Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий» » Кашкин Евгений Владимирович

Три уровня организационной культуры

Кашкин Евгений Владимирович — Tue, 18 Apr 2017 09:14:47 +0000

Пытаясь трансформировать организационную культуру в желаемом для себя направлении, компании иногда заходят в «тупик». По мнению Дэйва Ульриха и Уэйна Брокбэнк, профессоров бизнес-школы Мичиганского университета, причиной является абстрактность и многоплановость понятия «культура», что иногда делает ее описание задачей невероятно сложной не

только для менеджеров, но и для аудиторов консультантов[1, с. 281]

Ульрих и Брокбэнк советуют выделить в организационной культуре три уровня, что позволит глубже ее понять и, соответственно, правильно определить направления трансформации.

На первом уровне культура проявляется через символы, традиции, обычаи, истории и другие аналогичные черты организационной жизни. Именно это формирует наше впечатление о компании, когда мы впервые сталкиваемся с ней в качестве работника, клиента, партнера и т.п.

На втором уровне культура проявляется в ценностях, поведенческих нормах, неписаных правилах, эмоциональных реакциях, в том, как принято подходить к делу. В основном, определения организационной культуры основывается на первом и втором уровнях. Но этого недостаточно, потому

что есть еще один, более глубокий уровень, который несет в себе наибольший потенциал для длительного успеха бизнеса.

На третьем уровне культура определяется как идентичность компании в восприятии ее лучших клиентов. Например, компания «Amazon» хочет утвердиться в сознании потребителей, как исключительно дисциплинированный исполнитель их заказов. Компания «Apple» стремится получить признание стильностью и простотой дизайна. Компания «Marriott» – исключительным обслуживанием; «Google» – инновацией и т.д. Уникальная особенность этих компаний в том, что пронизывая насквозь все их системы и процессы, воплощается в образе мышления, поведении и самоощущении персонала.
Чтобы сформировать «победную» культуру недостаточно распознать культурные артефакты (уровень 1) или привить определенное мировоззрение или способ поведения (уровень 2). Нужно еще инкорпорировать в нее глубинные основы, которые направляли мышления, действия и чувства людей в русло соответствии обещаниям, которые были предоставлены клиентам (уровень 3)[4, с. 107].

Если же в настоящее время процесс формирования культуры компании «застрял» на уровнях 1 и 2, то можно продвинуться на следующий уровень, сделав следующие шаги:

Во-первых, определить сущность нужной культуры. Процесс создания идеальной культуры следует начать с формулировки нескольких позиций, за счет которых можно получить признание клиентов. Тогда культура будет фокусироваться не столько на внутренних ценностях или поведенческих моделях, а в первую очередь на обещаниях, которые фирма дает рынку. При этом крайне важно убедиться, что и работники, и потребители одинаково понимают смысл обязательств, которые берет на себя компания.
Во-вторых, воплотить данные клиентам обещания в поведенческих моделях персонала. Сильная культура направляет действия работников нужном направлении, укрепляя таким образом бренд компании в восприятии клиентов и акционеров. Компания «Amazon» сконцентрирована на инновации, бескомпромиссно ориентирована на клиента и четко сигнализирует настоящим и будущим работникам. В компании ценится больше всего: «Если Вы любите творить, изобретать, осваивать новые сферы, будучи членом высокопроизводительной команды, для которой операционное совершенство – это все, то Вам у нас понравится». Послание «Amazon» доносит до персонала, что от нее ожидают клиенты, нацеливая таким образом работников на наиболее эффективно выполнения всех операционных процедур.

В-третьих, необходимо перенацелить управленческие системы на поддержание нужных поведенческих моделей. Среди прочего – это системы найма, обучения, оценки и мотивации персонала, а также организационная структура, подходы к управлению информацией, обустройство офисного пространства. Очень важны программы развития лидерства на всех уровнях, включает в себя подбор, развитие и продвижение лидеров, которые бы отождествляли в себе основы желаемой для вас культуры[3, с. 325]

Итак, стоит перейти от общих разговоров о том, что организационная культура – это очень важно, к конструированию и внедрению типа культуры, реально может укрепить конкурентные позиции бизнеса компании. А для этого нужно сместить фокус обсуждения культурных вопросов из символов и ценностей на принципы формирования идентичности компании как средства воплощения ожиданий клиентов.

Анализ карьерного роста в организациях

Кашкин Евгений Владимирович — Mon, 01 May 2017 12:33:59 +0000

Любой человек с адекватной самооценкой и здоровыми амбициями, работая какое-то время в компании, рассчитывает на повышение в должности. Кажется, карьера – это предсказуемый факт, если человек хорошо проявляет себя на занимаемой должности. В реальности далеко все не так идеально и просто. Возможность продвижения по карьерной лестнице существует не всегда. Например, на данной должности в компании не предусмотрено повышение по карьерной служебной лестнице. Соответственно главное условие для успешной карьеры это работа в компании, где должностной рост предопределен. Если рост полагается не по должности, то хотя бы предполагается повышение заработной платы. В любом случае эти вопросы вам предстоит решать вместе с начальством.
Рассчитывая на повышение, мы всегда предполагаем, что оно является следствием хорошей работы. Поэтому многие сразу же стремятся проявлять свои самые лучшие качества. Хотя на практике, может, все происходит совершенно наоборот. Кадровая политика многих компаний – это предоставление равных шансов всем сотрудникам независимо от их заслуг. Новые назначения предсказать очень сложно. Так как кроме объективных фактов на новое назначение может влиять множество субъективных обстоятельств. Поэтому задача этой статьи – развенчать несколько мифов, которые существуют в среде претендующих на карьерный рост.
Ушли в прошлое те времена, когда на определенную должность подбирали хорошего, добросовестного сотрудника. Современный подход к подбору кадров существенно отличается. Не находя нужного и соответствующего месту кандидата, вакансию просто ликвидируют. Или, наоборот, для хорошего сотрудника создается новое место или должность. Многие компании перешли именно на такую схему подбора кадров. Очень трудно подобрать сотрудника на освободившуюся должность, который будет обладать подобными же профессиональными качествами и навыками как предшественник. Поэтому проще ликвидировать вакансии. Бывает, в развивающейся компании новая должность требует несколько иных навыков и не связана с прежними выполняемыми обязанностями. Часто это совершенно новый, а, может быть, и расширенный спектр обязанностей, с которыми на прежнем месте претендент не сталкивался. И потому дабы не потерять хороших и толковых сотрудников создаются новые вакантные места. Поэтому надеяться, что где-то там, наверху, освободится хорошее вакантное место – равно ожиданию рейса, который отменили.
Как бы там ни было, в любой достойной компании всегда создается равноправие среди претендующих на новую должность. Но всё равно у любого руководителя есть личные предпочтения и симпатии, так устроена человеческая психология. По служебной лестнице будут двигаться родственники, протеже даже самого дальнего родственника, хорошие знакомые, если таковые работают в компании. Даже если у руководителей нет каких-то тесных связей и отношений с сотрудниками, все равно у него найдется свой фаворит, которому он отдаст предпочтение. Найдется тот, с кем он работал. Или кому благоволит высшее руководство. Поэтому всегда при кадровых перемещениях кто-то будет иметь преимущество.
Факт, что предпочтение отдается тому, кто похож на руководителя, имеет место быть. Наблюдения показывают, что начальники отдают предпочтение, а затем продвигают тех сотрудников, которые имеют с ними некоторое сходство. Это не только какие-то внешние данные, это может быть похожая манера одеваться и вести деловые переговоры. Хотя если руководитель заинтересован в развитии своей компании, то он будет понимать, что люди, которые работают на компанию, должны обладать разными профессиональными качествами, иначе через некоторое время компания столкнется с предсказуемыми проблемами. Конечно, вы можете рассчитывать на повышение в должности, если у вас есть некоторая схожесть с начальником, но более дальновидные и практичные сотрудники могут оставить вас через некоторое время позади.

На первый взгляд вполне справедливо – хорошую работу нужно вознаграждать. Но зачастую получается все совершенно наоборот: награда не доходит до своего получателя. Частота смены кадров не всегда зависит от личных симпатий руководителя или высокопрофессиональных качеств самого сотрудника. Бывают ситуации, когда трудно найти замену сотруднику, которого руководитель наметил повысить. Поэтому всегда нужно учитывать не только своим высокопрофессиональные навыки и рассчитывать на них, но и субъективные, непреодолимые, случайные факторы.

С утверждением «Хорошо любое повышение» можно поспорить. А что если предыдущие кандидаты не справились с работой на этом месте. А вдруг вы не сработаетесь с вашими подчиненными. А может быть, новая должность не будет соответствовать вашим профессиональным знаниям? Эти факторы могут привести к провалу и соответственно к понижению самооценки как специалиста.

Особенности конфликтных ситуаций в организациях

Кашкин Евгений Владимирович — Mon, 15 May 2017 12:37:20 +0000

Конечно, основной составляющей в социальной структуре общества является организация. Организации бывают разными – заводы и предприятия, финансовые структуры, учебные заведения, семья и тому подобное. Организация всегда имеет сложную структуру – систему горизонтальных и вертикальных связей и отношений. Именно эта сложная структура чаще всего становится первой причиной того, что конфликты в организациях довольно частое и опасное явление.

Факторов которые могут способствовать развитию конфликтных ситуаций в организациях является огромное количество. Среди них выделяют:

- Столкновение интересов работников организации;

- Невыполнение работником обещаний;

- Невыполнение или плохое выполнение специалистом своих обязанностей;

- Кражи или незаконное обогащение работников;

- Уменьшение защиты прав работников;

- Плохие условия труда и отдыха;

- Невозможность заработать хорошую заработную плату;

- Несправедливая оплата труда;

- Личное неприятие друг друга членами организации;

Конфликты в организации можно разделить на:

- Межличностные – руководителя с подчиненными или между работниками;

- Межгрупповые – одного отдела по другим или между различными цехами;

- Внешние – между руководителями различных организаций.

Необходимо помнить, что специфика конфликтов в организациях определяется родом деятельности самого учреждения. Однако суть его не меняется – противопоставление интересов, взглядов, желаний, планов присутствует в каждом конфликте[4,с.135-210].

Особенности возникновения конфликта:

Один из оппонентов сознательно и уверенно наносит моральный или физический вред другому;
Другой участник видит и осознает поведение и отношение к нему и начинает агрессивные действия или образы в ответ;
Начинается сознательная борьба, попытка создать оппоненту больше проблем и неприятных ситуаций.

В конфликтных ситуациях может быть материальная и духовная предпосылка. Материальная – желание обеспечения материальных потребностей конфликтующих сторон (поднятие заработной платы, получение премии, создания дорого оплачиваемого проекта и т.д.). Духовная – личное оскорбление, неприятное в коллективе, несправедливое отношение, унижение личного достоинства[2,с.76].

Конечно, вопрос особенностей возникновения конфликтных ситуаций в организациях интересовало многих ученых. Соответственно они создали их классификацию для того, чтобы их было легче идентифицировать и найти наиболее подходящие варианты решения.

Ученые разделяют конфликты в организациях на:

- Организационные – появляются на основе плохой организации рабочего процесса, несправедливости разделения обязанностей;

- Трудовые – за неправильного распределения труда, плохой оплаты труда и работу сверх нормы;

- Производственные – их причинами преимущественно становится несовместимость интересов сотрудников;

- Инновационные – конфликты, возникающие на основе нововедений в организации к которым не готовы работники.

Как предотвратить конфликты в организациях? В этом деле ответственность ложится на руководителя. От его умения общаться с работниками готовности к решению проблем и осведомленности в особенностях отношений в коллективе зависит возможность предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций[3,с.148-182].

Руководитель в случае необходимости должен быть готов:

Попробовать максимально удовлетворить интересы обеих сторон;
Расформировать подразделения, разделить работников по разным отделениям;
Освободить одну или обе конфликтующие стороны.

Для организации очень важно быстрое разрешение конфликта для того, чтобы дать возможность работникам работать в нормальных условиях. Обеспечение мира в организации является первоочередной задачей руководителя. Каждый руководитель должен иметь четко выработанную стратегию поведения при возникновении споров и как можно быстрее на них реагировать. Однако бывают ситуации, когда конфликты розрешаются самими же конфликтующими сторонами и вмешательство станет не нужным. Только мудрость руководителя и умение принимать правильные решения – важнейшее условие мира в любой организации.