Детализированный подход к процессу отбора кадров  гарантирует качество трудовых ресурсов, во многом определяющее эффективность и возможность дальнейшего использования. Совсем недавно одним из главных показателей инновационного развития организации считались количество технических нововведений, изобретений и степень их использования, но при этом инновации в управленческой деятельности не рассматривались. Хотя внедрению достижений научно-технического прогресса и их распространению способствуют именно управленческие инновации.

В области кадрового менеджмента процесс создания инновационных подходов не менее важен для социального и экономического прогресса, чем технологические инновации. Управленческие нововведения положительно влияют на способ и эффективность функционирования компаний. Известны примеры, когда управленческие инновации создали сильные конкурентные преимущества для современного бизнеса:

• General Electric изменила подход к порядку и дисциплине труда в сфере научных исследований, в результате чего получила доступ к большому числу технологий и патентов;
  
• Procter & Gamble начиная уже с 1990-х гг. изменила специализированные подходы к бренд-менеджменту, в результате чего производительность труда работников компании возросла;
  

По нашему мнению, правомерно установление существенной взаимосвязи между такой естественной характеристикой человека, как разумность и инновационность, поскольку разум, это творчество нового знания, с точки зрения диалектического материализма, а разумность свойство разума применять новое знание, проявляя реальное действие. При этом человек подвергается постоянной адаптации к ежеминутно изменяющейся реальности, поэтому инновации не просто оправданны, они необходимы.

Необходимо заметить, что инновационная деятельность имеет прагматичный характер, поскольку это коммерцилизированное новшество. Она реализуется не только в пространстве действий и идей отдельного представителя управленческой системы, его решений, а превращается в подлинно инновационную только тогда, когда воздействует на персонал компании и инновационный опыт управления работой с кадрами становится доступным и другим людям, принося повышение эффективности деятельности педприятия.

Сформулированные особенности инновации и инновационной деятельности могут быть рассмотрены в качестве рабочих элементов выделения такого понятия, как управление инновациями в системе отбора и управления кадрами. Эффективность работы всей компании непосредственно зависит от целенаправленности инновационной деятельности служб управления персоналом.

Степень восприимчивости кадровых служб предприятия к новому, к достижениям научно-технического прогресса во многом зависит от социально – психологического климата в организации, который в большинстве случаев должен способствовать инициативному поиску новаторских решений, самостоятельной подготовке работниками широкого спектра производственных задач и выбору стратегий их достижения. Характеристики инновационной кампании приведены на рисунке 1.

Рисунок 1. Составляющие деятельности инновационной фирмы

Именно от степени готовности к переменам руководства предприятия зависит степень быстроты перехода от традиционной к инновационной стратегии менеджмента, которая будет наиболее точно отвечать современным требованиям научно-технического прогресса.

В таком случае также происходят существенные перемены в функциях руководителя кадровой службы, которые будут включать такое направление, как консультирование по вопросам развития в компании новых подходов к кадровой политике, направленной на будущее.

Приоритетные задачи руководителя кадровой службы заключаются в следующем: планирование штатного расписания, обучение и всевозможное профессиональное развитие персонала, отбор работников и их адаптация, организация системы и принципов оплаты труда, консультирование руководителей подразделений (отделов) по вопросам управления кадрами.

Инновационная политика в сфере управления персоналом создает благоприятные условия труда, а также обеспечивает возможность карьерного роста и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Инновационное управление кадрами основывается на следующих исходных положениях:

• необходимость тесной взаимосвязи стратегии развития компании с планированием персонала.
  
• оценка степени влияния издержек на работу с кадрами на экономические показатели производства;
  
• формирование необходимого количества компетенций, профессиональных навыков для эффективной работы на рынке труда.
  

В сфере найма персонала также присуще появление инноваций, а именно новых методов управления. Они включают в себя такие новые группы, как методы гумманизации, эмоционально-эстетического фона, а также классические методы профессионально отбора (собеседование, конкурс, интервью). Далее на рисунке 2 рассмотрим наглядно данную систему методов.

Рисунок 2. Инновационные методы управления персоналом

В управленческой сфере особое значение имеет психологическая составляющая взаимоотношений между людьми. Инновационные исследования показывают, что результат производственной деятельности во многом предопределен решением вопросов, связанных с методами воздействия на личностно-психологические компетенции работника с целью формированием «нового» работника, а также улучшения результативности деятельности компании.

Приоритетным направлением вышеназванной сферы является способность руководителя создать условия для реализации потенциальных возможностей каждого работника, проявления активного интереса к своей работе, стремления решать поставленные перед ним задачи оптимальным способом. Успех организации в большей степени зависит от умения менеджера взаимодействовать с коллегами, от его профессиональных и личностных качеств, а также от способности эффективно руководить работниками.

Любой руководитель должен иметь элементарные представления об основах психологии, о психологии труда и управления, чтобы решать проблемы управления своей организацией рационального подбора, расстановки и использованию кадров. А с точки зрения специалиста-психолога, он должен воспользоваться всем комплексом полученных знаний, для успешной работы с людьми, для создания благоприятной обстановки в коллективе, для достижения более эффективной и продуктивной деятельности всей организации.

Инновационный характер деятельности современных компаний изменяет требования к работнику, в большей мере повышая значимость творческого отношения к работе и высоких профессиональных качеств. Эта тенденция уже привела к значительным изменениям в методах, принципах, а также в социально-психологических вопросах управления кадрами.

Одним из приоритетных направлений формирования инновационной инфраструктуры управления персоналом в России должно стать формирование инновационных центров, внебюджетных и бюджетных организаций по подготовке специалистов, занимающихся вопросами управления персоналом, которые и составят основу, «интеллектуальное ядро», наукоемких инновационных предприятий и будут способствовать передаче на рынок более качественной и конкурентоспособной научно-технической продукции. При этом современный кадровый менеджмент должен создать предпосылки для решения актуальных проблем персонала. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки работников, активизация взаимодействия между подразделениями фирмы, повышение значения коллективов различных звеньев компании в решении производственных задач.

Инновационная трансформация управления кадрами в первую очередь направлена на реализацию политики мотивации, ориентированную на расширение эффективного взаимодействия персонала с руководством для достижения общих целей. Это стимулирует работников к развитию своего потенциала, активному, продуктивному и творческому труду.

Происходящие трансформации требуют своевременного выявления возможных инновационных проблемных ситуаций в сочетании с проблемами управления персоналом. Среди проблем, которые возникают в этой связи, можно выделить следующие противоречия:

• между научно-техническим уровнем нового производства и сложившимся уровнем квалификации кадров;
  
• между способностью учебных заведений по подготовке, переподготовке и повышению квалификации и требуемой квалификацией персонала;
  
• между качественно новыми задачами развития работников и недостаточным уровнем подготовки службы управления кадрами к этой работе;
  
• между уровнем мотивации и квалификации работников;
  
• между элитными кадрами и основной массой персонала компании;
  
• между существующей организационной структурой и реализуемой кадровой стратегией и др.
  

Разрешение вышеуказанных несоответствий создаст благоприятные условия для постоянного и эффективного обновления систем управления персоналом, которые будут способны учитывать сложность внешней конкурентной среды, предвидеть и реализовывать появляющиеся возможности результативного использования инновационного потенциала кадрового состава предприятия, а также совершенствовать работу с сотрудниками на каждом этапе жизненного цикла компании.

Современные российские компании активно внедряют иностранные методы работы с кадрами. Актуальным методом работы с персоналом сейчас является построение заработной платы на основе показателей KPI. Большинство из компаний стараются заставить свой персонал работать в системе KPI. Но какие же положительные и отрицательные стороны KPI и как работать специалистам в этой системе?

Key PerformanceIndicators (KPI) расшифровывается как система показателей, при помощи которой работодатели оценивают своих служащих. Данная система имеет схожие черты с плановым подходом. Но есть одно серьезное отличие: результаты работы каждого работника привязывают к показателям работы к общим показателям KPI по всей организации в целом(например: рентабельность, прибыль, капитализация). Основная цель системы заключается в достижении соответствия действий работников разных служб и не тормозили работу специалистов других подразделений. Каждый сотрудник работает на общее благо его компании, достигает стоящие перед ним цели, а в результате получает значительные бонусы за их достижение[1, с.129-31].

Принимая во внимание мнение Ольги Шкуть, управляющего партнера компании Total HR Consulting, работа с применением системы KPI дает возможность специалистам четче понимать, что им необходимо делать, чтобы стать более эффективными для компании в целом.

Под «эффективностью» в данном случае подразумевается не только объем работ, который проделан за единицу времени, но и та польза, полученная компанией от деятельности работника.

В каждом подразделении, отделе, общие показатели KPI компании «дробятся» на персональные, то есть более мелкие. Для каждого работника ключевых показателей не должно быть много. Достаточно трех-пяти KPI ,но четко сформулированных. Важно то, чтобы каждый из показателей можно было легко измерить. В сфере продаж уже существую такие показатели, как: «объем проданных товаров не ниже…», «количество новых клиентов не меньше, чем…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах …», «уровень знания английского не ниже…» [4,с.11].

В крупнейших компаниях на западе, где все должностные функции подробно прописаны и детализированы по максимум, работа с применением системы KPI – отличный вариант для персонала. Специалист четко понимает, за что и сколько он получит сверх должностного оклада и из чего он состоит.

Действительно, только конкретизированная, документированная информация о тех результатах, которые ожидает работодатель от сотрудника, заметно упрощает работу. У каждого сотрудника существуют персональныезадачи и сроки их выполнения, в свою очередь компания регулярно контролирует его работу.

В большинстве компаний, помимо контроля каждый месяц, результаты всех KPI являются основой ежегодной оценки эффективности работы кадров.

После проведения годовой оценки специалисты по управлению персоналом составляют списки наиболее перспективных работников для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Если зарубежом в разработке целей сотрудникам помогает администрация «головного офиса», то российские работодатели, для определения своих задач и целей действуют по-разному. Они пользуются услугами, а другие стараются обойтись собственными силами: цели формулируют специалисты по работе с кадрами. Но так как, ни те, ни другие не располагают достаточно полной информацией о работе каждого отдельного сотрудника, имеют место быть неточные и иногда недостоверные показатели деятельности сотрудников.[3]

В конечном итоге работник сталкивается с тем, что его KPI могут оказаться невыполненными. Или в ином случае, данная система позволяет найти законные пути меньше работать, но получать больше.

Наиболее продвинутые компании для разработки KPI привлекают руководителей подразделений и даже рядовых сотрудников. А в последствии все показатели утверждаются непосредственно руководством.

Описываемая система KPI действенна для сотрудников, результат работы которых в большей степени влияет на финансово-экономические показатели организации. Например, в торговых фирмах это, в основном, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала [5].

Выполнение целей работником влияет и на индивидуальнуювеличину ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров состоит из двух показателей, зависящих от результатов выполнения индивидуальных заданий и от достижения целей работы компании. Такой подход является стимулом для более качественного выполнения функциональных обязанностей [6].

Для работников разных управленческих уровней размер бонуса, именно на который влияет система KPI, может колебаться в пределах от 20% до 100% оклада.

Непосредственно формула начисления подобного бонуса непростая: здесь учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого в отдельности и его вес, а также коэффициент влияния (чем значительнее для компании показатель, тем выше «вес»). В случае, если шкала KPI некорректно составлена, она принесет минимальный результат.

К примеру, если количество KPI достаточно велико, то влияние каждого на размер общего бонуса будет незначителен.

Как и всякая система, KPI обладает рядом преимуществ и недостатков [6].

Основные плюсы системы:

• величина бонуса работника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;
  
• за каждым закреплена ответственность за выполнение определенных должностных функций;
  
• работник видит свой вклад в достижении общей цели компании;
  

  Основные недостатки KPI:
  

• Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;
  
• Значительный вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
  

Главный минус KPI состоит в том, что если одно подразделение компании плохо сработало, в заработной плате могут потерять сразу все его сотрудники. Это происходит из-за того, чтоперсональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом невыполненииплановых показателей,работник может быть понижен в должности. Поэтому KPI является стимулом всегда «быть в форме» [2].

Также к недостаткам работы в системе ключевых показателей можно отнести то, что не все служащиенапрямую могут влиять на стратегические KPI компании: если бонусы зависят от продаж и чистой прибыли, то, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.

По наблюдению многих специалистов за системой KPI очень часто в компаниях система мотивации по KPI является «однобокой», то есть все то, что сотрудник перевыполнит является просто хорошо выполненная работа, за которую он получит зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или возможен другой вариант: система ключевых показателей внедряется, но не происходит привязка к программе мотивации работы персонала [2].

В заключение важно отметить, что система показателей KPI сулит работникам создание четких целей в работе и прозрачные бонусы. Но вполне вероятно, что показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему достаточно трудным. И конечно важно при построении системы KPI учитывать какой специалист разрабатывает показатели для конкретно взятой компании.. если это человек, который имеет весьма смутное представление о процессах, происходящих внутри организации, то основные показатели будут прописаны неверно. Это случается в том случае, если компания внедряет данный подход ради «галочки». В таком случае система превращается в горы никому не нужной документации, а сотрудники впустую тратят время для понимания своих должностных обязанностей и заработной платы, основанных на KPI.

При грамотной разработке KPI, результатом будет являться:

• Качественная оценка эффективности труда работников и процессов, происходящих в компании;
  
• Обеспечение руководства компании необходимой информацией и возможностью своевременно принимать решения, непосредственно влияющие решение поставленных задач;
  
• Премирование работников по личным достижениям в работе;
  
• Выявление аутсайдеров и лидеров в коллективной работе;
  
• Создание новой стратегии и области работы с персоналом.