Последовательность этапов инновационных процессов в АПК в совокупности представляет собой жизненный цикл инноваций. Важную роль в развитии этих процессов играет моделирование жизненного цикла инновации. Такое моделирование позволяет:

- оценить перспективы развития предприятия АПК;

- осуществить процесс планирования производства или приобретения инноваций в течение определенного периода;

- обеспечить качество анализа и планирования инновационной деятельности;

- определить конкретный этап жизненного цикла инновации и отразить её перспективы.

При моделировании жизненного цикла инноваций в АПК могут быть использованы системный, процессный, ситуативный подходы, а также методы экономико-математического моделирования.

Процессный подход позволяет анализировать последствия возможных сбоев на том или ином этапе выполнения работ за счет обеспечения прозрачности всех операций.

Процессное управление на инновационном предприятии заключается в:

- ориентированности на заданные потребительские свойства продукции и установлении границ этих свойств;

- обеспечении потребительских свойств за счет осуществляемого на предприятии комплекса процессов с учетом максимизации соотношения эффекта к затратам.

Управление маркетингом инновационного предприятия АПК включает в себя следующие этапы:

- ранжировка стратегических задач с учетом потребностей потребителя;

- выстраивание процессов планирования производства, бюджетирования, учета затрат и финансовых результатов в соответствии с локальными целями [2].

Указанные процессы  доводятся до каждого подразделения, принимающего участие в инновационном процессе.

Ряд факторов ограничивают стратегические и локальные цели предприятия АПК. Так потребительские потребности ограничены возможностями потребителей, а ресурсная база предприятия – количеством этих ресурсов. В данном случае целесообразно говорить о применении ситуационного подхода, используемого при принятии решений о спецификации инновационного продукта, и процессного подхода , используемого при формировании мероприятий по организации эффективного сбыта продукции

Необходимая координация маркетинговых служб на всех этапах инновационного процесса формирует двухстороннюю связь между управлением инновационным процессом и маркетинговыми мероприятиями.

Такой тип взаимодействия соответствует системному подходу и находит отражение при реализации производственной функции маркетинговой деятельности.

Указанные практические аспекты позволяют сделать вывод о том, что основы процесса моделирования жизненного цикла интегрированы в текущую деятельность предприятия, однако их реализация производится без учета взаимовлияния друг на друга. Совместное использование подходов к моделированию жизненного цикла инновационного продукта/процесса и методов управления с ориентацией на клиента позволяет следующим образом представить комплекс экономико-математических моделей:

- экономико-математическая модель планирования стратегии управления жизненным циклом инновационного продукта;

- экономико-математическая модель оценки эффективности применения маркетинговых мероприятий в управлении жизненным циклом инновационного продукта;

- модель интегрированной системы управления жизненным циклом инновационного продукта на основе маркетинг-ограничительного подхода.

Методологической основой экономико-математической модели жизненного цикла инновационного продукта с ориентацией на клиента является моделирование неопределенности и риска вложений в разработку инновационного продукта.

В результате реализации экономико-математической модели можно добиться:

- разработки стратегии маркетинга в зависимости от этапа жизненного цикла инновационного продукта;

- оценки степень риска и неопределенности при выборе «снять с производства» или «производить дальше».

Методологической основой экономико-математической модели оценки эффективности применения маркетинговых мероприятий в управлении жизненным циклом инновационного продукта в агропромышленном комплексе выступает сравнительная оценка финансовых результатов, затрат и полезности продукта в зависимости от этапа жизненного цикла.

Корректная реализация экономико-математической модели позволяет на протяжении всего жизненного цикла максимизировать прибыль предприятия.

Инструментом реализации такой модели выступают методы агентного моделирования, которое представляет собой современную парадигму, позволяющую исследовать нетривиальное поведение сложных систем.

Мультиагентные технологии применяются при создании гибких систем обработки информации. Средствами данных технологий решаются поисковые задачи, задачи интеграции разнородных исполнительных ресурсов и пр. На основе этих технологий в сфере моделирования и автоматизации бизнес-процессов создаются системы управления бизнес-процессами (BPMS-системы), логистические системы, корпоративные управляющие системы. Взаимодействие агентов позволяет решать таких задач, как нахождение путей развития инновационных идей с учетом изменения в динамике внешних условий, которые по отдельности каждый агент решить не в состоянии.

Следует отметить, что метод агентного моделирования поддерживает принципы ситуационного управления, реализуемого в форме разработки различных вариантов мероприятий маркетинга в зависимости от жизненного цикла инновационного продукта.

Методологической основой интегрированной модели системы управления жизненным циклом инновационного продукта маркетинг-ограничительного с применением маркетинг-ограничительного подхода является системный подход. Его использование позволяет создавать организационную структуру управления таким образом, чтобы она учитывала интересы потребителя, соответствующие тому или иному этапу жизненного цикла инновационного продукта.

В результате реализации интегрированной модели системы управления жизненным циклом инновационного продукта маркетинг-ограничительного с применением маркетинг-ограничительного подхода обеспечивается баланс доходов, полученных от применения маркетинговых мероприятий, и расходов на маркетинг.

Таким образом, в комплексе экономико-математических моделей жизненного цикла инновационного продукта реализуются принципы системного, процессного и ситуационного подходов к управлению предприятием. Следовательно указанные модели целесообразно представить в рамках единой концепции, где для каждой функции управления предприятием будет определена соответствующая модель.

Чтобы минимизировать дополнительные затраты необходимо оценивать риск уже на проектной стадии жизненного цикла объекта и  прединвестиционной фазе реализации проекта.

Перечень функций показателей оценки риска следующий:

- определение конкурентоспособности предприятия в отрасли;

- определение общих затрат по выпуску конечной продукции;

- определение временных параметров создания конечной продукции;

- оценка эффективности основной деятельности предприятия.

Учёт риска производится в следующем порядке:

- анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на уровень риска;

- определение значимых рисков предприятия;

- установление влияния уровня риска на экономические показатели деятельности предприятия;

- коррекция экономических показателей эффективности с учётом выявленных рисков.

Каждому предприятию необходимо осознавать пределы изменения его риска.

Область неопределенности и риска предприятия может быть разбита на 4 интервала в зависимости от количественной оценки влияния факторов риска и соответствующих экономических ситуаций (см. таблицу 1).

Таблица 1 – Зоны риска предприятия

В той или иной ситуации можно осуществлять оценку степени отклонения экономических показателей эффективности работы предприятия от потенциально достижимого результата под воздействием риска, свойственного данной ситуации.

Наличие риска предполагает, как положительные, так и отрицательные отклонения фактических показателей эффективности от плановых уровней. По этой причине в зависимости от уровня риска следует предусматривать следующие альтернативы расчета показателей эффективности:

1. Фактические значения показателей выше планируемых (Рф>Рпл).

2. Фактические значения показателей меньше плановых (Рф<Рпл).

Рост абсолютных отклонений фактических значений показателей от планируемых соответствует переходу в область большего риска: |∆₁| < |∆₂| < |∆₃| < |∆₄|

Процесс оценки влияния риска включает в себя:

1. Установление тенденции в изменении риска.

2. Прогнозирование величины риска на будущие периоды.

3. Вычисление возможных отклонений показателей эффективности при воздействии прогнозного риска.

4. Формирование стратегии развития предприятия, учитывающей риски, и разработка  мероприятий по контролю рисков.

Будучи в той или иной экономической ситуации предприятиям, преследующим цели увеличения эффективности своей основной деятельности, следует рассматривать несколько сценариев развития:

1. Стратегия развития в условиях стабильности.

2. Стратегия развития в условиях риска.

Вне зависимости от текущей доходности или убыточности предприятия снижение риска осуществляется переходом из области риска, характеризуемую  высоким его уровнем, в область риска с низким его уровнем.

Анализ факторов риска приводит к выводу о том, что совокупный риск предприятия необходимо снижать за счет варьирования величины организационного риска. Именно факторы данной группы оказывают максимальное влияние на совокупный риск.

По результату выявления типа экономической ситуации и направления предполагаемого развития, предприятие разрабатывает комплекс мер, направленных на достижение желательного результата.

Если деятельность предприятия убыточна, то разрабатываемые предприятия должны иметь приоритетом совершенствование внутренней среды предприятия:

- организационная структура предприятия;

- система управления;

- организационные процессы и планирование на предприятии;

- качество продукции;

- и др.

Если деятельность предприятия приносит доход, то разрабатываемые предприятия должны иметь приоритетом оптимизацию финансово-экономической составляющей деятельности предприятия за счет наращивания риска. Увеличение финансово-экономического риска при варьировании величины производственно-хозяйственного риска позволяет наращивать отклонения экономических показателей, имеющих положительный характер, что в целом приводит к оптимизации работы предприятия.

Рассмотренные подходы к выбору того или иного способа управления рисками позволяют добиться повышения эффективности деятельности предприятия в конкретных экономических ситуациях.

Можно сделать вывод о том, что независимо от выбранной стратегии управления рисками предприятию следует оценивать риск и учитывать его при планировании экономических показателей своей деятельности ещё на проектной стадии.

Основой для выработки потребностей выступают технико-экономические характеристики объекта.

Целью данной статьи выступает анализ современных концепций управления качеством проекта.

Под управлением качеством проекта понимается совокупность методов и видов деятельности, направленных на обеспечение требований, устанавливаемых заказчиками проекта к качеству как самого проекта, так и его продукции.

По ГОСТу 15467-93 качество продукции – совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

Международный стандарт ИСО 8402-94 определяет качество следующим образом: качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Развитию методов управления качеством заложила философия всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), впервые успешно реализованная много лет назад в Японии и США. Ключевая идея TQM заключается в том, что предприятию следует работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации всех бизнес-процессов на предприятии.

Концепция TQM основана на следующих положениях:

1. Необходимо добиваться точного соответствия выпускаемого продукта (или результата проекта) потребностям и ожиданиям конечного заказчика.

2. Подготовка качественной документации. Глубокая проработка документации и ясность её изложения позволяют оптимизировать процесс проверки качества продукции.

3. Чёткое планирование работ. Частые коррекции и переделки плана работ однозначно сигнализируют о проекте с низким качеством.

4. Необходимым условием всеобщего качества проекта является наличие качественных внутренних и внешних ресурсов.

Кратко охарактеризуем ключевые принципы концепции всеобщего управления качеством:

1. Руководство предприятия напрямую участвует в управлении качеством. Формальная поддержка проекта руководством не достаточна для реализации высокого его качества. Индикатором качественного проекта выступает непосредственное участие руководства предприятия в бизнес-процессах (тематические совещания, организация групп контроля качества с представительством руководящих кадров). Если же руководство регулярно меняет даты совещаний, не достаточно ответственно относится к контролирующим функциям, то такое предприятие едва ли может достичь целей всеобщего управления качеством.

2. Приоритетным условием достижения качества продукта выступает его принятие заказчиком и будущим потребителем. Только безусловное принятие продукта заказчиком/потребителем указывает на качество продукции.

3. Обязательное внедрение стратегического планирования. Планирование проекта должно не только включать в себя разделы управления качеством о организацию соответствующего контроля, но и назначение конкретных ответственных лиц за реализацию данных функций.

4. С общей схемой реализации проекта должен быть ознакомлен весь трудовой коллектив. Каждый сотрудник должен четко осознавать круг своих задач и их роль в достижении целей общего плана.

5. Поощрение и вознаграждение персонала за успешное управление качеством. Осмысленное использование материальных и нематериальных стимулов полноценной реализации рабочих функций персонала. Даже символические поощрения могут способствовать повышению эффективности работы персонала.

6. Высокие требования к поставщикам. Пренебрежение к качеству работы поставщиков может привести к ситуациям срыва нормального хода производственного процесса. Качество сырья непосредственным образом влияет на качество конечной продукции, что обуславливает важность задачи формирования реестра надежных поставщиков.

Перечислим далее основные инструменты измерения качества проекта:

1. Диаграмма Парето

Данная диаграмма представляет собой графическое отражение закона Парето, согласно которому 20% основных причин приводят к 80% проблем качества (условно).

На горизонтальной оси диаграммы откладываются виды различных дефектов бизнес-процессов, упорядоченные по частоте их возникновения (от наиболее частых к наименее частым). По вертикальной оси диаграммы откладываются частоты возникновения данных дефектов.

Диаграмма Парето позволяет:

- выявить и отобразить проблемы управления качеством;

- установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать;

- распределить усилия с целью эффективного разрешения этих проблем.

С помощью корректно построенной диаграммы Парето можно выделить наиболее часто проявляющихся дефектов качества (условно 20%), которые определяют большую часть проблем качества (условно 80%).

2. Причинно-следственная диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы находит применение в случаях, когда имеют место уникальные и неповторяющиеся процессы либо когда нет возможности организовать процесс сбора статистики повторений. Визуально диаграмма напоминает рыбий скелет, что стало причиной её сленгового названия «рыба». На месте головы «рыбы» располагают фактор, который может приводить к сбою качества проекта, например неоптимальное распределение трудовых ресурсов между отдельными участками проектных работ. После чего, определяют все возможные причины, которые обуславливают проявление такого негативного фактора. Все указанные причины группируют по некоторому признаку.

Причинно-следственная диаграмма Исикавы позволяет провести анализ всех причин нарушения качества проекта. На основе такого анализа  формулируются конкретные предложения по исключению их появлений.

3. Паспортная контрольная система

Паспортная контрольная система предназначена для контроля качества на каждом шаге выполнения проекта или управления в контрольных точках. Сущность системы заключается в том, что каждый последующий уровень выполнения проекта реализуется только после завершения проверки качества выполнения предшествующего. Такой подход позволяет исключать влияние ошибок низшего уровня на нарушение качества всего проекта.

4. Аудит качества управления проектом и экспертиза проекта

С помощью аудита качества управления проектом, осуществляемого на отдельных стадиях реализации  проекта, проверяют соответствие проектной деятельности стандартам управления качеством. Экспертиза проекта – это процесс анализа качества проектных решений и подготовка рекомендаций по улучшения качества проекта.

Контроль качества проекта является важным этапом реализации эффективного проекта, без должной поддержки которого руководством предприятия едва ли можно добиться высокой конкурентоспособности компании на рынке.