, физическими, личностными качествами людей, которые работают на предприятии или в организации.

Анализ трудовых ресурсов делается с целью выявить наиболее сильные стороны персонала, выявить резервы, опираясь на которые, можно увеличить производительность труда, выработку, а, следовательно, и прибыль компании.

При анализе трудовых ресурсов ставятся следующие задачи:

- изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

- оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;

- выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия.

Источниками информации служат – план по труду, статическая отчётность «Отчёт по труду», данные табельного учёта и отдела кадров.

Анализ трудовых ресурсов включает в себя:

- изучение и оценку обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования;

- изучение и оценка уровня производительности труда на предприятии;

- изучение организации оплаты труда на  предприятии;

- изучение динамики роста средней заработной платы, рассмотрение ее соответствия росту производительности труда и др. [6].

Рассмотрим количественные и качественные характеристики трудовых ресурсов предприятия.

Трудовые ресурсы качественно характеризуются по показателю общей и профессиональной трудоспособности, т.е. насколько полно тот или иной человек может удовлетворить потребность производства своими личными, профессиональными и физическими качествами. В понятие общей трудоспособности входят  физические, психофизиологические, личностные, качества человека, которые показывают то, насколько вообще человек способен к трудовой деятельности.

Профессиональная трудоспособность – это способность к конкретному виду профессионально-трудовой деятельности, к квалифицированному, качественному труду определенной профессии, который требует специальной подготовки и обучения. Профессиональная трудоспособность определяется образовательным уровнем, уровнем профессионального мастерства. [3].

Основными характеристиками персонала организации являются: численность (количественная характеристика) и структура (качественная характеристика). Рассмотрим их подробнее.

Одним из важнейших показателей, если не самым важным, который характеризует производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала.

Экстенсивное производство предусматривает увеличение прибыли за счёт увеличения количества трудовых ресурсов. Но увеличение численности возможно не всегда, и тогда не первое место уже выходит не только количество рабочих, специалистов и служащих, но и их качество. Вот и выходит, что не всегда работает лозунг, чем больше, тем лучше – иногда работает обратное – лучше меньше, да лучше. И к кадрам предприятия это относится не в последнюю очередь.

Сокращение численности рабочих не в ущерб объему производства продукции и ее качеству возможно при условии интенсивного вида хозяйствования – при механизации, автоматизации, компьютеризации труда и совершенствования организации труда, особенно во вспомогательных цехах и подразделениях предприятия.

Поэтому количественный показатель численности персонала, даже по видам деятельности, по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудовых ресурсов, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики, в условиях кризисных ситуаций, в условиях неопределённости и риска, в постоянно меняющейся внешней среде, к которой надо постоянно адаптироваться.

Структура персонала организации – ещё одна характеристика трудовых ресурсов, но уже качественная, просто выраженная в числовой форме – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо качественному признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Рассмотрим основные качественные признаки трудовых ресурсов, по которым рекомендуется делать анализ с целью выявления основных резервов и повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании.

Начнём со структуры категорий трудовых ресурсов. Для оценки структуры персонала по категориям, оценивается доля основных рабочих, вспомогательных рабочих, руководителей и служащих в структуре персонала.

Анализ и оценка трудовых ресурсов по категориям помогает выявить – достаточно или недостаточно обеспечено предприятие производственными рабочими – основными и вспомогательными, насколько оно обеспечено служащими и нет ли переизбытка управленческого персонала компании.

Далее не менее важным оказывается анализ и оценка и профессиональной структуры трудовых ресурсов предприятия – необходимо выявить долю представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, технологов, металлургов, и т.д.), обладающих комплексом необходимых теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области. Вполне понятно, что, например, на металлургическом предприятии должны преобладать специалисты в области металлургии, технологии металлургического производства, инженеры, поскольку без них невозможно наладить качественный производственный
процесс. [7].

Очень важно при анализе структуры трудовых ресурсов по категориям и профессиям оценить не только структуру, насколько она сбалансирована и эффективна, но и насколько обеспечено предприятие трудовыми ресурсами того или иного качества. Обеспеченность предприятия соответствующими трудовыми ресурсами  определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

Следующая, не менее важная качественная характеристика трудовых ресурсов предприятия – квалификационная структура персонала — соотношение работников различного уровня квалификации, необходимого для выполнения определенных трудовых функций. Согласно трудовому законодательству нашей страны, уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом, а для специалистов – категорией, разрядом или классом.

Общая квалификация рабочих характеризуется средним тарифным разрядом, определяемым как средневзвешенная величина. Степень сложности работ определяется как средневзвешенная величина разряда работ и трудоемкости их выполнения.

Ещё одна качественная характеристика трудовых ресурсов – половозрастная структура персонала – это соотношение групп персонала по полу и возрасту. Возрастная структура показывает, какова доля работающих  соответствующего возраста в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16 лет, 17лет, 18 лет, 19 лет, 20-24 года, 25-29 лет, 30-34 года, 35-39 лет, 40-44 года, 45-49 лет, 50-54 года, 55-59 лет, 60-64 года, 65 лет и старше. [8].

Структура персонала при анализе и оценки эффективности использования трудовых ресурсов предприятия по стажу рассматривается в двух аспектах:

- по общему стажу;

- стажу работы в данной организации.

Если общий стаж характеризует уровень профессионализма и мастерства данного работника, то стаж работы на данном предприятии характеризует стабильность трудового коллектива – что также является немаловажной характеристикой  трудовых ресурсов компании.

Общий стаж рекомендуется группировать по следующим периодам: до 16 лет, 16-20 лет, 21-25 лет, 26-30 лет, 31 год, 32 года, 33 года, 34 года, 35 лет, 36 года, 37 лет, 38 лет, 39 лет, 40 лет и более. [4].

Не вызывает сомнения тот факт, что работники, с общим стажем работы до 16 лет и с общим стажем работы, например, 30 лет разительно отличаются руг от друга по своим профессиональным качествам. Причём, нельзя сказать, какой работник будет лучше выполнять свои должностные обязанности. И у того, и у другого будут свои плюсы и минусы. Так, например, у молодого работника большой плюс – его молодость, энергичность, энтузиазма, обучаемость, способность самосовершенствоваться в профессиональном мастерстве.

У работника с большим стажем – преимущество в том, что у него большой опыт работы по профессии и в силу этого он уже сталкивался с большим диапазоном проблем и многие из них знает, как решать. Другое дело, что в наше быстро меняющееся время как раз большой опыт работы может сыграть со специалистом злую шутку- сейчас больше ценится не консерватизм и приверженность к проверенным схемам при внештатных ситуациях, а творческий подход к делу, гибкость, адаптивность к сложным ситуациям, способность находить различные решения и выбирать из них наиболее подходящее и эффективное.

Поэтому на предприятии должны присутствовать работники всех возрастов и с различным стажем работы.

Для стажа работы в данной организации статистически оправданно выделять следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и
более [4].

Уровень профессионализма и мастерства напрямую зависит от уровня образования. Поэтому ещё один  немаловажный показатель, по которому проводят анализ и оценку трудовых ресурсов предприятия или компании – структура персонала по уровню образования (общего и специального). Рекомендуется оценивать структуру персонала по уровню образования по следующим уровням подготовки – высшее (бакалавр, специалист, магистр); незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее.

Необходимо постоянно помнить, что в наше изменчивое время самое главное качество любого человека – гибкость, адаптивность, креативность, обучаемость. Стремительно меняются технологии, продукция, условия её производства, меняется сам производственный процесс, меняются права и обязанности работников, из цели и задачи в производственном процессе. Поэтому так важна система профессионального обучения персонала на предприятии. Тем более сейчас появляется множество новых инструментов для обучения с минимальными затратами – системы дистанционного обучения, вебинары, диски, тренинги пр. – всё может быть задействовано для повышения профессионализма работника и развития его личностных и психологических качеств.

Как было замечено выше, важно, чтобы реальная обеспеченность кадрами и профессиями совпадала с плановой. Обеспеченность кадрами, зависит от их движения, интенсивность которого численно характеризуется коэффициентами. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику показателей выбытия, принятия, стабильности трудового коллектива и пр. анализ и оценка полученных коэффициентов даёт возможность определить  причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины, смена местожительства и др.).

Ещё два показателя, которые помогают оценить и проанализировать полноту использования трудовых ресурсов – количество отработанных дней и часов одним работником и степень использования фонда рабочего времени. Анализ по этим двум показателям рекомендуется проводить по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию [6].

Производительность труда является важнейшим качественным показателем работы предприятия. Под производительностью труда понимается степень эффективности труда.

Ее неуклонный рост является одним  из главных условий повышения эффективности производства, увеличение выпуска продукции и снижения ее себестоимости.

Для оценки уровня интенсивности использования персонала применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. Обобщающие показатели – это среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении.

Частные показатели – это затраты времени на производство единицы продукции определённого вида (трудоёмкость продукции) или выпуск продукции определённого вида в натуральном выражении за один человека – день или человека – час.

Вспомогательные показатели – затраты времени на выполнение единицы определённого вида работ или объём выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающий показатель производительности труда – среднегодовая выработка продукции одним работником. Его величина зависти не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

При анализе и оценки трудовых ресурсов также проводят анализ трудоемкости продукции. Трудоемкость – затраты рабочего времени на единицу или весь объем изготовленной продукции. Трудоемкость единицы продукции (ТЕ) рассчитывается отношением фонда рабочего времени на изготовление i-го вида продукции к объему его производства в натуральном или условно-натуральном измерении. Можно рассчитать и трудоемкость одного рубля продукции (общий фонд рабочего времени на производство всей продукции нужно разделить на стоимость выпущенной продукции). Полученный показатель – обратный среднечасовой выработке продукции.

Снижение трудоемкости продукции – важнейший фактор повышения производительности труда. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счет снижения трудоемкости продукции, а именно за счет выполнения плана оргтехмероприятий (внедрение достижения науки и техники, механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование организации производства и труда), увеличения удельного веса покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, пересмотра норм выработки и т.д.

В процессе анализа изучают динамику трудоемкости, выполнение плана по ее уровню, причины ее изменения и влияние на уровень производительности труда. Значительный интерес представляет сравнение удельной трудоемкости продукции на разных предприятиях, что дает возможность выявить передовой опыт и разработать мероприятия по его внедрению на анализируемом предприятии.

Между показателями трудоемкости продукции и выработки существует обратно пропорциональная зависимость – при снижении трудоемкости выработка растет, и наоборот.

Таким образом, анализ и оценка трудовых ресурсов предприятия – один из важнейших экономических анализов, поскольку без соответствующих трудовых ресурсов не возможен ни эффективный производственный процесс, ни эффективный маркетинг, ни стопроцентное качество продукции и услуг. Анализ и оценка трудовых ресурсов должен производиться по всем параметрам – от численности персонала до его структуры по разным показателям.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что результаты комплексного экономико-статистического исследования трудовых ресурсов могут быть применены при разработке программ социально-экономического развития России.

Так как нет точных официальных данных относительно численности трудовых ресурсов, рассчитанные прогнозные данные, указанные ниже, могли бы послужить основой для оптимизации процессов планирования экономического развития страны. Все это в совокупности определяет актуальность выбранной темы.

С теоретических позиций авторы исходят из того, что трудовые ресурсы (труд) – это совокупность физических и умственных способностей людей, применяемых ими в процессе создания экономических благ. [1]. С другой стороны, «трудовые ресурсы» – часть населения страны, которая фактически занята в экономике, или же не занята, но способна к труду по состоянию здоровья и возрасту. [2].

В данной работе рассмотрим такие вопросы, как управление трудовыми ресурсами в Госкорпорации «Росатом».

Госкорпорация уделяет большое внимание развитию кадров и подготовке персонала для стран-партнеров. Основной риск для международных проектов — срыв сроков строительства и ввода в эксплуатацию строящихся за рубежом объектов в связи с нехваткой квалифицированного персонала. Потребность страны-новичка в персонале для развития ядерной инфраструктуры, для строительства и эксплуатации станции исчисляется тысячами человек. Эту задачу нельзя недооценивать. С целью минимизации данного риска Госкорпорация «Росатом» оказывает содействие странам-партнерам в планировании и подготовке персонала для своих ядерных программ по ключевым категориям. Для всех зарубежных атомных проектов мы используем страновые планы подготовки персонала, которые функционируют на базе единой информационной системы.

Страновой план разрабатывается совместно со страной-партнером во время проведения семинаров и заседаний рабочих групп. Таким образом, ответственные представители страны могут увидеть общую «дорожную карту» подготовки персонала по всем категориям и для всех атомных проектов, реализуемых Госкорпорацией «Росатом», контролировать сроки подготовки кадров, оценить программы подготовки специалистов, а в случае отклонения от требуемых сроков вовремя принять необходимые решения для минимизации рисков.

Другое значимое направление – в сфере высшего образования, это развитие межвузовского сотрудничества с целью формирования совместных образовательных программ и академических обменов, разработки учебно-методических материалов, проведения совместных научных исследований. В частности, разработана совместная программа магистратуры трех вузов: НИЯУ МИФИ, Санкт-Петербургского политехнического университета имени Петра Великого и университета Лаппеенранты (Финляндия). По этой программе, начиная с 2018 года, учатся совместно русские и финские студенты, которые проведут по одному семестру в каждом из университетов.

Рассмотрим ключевые результаты 2017 года:

– среднемесячная заработная плата – 64,3 тыс. рублей в месяц (+ 6,5% к 2016 году);

- доля работников в возрасте до 35 лет – 32,5%;

- уровень вовлеченности работников – 78% (уровень мировых лидеров технологических отраслей);

- доля участников управленческого кадрового резерва, получивших назначения на новую должность, составила 33,7%.

В организации атомной отрасли трудоустроено свыше 1500 выпускников вузов. [5].

На 31.12.2017 в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях работало 256,6 тыс. человек, в том числе в зарубежных организациях – 3,2 тыс. человек.

Количество работников с высшим образованием – 143,56 тыс. человек (56,4% от общего числа сотрудников).

Количество кандидатов и докторов наук – 3799 человек (1,5%)

Средний возраст работников составил 43,9 лет.

Доля работников в возрасте до 35 лет – 32,5%. [5].

Существует «Программа управленческого кадрового резерва» направленная в первую очередь на подготовку резервистов к занятию целевой должности. Находясь в кадровом резерве, резервист должен не только усвоить учебные модули, но и в обязательном порядке реализовать индивидуальный проект. По результатам каждого года формируется рейтинг, место резервиста в котором отражает то, на какой уровень задач и ответственности он может претендовать в будущем, насколько он приблизился к требованиям целевой должности.

В 2017 году трое участников кадрового резерва «Достояние Росатом» были назначены на должности руководителей высшего звена управления. Это Андрей Петров, директор Смоленской АЭС — он был назначен на должность генерального директора АО «Концерн Росэнергоатом». Евгений Пакерманов, генеральный директор АО «АЭМ-технологии» (организация Машиностроительного дивизиона), был назначен на должность президента АО «Русатом Оверсиз Инк» (организация «Росатом», которая занимается продвижением интегрированного предложения проектов сооружения АЭС на зарубежных рынках). Юлия Вржесень, заместитель директора Департамента по организационному развитию Госкорпорации «Росатом», была назначена на должность директора Департамента. Кроме того, происходят и кроссдивизиональные ротации. Это ротация в другой дивизион или на предприятие, позволяющая руководителю набрать знания и опыт. Среднесписочная численность персонала по направлениям деятельности представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Среднесписочная численность персонала в разбивке по направлению деятельности тыс. чел.

Общая сумма расходов на персонал в 2017 году составила 263 млрд рублей, что на 7% больше, чем в 2016 году. [5].

Расходы на одного работника в год возросли с 961 тыс. рублей в 2016 году до 1033,2 тыс. рублей в 2017 году. Структура расходов на персонал за 2015 – 2017 годы представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Структура расходов на персонал.

Рисунок 1. Структура расходов на персонал. [5].

Таким образом, можно сделать вывод, что структура расходов на персонал за рассмотренный период в целом не претерпела существенных изменений. Большую долю в структуре расходов занимает фонд заработной платы, но прослеживается небольшое снижение этой доли за рассматриваемый период – с 76% в 2015 году до 74% в 2017 году.

Меньшую долю в структуре расходов на персонал составляют расходы социального характера и прочие расходы на персонал (включая обучение) – около 5%.

Доля расходов социального характера и прочие расходы на персонал (включая обучение) за рассмотренный период так же снижаются – с 5% в 2015 году до 4,2% в 2017 году.

Доля страховых взносов напротив – немного увеличивается – с 19% в 2015 году, до 20,9 5 в 2017 году.

Наглядней это видно из диаграмм, представленных на рисунке 1.

Действующая в Госкорпорации «Росатом» система оплаты труда обеспечивает:

– достойный уровень вознаграждения за труд, соответствующий уровню вознаграждения в лучших компаниях России;

– вознаграждение за результат – укрепление связи материального вознаграждения работника с результативностью и выполнением ключевых показателей эффективности (КПЭ).

КПЭ руководителей Госкорпорации «Росатом» формируются с ориентацией на достижение стратегических целей и основных показателей деятельности, установленных для Корпорации наблюдательным советом, а поставленные организациям и предприятиям стратегические задачи трансформируются в карты КПЭ конкретных руководителей и каскадируются до структурных подразделений и работников.

По итогам 2017 года средняя заработная плата в Госкорпорации «Росатом» составила 64,3 тыс. рублей [5], что на 6,5% выше, чем в 2016
году. [4].

Подготовка и повышение квалификации кадров, развитие компетенций персонала остаются одним из приоритетных направлений по развитию и укреплению конкурентоспособности, качества внутреннего рынка труда атомной отрасли.

В 2017 году подготовку, переподготовку, обучение и повышение квалификации прошел 117701 работник Госкорпорации «Росатом» и ее организаций. Доля обученных за отчетный период работников составила 47% от общей численности персонала отрасли. Среднегодовое количество часов обучения на одного сотрудника по категориям персонала, а также количество сотрудников, прошедших обучение представлено в таблице 3 и таблице 4 соответственно.

Таблица 3 – Среднегодовое количество часов обучения на одного сотрудника по категориям сотрудников. [5].

Таблица 4 – Количество сотрудников, прошедших обучение. [5].

По итогам 2017 года Госкорпорация «Росатом» стала победителем порядка 10 премий и рейтингов в области управления персоналом:

• поднялась с 27-го места на 3-е место в рейтинге лучших работодателей России компании HeadHunter;
• вошла в пятерку лучших работодателей России в рейтинге международной консалтинговой компании Universum среди студентов технических и естественнонаучных специальностей; за 3 года участия в рейтинге Госкорпорация «Росатом» демонстрирует устойчивый рост привлекательности своего бренда работодателя и удерживает первое место для студентов среди работодателей в индустрии «Инжиниринг и производство»;
• получила Гран-при в номинации «Русский мир» за международный проект продвижения российского ядерного образования и русского языка в странах-партнерах, а также диплом Министерства образования РФ за проект «Информационная система управления подготовкой кадров для стран-партнеров Госкорпорации «Росатом» (ИС Octopus)» в номинации «Технологии будущего» II Всероссийского конкурса лучших практик работодателей по работе с детьми, молодежью и кадровым резервом «Создавая будущее»;
• получила Гран-при V Юбилейной премии за достижения в области управления человеческим капиталом «Хрустальная пирамида-2015» в номинации «Технологическое решение» за отраслевую систему управления карьерой и преемственностью на единой платформе EtWeb;
• получила две награды в X юбилейной премии HeadHunter «HR-бренд года» в номинации «МИР» и специальной номинации ПАО «Ростелеком» «Лидер перемен» за комплексную программу по созданию с нуля системы управления карьерой и кадровым резервом в атомной отрасли «Новое поколение Росатом».

Таким образом, развитию и оптимальному использованию трудовых ресурсов Госкорпорация «Росатом» уделяет большое внимание, поскольку от их высокого профессионализма и мастерства зависит эффективность деятельности корпорации.

Любая компания имеет различные социальные, материальные и финансовые ресурсы. Но именно в современных условиях внутренние ресурсы организации выходят на первый план. Компании теперь обращают большее внимание не во внешнюю среду, на которую они не могут повлиять, а внутрь себя, и ставку делают на внутреннюю среду, на её факторы развития и потенциал.

В центре изучения экономической науки в последнее время оказался человек, как ресурс, а его свойства рассматриваются как потенциальные возможности в достижении целей организации.

Один из самых мощных внутренних ресурсов, который решает всё – кадровый потенциал предприятия. Рассмотрим подробнее, что означает это определение.

Термин «потенциал» означает скрытые возможности, силу, мощность. Если вспомнить физическое понятие потенциала, то основной показатель его – это именно возможность совершать какое-либо действие, совершать работу, развивать мощность и силу. Ведь объект, обладающий потенциалом, потенциальной энергией, может в любой момент начать использовать эту энергию с целью совершения действия, преобразовывать её в энергию кинетическую.

Так, Т.Ф. Рябова в своей работе дает определение потенциалу следующим образом: «потенциал – совокупность имеющихся факторов производства, интеллекта, производственных резервов и возможностей, способных обеспечить выпуск высококачественных товаров, необходимых для удовлетворения всесторонних запросов различных категорий населения».[2].

Интересным также является подход к определению данного термина Т.Г. Храмцовой. В ее интерпретации: «потенциал — это не только и не просто количество ресурсов, но и заключенная в них возможность развития системы в заданном направлении. Возможности должны быть обязательно реализованы. Как в механике потенциальная энергия реализуется в кинетическую энергию, так и в экономике реализация потенциала находит воплощение в результатах различной деятельности». [9].

Если следовать этой интерпретации понятия потенциала, то кадровый потенциал можно определить, как возможности рабочих, специалистов, других групп работников данного предприятия реализовать свой профессиональный, личностный, психофизиологический, физический и духовно-нравственный потенциал в процессе трудовой деятельности.

Поэтому в понятие кадрового потенциала входят и профессиональные качества работников, и их личностные качества, и их способности как интеллектуальные, так и физические.

Довольно часто встречаются такие качественные характеристики кадрового потенциала, а именно: численность, структура, профессиональный состав, квалификация, накопленный производственный опыт, личные качества (здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность).[7].

Для того чтобы наиболее полно и эффективно использовать кадровый потенциал организации, необходимо его оценить и на основании этой оценки наметить пути его роста и эффективности использования.

Рассмотрим некоторые методики, которые наиболее распространены на практике оценки кадрового потенциала в РФ на современном этапе.

Одна из методик оценки кадрового потенциала – кадровая статистика. Эта методика является важнейшим источником данных об организационно-кадровом потенциале предприятия. Она ведется управлением кадров на основе личных дел сотрудников и обладает рядом важных особенностей с точки зрения оценки кадрового потенциала. В качестве источника информации, кадровая статистика обладает следующими основными преимуществами: ведется в текущем режиме и ее можно получить в любой момент; хорошо отражает штатно-должностную, социально-демографическую и образовательно-квалификационную структуру кадров предприятия. [4].

У любой из методик есть свои плюсы и минусы. У кадровой статистики следующие недостатки, вытекающие из особенностей данного метода сбора данных: достаточно инертна, она состоит во введение в кадровый учет новых, необходимых показателей, требует определенных организационных мер. Поэтому кадровая статистика в каждый момент времени, когда требуется провести некоторую оценку или принять управленческое решение, оказывается, ограничено тем набором показателей, который был утвержден ранее. Следовательно, может быть недостаточной для комплексной оценки или принятия решения, не всегда является актуальной или достоверной в сфере тех показателей, которые находятся за рамками учета в самом управлении кадров.

Например, смена семейного положения, появление детей у сотрудника может быть не отражено в кадровой статистике до момента очередного переучёта. Эта информация является персонифицированной, и, следовательно, попадает под действия Федерального закона «О Персональных данных» (№152-ФЗ от 27.07.2006). Поскольку персональные данные должны быть защищены от неправомерного использования, то объем этих данных и количество лиц (сотрудников), имеющих к ним доступ должно быть ограничено. Это накладывает ограничение и на число бизнес-процессов, в которых эти данные могут быть использованы, поскольку данные бизнес-процессы должны быть технически защищены. Несмотря на это кадровая статистика есть и остается достаточно надежным (с учетом оговоренных недостатков) источником информации о кадровом потенциале организации.

Из кадровой статистики мы можем узнать самые разнообразные показатели, которые касаются как квалификационных качеств персонала, так и численности, образовательной составляющей, профессионального состава, гендерного состава, распределение по стажу и возрасту и пр.

Обычно статистические данные формируют в виде таблиц. Приведём в качестве примера статистику по обучению и развитию персонала на предприятии Нижегородской области, а именно ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ» завод «ВНИИЭФ», представленную в виде таблицы 1.

Таблица 1 – Статистика по обучению и развитию персонала в рамках образовательной подготовки и повышения квалификации в 2016 году.

Кроме статистики на современных предприятиях часто используется «опросный метод» для оценки кадрового потенциала организации.

Подобно другим методам, опросный метод в исследовании кадрового потенциала предприятия имеет ряд преимуществ и недостатков, которые ограничивают его использование решением определенных задач. С одной стороны метод опроса – самый простой способ обратиться к сознанию человека, но с другой стороны, как наши вопросы, так и ответы на них требуют серьезной и вдумчивой интерпретации. Одним из существенных недостатков опросного метода является его кажущаяся простота и универсальность. С помощью опросного метода можно спрашивать «о чем угодно», затрагивать темы прошлого, настоящего и будущего, но проблема в том, что не всегда опрошенные могут выступать в качестве надежного источника информации, а значит, их мнению не всегда стоит доверять. Более того, при интерпретации данных полученных опросным методом всегда стоит критически относиться к полученным результатам, учитывая степень компетентности и искренности информаторов. При использовании данных опросов стоит помнить, что мы имеем дело не с фактами, а с мнениями и голословными высказываниями многие из которых возникли только в момент опроса, потому что ранее опрашиваемый на эту тему даже не задумывался.

Один из базовых показателей кадрового потенциала – социально- профессиональное самочувствие персонала. Именно от него в значительной степени зависит, в какую сторону будет развиваться, и как будет реализовываться кадровый потенциал предприятия, поскольку позитивные и негативные оценки и ожидания существенно влияют, если даже не определяют дальнейшее развитие потенциала в целом. В качестве основных показателей социально-профессионального самочувствия принято выделять такие как:

- общие социальные настроения;

- ценностные ориентации;

- оценка ситуации на уровне предприятия;

- удовлетворенность работников деятельностью своего подразделения;

- социально-профессиональное самочувствие;

- удовлетворенность уровнем заработной платы;

- уровень социальной напряженности в подразделении;

- уровень потенциальной текучести. [5].

Именно всесторонняя оценка этих факторов даёт возможность ответить на вопрос – а почему такая большая текучесть кадров на предприятии? Что надо сделать, чтобы изменить эту ситуацию? Так, например, все на том же предприятии Нижегородской области ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ» завода «ВНИИЭФ» в 2015 году наблюдалась большая текучка кадров. Руководители предприятия провели социологический опрос среди работников разных подразделений на тему «Основные мотивы увольнения сотрудников» и получилась следующая картина.

С помощью этого опроса были выявлены следующие основные причины текучести:

- неконкурентоспособные ставки оплаты труда;

- несправедливая структура оплаты;

- плохие условия труда;

- неадекватные меры по введению в должность;

- отсутствие адекватной системы мотивации и поощрения работников;

- отсутствие связи между результатами аттестации персонала и заработной платой;

- неблагоприятный психолого-социальный климат в трудовом коллективе.

Полученные данные представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Причины увольнения сотрудников завода «ВНИИЭФ»

Результаты опроса: по какой причине Вы меняли работу?

1) Низкая зарплата по сравнению с основным предприятием – 43%;

2) отсутствие адекватной системы мотивации и поощрения работников – 24%;

3) неблагоприятный психолого-социальный климат в трудовом коллективе – 11%;

4) неадекватные меры по введению в должность – 6%;

5) отсутствие связи между результатами аттестации персонала и заработной платой – 5%;

6) Другое – 11%.

Как видно из результатов опроса наиболее веской причиной увольнения сотрудников является низкая заработная плата и отсутствие адекватной системы мотивации и поощрения работников. После этого руководством предприятия было предпринято ряд мер, по совершенствованию системы оплаты труда и системы мотивации и стимулирования персонала, оценки персонала и адаптации молодых работников.

В результате за последующие годы удалось снизить текучесть кадров, повысить кадровый потенциал за счёт повышения квалификации работников и их образовательной составляющей. Повысилась и заработная плата – если в 2015 году средняя заработная плата по предприятию была 20395 руб., то в 2016 – 33173 тыс. руб., в 2017 году 39115 руб.. Но зато появилась другая проблема – если в 2015 году производительность труда была 3459 тыс. руб./чел, в 2016 году повысилась до 3577 тыс.руб./чел., то в 2017 году она снизилась до 3110 тыс.руб./чел. Возможно, это связано с не до конца проработанной системой мотивации и стимулирования персонала предприятия.

Ещё одной методикой оценки кадрового потенциала предприятия является SWOT – анализ – анализ оценки слабых и сильных сторон кадрового потенциала, а также тех возможностей и угроз, которые из них следуют. [1].

На основе сравнения сильных и слабых сторон кадрового потенциала компании с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой кадровый потенциал. [8].

При оценке по этой методике необходимо ответить на следующие вопросы:

1. В чем состоят слабые и сильные стороны каждого работника предприятия (здесь следует рассмотреть как профессиональные, так и личностные качества человека);

2. Каковы показатели текучести кадров;

3. Насколько эффективны программы по обучению персонала;

4. Соответствуют ли заработная плата, премии и бонусы работников показателям их производительности труда;

5. Насколько эффективна аттестация работников и насколько она является формальной или нет.

При такой оценке необходимо помнить, что одно и то же обстоятельство может оказаться как сильной стороной, так и слабой. Например, большое количество молодых работников с одной стороны – минус, поскольку у них отсутствует необходимый опыт работы, а с другой стороны – плюс, поскольку у них есть возможность повышать свой профессионализм и уровень компетентности, а так же возможности уровня профессионального роста, образования и мастерства.

Кроме этого, необходимо ответить и на такие вопросы:

- какие изменения на рынке труда могут оказать влияние на обеспечение компании персоналом, что может увеличить текучесть кадров, а что – снизить;

- какие заработные платы, бонусы и премии, компенсационные пакеты предлагают работникам ключевые конкуренты и насколько это оправданно и другие. [2].

При такой оценке кадрового потенциала организации руководство предприятия сразу может выработать стратегию по повышению кадрового потенциала и повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. [3].

Приведём в качестве примера матрицу SWOT – анализа персонала предприятия ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ» завода «ВНИИЭФ», она представлена в таблице 2.

Таблица 2 – SWOT-матрица персонала ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ»

В данном случае напрашивается вывод о необходимости разработки системы материального и нематериального стимулирования, разработки мотивирующей оценки персонала, прозрачной системы оплаты труда и расчёта премий и бонусов.

Таким образом, в данной статье мы рассмотрели основные методики оценки кадрового потенциала организации, которые наиболее часто используются на предприятиях нашей страны в настоящее время. В следующей статье мы рассмотрим основные методики оценки кадрового потенциала предприятий и организаций, которые используются за рубежом.

Необходимость оценки кадрового потенциала предприятия ставится сегодня во главу угла многими руководителями зарубежных компаний и фирм. В каждой стране существует своя специфика оценки кадрового потенциала. Рассмотрим основные методы оценки кадрового потенциала в различных странах мира.

Начнём с методов оценки кадрового потенциала в американских компаниях.

Оценка кадрового потенциала компаний и фирм в Соединенных Штатах является центральным элементом всей кадровой политики и является скорее оценкой индивидуальных результатов работы. Такая оценка используется комплексно и служит для установления размера оплаты и бонусов, определения пригодности сотрудника для занимаемой должности и целесообразности его повышения, перемещения и ротации, а также для определения необходимости повышения его квалификации и переподготовки. Для того чтобы такой подход был практически реализован, необходимо, чтобы были четко сформулированные критерии, по которым оценивается тот или иной специалист [2].

Для такой оценки формируется соответствующий коллективный орган (комитет) экспертов, в который входят представители высшего руководства компании, представители службы персонала, непосредственные руководители сотрудников, которых собираются оценивать, один из представителей того же подразделения, что и оцениваемый сотрудник [4].

Эта интересная практика была опробована одним из подразделений завода «ВНИИЭФ» предприятия ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ».

На данном предприятии была разработана оценка персонала в лаборатории физико-механических испытаний. Разработка шла в три этапа.

На первом этапе были выделены следующие измеряемые результаты работы руководителя лаборатории физико-механических испытаний завода «ВНИИЭФ»:

- количество проведённых испытаний в лаборатории;

- быстрота и качество проведения испытаний;

- количество изготовленных образцов в лаборатории.

Далее этот список был проранжирован, следующим образом:

- количество проведённых испытаний в лаборатории – 1;

- быстрота и качество проведения испытаний – 3;

- количество изготовленных образцов в лаборатории – 2.

Далее были выделены и проранжированы не измеряемые результаты работы руководителя лаборатории физико-механических испытаний, такие как:

- умение создать команду – 2;

- способность к наставничеству – 8;

- изобретательность и находчивость – 9;

- энтузиазм – 3;

- лидерские способности – 4;

- интеллектуальные способности – 5;

- творческий вклад в работу и осуществление инноваций – 7;

- объем ответственности – 6;

- объем компетентности и самостоятельности – 1.

Далее надо было выделить те качества руководителя, которые представляют особую ценность для успешного выполнения его функции начальника лаборатории. Для этого они были разделены на те качества, которые уже у него имеются, но их следует подкрепить, усилить, умножить, развить, и те новые качества, которые ему желательно в себе выработать. Получилось следующее.

Имеющиеся качества:

- настойчивость – 1;

- целеустремлённость – 2;

- нацеленность на результат – 3;

Качества необходимо выработать:

- умение работать в команде – 1;

- прислушиваться к мнениям других специалистов – 2;

Далее из всех перечисленных качеств было выбрано пять для оценки начальника лаборатории физико-механических испытаний, а именно:

- количество проведённых испытаний в лаборатории – 2;

- количество изготовленных образцов в лаборатории – 3;

- умение создать команду – 4;

- интеллектуальные способности – 5;

- объем компетентности и самостоятельности – 1.

Всем отобранным критериям были заданы соответствующие веса, отражающие их значимость. Пусть максимальный вес будет 50, минимальный 10.

В таблице 1 представлена получившаяся матрица рангов и весов, по которой руководитель может получить общий бал. Имея такую матрицу, он может видеть точки роста, которые помогут ему увеличить свою профессиональную компетентность и профессионализм как руководителя.

Таблица 1 – Матрица рангов и весов руководителя лаборатории физико-механических испытаний завода «ВНИИЭФ».

Следует заметить, что эти критерии не постоянны. Могут меняться их веса, некоторые критерии могут быть убраны или заменены другими, более необходимыми и целесообразными по мере надобности.

На втором этапе была разработана аналогичная система оценок по каждому сотруднику лаборатории физико-механических испытаний завода «ВНИИЭФ».

В этом случае получилась матрица, на которой оценка проставлялась в баллах. Каждый сотрудник лаборатории мог сравнивать себя с другими не только по количеству полученных баллов, но и по тем критериям, по которым его оценивают.

Результатом введения такой оценки персонала стало повышение мотивации сотрудников лаборатории. Персонал начал работать более эффективно и производительно, многие стали заниматься самообразованием, многие повысили свою квалификацию на курсах повышения квалификации, многие задумались об образовании – некоторые о втором высшем. Ещё о каких-либо результатах введения такой мотивирующей оценки говорить пока рано, должно пройти определённое время, на основании которого потом и будет делаться вывод об эффективности данной методики.

Интересна практика оценки кадрового потенциала на ряде энергетических предприятий США, где проводится ежегодный обзор и анализ работы персонала, выполняемой в каждом структурном подразделении, внимание уделяется каждому сотруднику и его росту. [5].

Оценка включает три этапа. На первом из них (январь-март) в каждом структурном подразделении собирают обзоры достижений и развития сотрудников компании. Эти материалы анализируются и сравниваются с разработанными и утвержденными ранее планами, а также с учетом ценностей фирмы и её миссии.

На втором этапе (март-апрель) данные обрабатываются в каждом структурном подразделении компании. На третьем этапе (апрель-май) полученные со всех подразделений данные представляются руководителю компании, который определяет списки кандидатов на ключевые должности; кадровый резерв; повышение потенциала будущих лидеров; кандидатов на повышение должности; ожидаемые ключевые вакансии и планы их замены.

Ежегодный обзор достижений и развития кадрового потенциала состоит из нескольких разделов, в которых указаны персональные данные сотрудников (фамилия, имя, личная информация). Сотрудник описывает наиболее важный вклад в работу компании за последние 12 месяцев. Его непосредственный руководитель делает (в письменной форме) комментарии по этому разделу вопросника.

Непосредственный руководитель сотрудника также оценивает навыки, которые его подчинённый показал для каждого из перечисленных элементов поведения в соответствии с тремя следующими критериями:

a) «исключительно сильные»;

б) «соответствует ожиданиям»;

c) «требуется улучшение».

В разделе «План самосовершенствования» сотрудник должен описать свой прогресс в достижении целей, изложенных в плане самосовершенствования в прошлом году. В ходе беседы с непосредственным руководителем, рассматривается и согласовывается план дальнейшего развития навыков и личной эффективности работника на следующие 12 месяцев, что также отражается в разделе.

В январе-феврале каждого года сотрудники компании заполняют анкету «Ежегодный обзор и развитие». Непосредственный руководитель сотрудника ведет с ним беседу, в ходе которой обсуждаются его деятельность и вопросы карьеры (планы развития карьеры). [7].

Руководитель предприятия разрабатывает и доводит до сведения сотрудников программу работы на текущий год, определяя мероприятия, которым будет уделяться особое внимание при анализе деятельности каждого из подразделений.

Руководитель отдела управления персоналом (HR-менеджер) обобщает результаты и составляет план работы персонала в компании, который включает в себя основные организационные механизмы, последовательность заявок на высшие руководящие должности, предстоящее продвижение должностных лиц, планы обучения (планы стажировок) для менеджеров и др.

Наряду с американскими системами оценки кадрового потенциала компаний и фирм, остановимся на интересной японской практике.

В японских компаниях при оценке кадрового потенциала работников значительное место отводится системе учета старшинства и соответствующей заработной платы, продвижения по службе и ротации персонала, уделяя особое внимание обучению сотрудников. [8].

Критериями оценки кадрового потенциала являются те же самые критерии, что и в отечественной методике: структура, уровень квалификации, текучесть, дисциплина, использование фонда рабочего времени, личностное развитие, социально-психологический климат в коллективе и т. д. Подход отличается лишь тем, что учитывается больше индивидуальных характеристик работников и их совместимость в рабочих группах. [5].

Примером методики является «процедура центра оценки», которая широко используется в компаниях для оценки кадрового потенциала. В центрах оценки используются различные технологии, которые позволяют всесторонне оценивать не только кадровый потенциал, но и организацию в целом.

Для этого задействованы психологические и профессиональные тесты, экспертное наблюдение, анализ конкретных ситуаций, анализ ключевых показателей (производительность труда, текучесть кадров и др.). [4].

Недостатками этого метода являются большие финансовые издержки и трудоемкость процесса оценки.

Во многих зарубежных странах оценка сотрудников осуществляется посредством аттестации. Процедура аттестации постоянно совершенствуются. Так, например, во Франции внедряются новые системы аттестации, в которые входит учет слабых и сильных сторон каждого сотрудника, анализ личных данных, интервью с сотрудником, проведение тестов, заполнение анкет, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение бесед. Наиболее важными являются следующие характеристики работника: умственные способности; способность работать в команде; желание и способность выполнять производственные задачи; общие черты характера (настойчивость, смелость, целеустремлённость, стремление к успеху и т.д.). В ходе аттестации оцениваются разнообразные способности работника – профессиональные, социальные, творческие. Опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом их общего и специального образования, стажа работы. [8]

Такая сложная система аттестации персонала требует определённых усилий и затрат со стороны руководства компании. Поэтому она пока повсеместно не вошла в применение.

В Германии также предпочитают потенциал работника оценивать комплексно – как его личностные качества, так и профессиональные. Оцениваются его физические качества, причём, не столько физическая форма, сколько работоспособность, трудоспособность и выносливость. В оценке личностных качеств смотрят, насколько человек умеет срабатываться с командой, насколько у него уживчивый характер, какой у него темперамент. Многие германские компании в своих штатах имеют даже профессионального психолога с той целью, чтобы оценивать личностные качества работника, особенно темперамент, стрессоустойчивость, тревожность и пр., чтобы поставить его на ту должность, где он со своим темпераментом, характером, личностными качествами, сможет раскрыться полностью и принести максимальную пользу организации.

Рассмотрим опыт применения оценки кадрового потенциала в китайских компаниях. В практике оценки персонала китайских компаний сегодня существует множество оценочных методик: методы биографического описания, интервью, тестовые методы, анкетирование, ранжирование, шкалирование и другие. Данные методы с успехом применяются уже не одно десятилетие в компаниях КНР, однако имеют ряд недостатков, что приводит к поиску новых форм и оценочных методов (метод 360-градусов, метод компетенций, метод управления по целям, ассессмент-центр).

Представляет интерес система «Должностного контроля», принятая в некоторых китайских компаниях. Любой работник контролируется с помощью трех видов контроля.

Первый вид это самоконтроль. Здесь сотрудник контролирует свои личностные качества, нормы выработки. Оценивает уровень своей профессиональной компетенции и квалификации, производительности труда и пр.

Второй вид это взаимный контроль (со стороны работников). Тут оценивается уровень профессионализма и компетенции, уровень использования рабочего времени, работоспособность, трудоспособность, физическое состояние, личностные качества и пр.

Третий вид это специальный контроль (со стороны оценивающей структуры). В нем оценивается производительность, выработка, использование рабочего времени, уровень образования, профессиональной компетенции, квалификации, стаж и опыт работы, личностные качества, влияние на социально-психологический климат коллектива и пр.

Таким образом, в исследовании показаны основные подходы и методы к оценке кадрового потенциала зарубежных компаний и фирм. Предприятие выбирает один из них или использует несколько методов одновременно для более эффективной оценки. В зависимости от того, какой метод будет выбран, и насколько качественно его используют, будет зависеть его эффективность, а значит и правильность принятых управленческих решений, основанных на результатах оценки.

Для организации оценка кадрового потенциала позволяет определить результаты работы, уровень знаний и навыков персонала компании. Создать кадровый резерв, сфокусированную программу. Мотивировать персонал и построить корпоративную культуру.

Некоторые зарубежные методики оценки кадрового потенциала берут себе на вооружение и отечественные предприятия, что влияет на мотивацию персонала и на эффективность использования трудовых ресурсов предприятия в целом. Думается, особенно эффективны будут на наших предприятиях различные мотивирующие оценки кадрового потенциала, которые будут мотивировать сотрудников на повышения своего профессионального мастерства и квалификации, что не может не сказаться в последствии на повышении конкурентоспособности предприятий нашей страны в целом.

Конечно, для того, чтобы использовать на наших предприятиях зарубежные методики оценки кадрового потенциала необходимо учитывать особенность русского менталитета, адаптировать их к нашим условиям, проводить пилотные исследования и только уже при наличии хорошего эффекта внедрять на других предприятиях.