Главная идея  концепции системы бюджетирования задается ключевыми пользователями бюджетной отчетности, топ – менеджментом, то есть теми, кто принимает стратегические решения по ведению и развитию бизнеса. Кто из них конкретно будет определять требования, зависит от различных факторов и в первую очередь от системы управления компанией. Например, на небольших предприятиях, а также в организациях с авторитарным типом управления требования, как правило, формулирует непосредственно генеральный директор. Его заместители, руководители функциональных подразделений, если и привлекаются к этой работе, выступают в роли советников.

Что касается крупных компаний или холдингов, тут возможны два варианта. Первый – в компании существует бюджетный комитет, в который входят все топ – менеджеры. Именно они и определяют требования к бюджетам. Второй вариант – бюджетного комитета нет, концепция формируется финансовым директором самостоятельно.

Исчерпывающего универсального списка требований не существует, все зависит от потребностей конкретной компании. Поэтому остановимся на тех, которые нужно в любом случае отразить в концепции.

Для  того  чтобы сформировать бюджетную модель необходимо определить, какие бюджеты будут включены в контур системы. Конечно, на данном этапе невозможно подготовить полный перечень форм, но получить хотя бы предварительное представление о будущей бюджетной модели вполне по силам. Потребуется ответить всего на пару простых вопросов:

• какие основные (итоговые) формы бюджетной отчетности должны формироваться? Будет ли это только бюджет доходов и расходов или полноценная отчетность, состоящая из бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса?
• есть ли необходимость в дополнительных функциональных бюджетах, раскрывающих те или иные строки итоговой отчетности?

Очень часто руководители предприятий, формируя требования к контуру системы бюджетирования, принимают одно из двух решений. Первое – ограничиться только бюджетом доходов и расходов. Так, по их мнению, планирование не будет отвлекать руководителей центров финансовой ответственности от их основной деятельности и станет доступно для понимания всем сотрудникам. Второе – создать всеобъемлющую систему бюджетирования, подразумевающую максимально подробное планирование всех существующих в компании производственных и функциональных процессов.

Оба решения не лишены недостатков. В первом случае нет гарантии, что система бюджетирования сможет предоставить достоверную информацию для принятия управленческих решений. Во втором компания обрекает себя на крайне трудоемкий процесс планирования.

При формировании требований к контуру системы бюджетирования лучше руководствоваться следующим принципом – чем проще бизнес-процессы компании, тем проще должна быть и система бюджетирования, тем меньшее количество бюджетных форм она может включать. В качестве ориентира приведем три основных варианта контура системы бюджетирования.

Формируются только основные бюджетные формы (бюджет доходов и расходов  по подразделениям и компании в целом, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс). Преимущество такой системы – простота ее разработки, внедрения и дальнейшей поддержки (при изменении производственных и функциональных процессов компании корректировки системы будут минимальными).

Недостатков гораздо больше. Первая проблема – такой подход не дает возможности принимать взвешенные управленческие решения по корректировке показателей на этапе планирования. Представьте, перед вами бюджет доходов и расходов. Чистая прибыль на планируемый год соответствует уровню прошлого года, но не позволяет выполнить стратегические цели компании по повышению рентабельности. Вы начинаете анализировать бюджеты на предмет того, как повысить ожидания по прибыли. Отдел продаж запланировал доходы на 25 процентов выше уровня прошлого года, но, по расчетам, расходы компании увеличатся на 33 процента. Главные виновники роста расходов – две статьи, аренда производственных помещений и оплата труда административного персонала. За счет каких факторов они так существенно выросли? Насколько обоснован их рост? Возможно ли сократить расходы без потери в эффективности? Ответов на эти вопросы упрощенная система бюджетирования не даст. А без них невозможно принять решение.

Второй существенный недостаток – отсутствие информации о факторах, влияющих на итоговые бюджетные показатели, как следствие сложности в выработке корректирующих мер. Например, фактическая прибыль оказалась на 25 процентов ниже плановой. В результате план-факт анализа выяснилось, что основная причина – невыполнение плана продаж. Почему не удалось его выполнить? Виной всему задержки в поставках, снижение цены на продукцию или что-то иное? Ответов на эти вопросы при упрощенной системе бюджетирования также не найти.

Три основные бюджетные формы дополняются функциональными бюджетами по ключевым направлениям бизнеса (продажи, закупки и пр.). Это, с одной стороны, существенно усложняет систему бюджетирования. Но с другой – позволяет сделать ее настолько информативной, насколько необходимо компании. Залог успеха – создание сквозной системы планирования («снизу вверх»), от операционных (или иначе функциональных) бюджетов подразделений до финансово-экономических планов компании в целом. В качестве примера можно привести один крупный автомобильный холдинг. В процессе совершенствования системы бюджетирования в бюджетный контур включили планы продаж по всем направлениям деятельности компании, подробные расчеты цен на реализуемые товары, планы закупок товаров, планы отгрузки, подробные планы командировочных расходов и расходов на персонал. Руководство компании получило исчерпывающую информацию о факторах, влияющих на финансовые результаты как отдельных бизнес – направлений, так и холдинга в целом.

В некоторых компаниях задачу по определению требований к системе бюджетирования делегируют на нижний уровень управления, линейным руководителям подразделений. Однако, если такие руководители привыкли заниматься исключительно текущими задачами, то при формировании требований они скорее всего будут руководствоваться вопросами удобства составления бюджетов в дальнейшем, нежели непонятными им стратегическими целями компании.

Таким образом, при разработке концепции бюджетирования крайне важно ориентироваться на стратегические задачи, а не на оперативные. Такое возможно только в одном случае: если в определении концепции будет принимать участие руководство компании – ключевые пользователи бюджетной отчетности.

Концепцию бюджетирования необходимо оформить как внутренний документ и утвердить у руководства компании. Такая формализация поможет избежать разночтений и конфликтов при разработке детальных элементов системы планирования.

На предприятиях за организацию бюджетирования может отвечать планово – экономический отдел или бюджетная группа в его составе. Кроме того, возможно создание коллегиального органа при генеральном директоре – бюджетного комитета.

К функциям бюджетного отдела (бюджетного управления) относятся:

• подготовка соответствующих распоряжений и приказов, контроль выполнения бюджетных процедур и решение организационных вопросов, возникающих в ходе бюджетирования;
• развитие методологии бюджетирования, актуализация форм и методик;
• составление некоторых функциональных, а также основных бюджетов;
• представление бюджета на согласование совету директоров, бюджетному комитету или другому органу, утверждающему бюджет предприятия;
• превентивный контроль исполнения бюджета (визирование платежных документов на соответствие бюджетным лимитам), план-факт анализ;
• организация сбора фактической информации об исполнении бюджета, анализ исполнения бюджета;
• подготовка предложений по корректировке бюджета.
• поддержка справочной информации, используемой в системе бюджетирования.

Распределить эти функции внутри отдела можно следующим  образом, руководитель подразделения определяет политику бюджетного процесса и отвечает за его организацию в компании. В состав отдела входят специалисты по функциональным и сводным бюджетам.

Специалист, закрепленный за определенным функциональным бюджетом, взаимодействует с его составителями, контролирует правильность формирования, сбор фактической информации, а также отвечает за анализ исполнения и методологическое сопровождение. В задачи специалиста по сводным бюджетам входит составление бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса, а также осуществление всех функций по их сопровождению.

Необходимо убедиться в том, что все функции бюджетного отдела отражены в его Положении и должностных инструкциях сотрудников. Если отдел создается с нуля, то потребуется подготовить соответствующие нормативные документы и прописать в них необходимые задачи и функции. В то же время, поскольку в бюджетном процессе задействованы и другие подразделения компании, соответствующие функции также должны быть раскрыты в положениях этих подразделений и должностных инструкциях специалистов, отвечающих за планирование.

Бюджетный комитет – это временный орган, который создается для решения вопросов, связанных с бюджетом предприятия. В его состав могут входить финансовый директор, главный бухгалтер, заместители директора по функциональным блокам компании. Возглавляет комитет заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Кроме непосредственно согласования и утверждения бюджета к функциям комитета относятся:

• контроль бюджетного процесса;
• принятие решения о составлении бюджетных статей;
• предоставление разъяснений, рекомендаций и указаний по вопросам, входящим в его компетенцию.

За неисполнение требований регламентов, невыполнение решений и рекомендаций бюджетного комитета последний вправе ходатайствовать перед генеральным директором о дисциплинарном взыскании или депремировании ответственного руководителя.

Положение о бюджетировании – основной документ, описывающий бюджетную систему, финансовую структуру, принципы бюджетного управления, его периодичность. Его содержание может быть следующее:

• общие положения. Цели и задачи, принципы построения системы бюджетирования, виды деятельности компании, этапы бюджетного процесса;
• финансовая структура. В этом разделе описываются принципы построения финансовой структуры, виды ЦО, их ответственность и полномочия;
• методология бюджетного планирования. Состав и взаимосвязь бюджетов компании, методика планирования показателей и заполнения бюджетных форм;
• методология бюджетного контроля. Описание порядка сбора фактических данных об исполнении бюджета, принципы проведения анализа исполнения бюджета;
• регламент бюджетного процесса. В этом разделе раскрываются этапы бюджетного цикла, регламент формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджета;
• порядок изменения Положения о бюджетировании. В каких случаях происходит изменение Положения, какие изменения возможны, кто их осуществляет.

Регламент бюджетного процесса  определяет порядок взаимодействия подразделений предприятия в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов. В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок подготовки документа, какому подразделению передается.

Прежде чем приступать к разработке регламента бюджетного процесса, стоит актуализировать организационно-функциональную структуру предприятия и продумать основные этапы бюджетного цикла. Как правило, этапы бывают такие:

• подготовка бюджета. В регламенте раскрываются основные мероприятия этапа, ответственные за них лица и подразделения, результаты и сроки. Мероприятия могут быть следующие: актуализация состава бюджетов и их статей, справочников, определение стратегических и макроэкономических показателей, проведение укрупненного расчета по бюджету, подготовка приказа о начале бюджетного процесса. Чаще всего за этап подготовки отвечает планово-экономический или бюджетный отдел;
• формирование бюджета. В регламенте приводится перечень бюджетов и подразделений, которые отвечают за их составление или предоставляют необходимую информацию. Также в регламенте описывается последовательность формирования бюджетов (какие из них можно готовить параллельно, а какие требуют последовательной подготовки) и указывается срок начала бюджетного процесса. Чем сложнее структура управления компанией, тем больше времени потребуется для подготовки и согласования бюджета. В среднем на составление одного бюджета необходимо отводить не менее трех дней, на его согласование с каждым ответственным лицом – не менее одного дня. Плюс к этому следует заложить время на доработку бюджетов;
• согласование и утверждение бюджета. Если предполагается, что согласование будет проходить в несколько этапов, это необходимо предусмотреть в регламенте. Здесь же стоит описать порядок корректировки бюджета на каждой итерации;
• контроль и анализ исполнения бюджета. Контроль бюджета осуществляется по итогам его исполнения, после получения фактической информации. Бюджетный отдел проводит сравнительный анализ запланированных и фактических показателей, выявляет причины отклонений. На случай, если ему потребуются дополнительные пояснения руководителей центров ответственности (например, относительно тех или иных отклонений), в регламенте стоит предусмотреть порядок таких запросов, а также обязанности ЦО ответить на них.

Регламент также должен предусматривать порядок корректировки бюджета (по результатам исполнения или по каким-либо другим причинам). Это позволит своевременно принять необходимые меры для предотвращения негативных тенденций в финансово-экономической деятельности компании.

После того как регламент сформирован, его необходимо согласовать со всеми сотрудниками, участвующими в бюджетировании, – правильно ли отражены их функции, последовательность и сроки подготовки бюджетов. Окончательное слово – за генеральным директором предприятия. Утвержденный им регламент бюджетного процесса обязателен к исполнению. Изменения в него могут быть внесены в соответствии с Положением о бюджетировании.

Одним из наиболее важных аспектов анализа финансового положения предприятия является оценка его финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость предприятия – это такое состояние предприятия, при котором платежеспособность постоянна во времени, а соотношение собственного и заемного капитала обеспечивает эту платежеспособность.

В целом, чтобы предприятие считалось финансово-устойчивым, в составе его капитала большую часть должен занимать собственный капитал, у предприятия не должно быть просроченных задолженностей и убытков.

Проведем расчет показателей финансовой устойчивости, данные представим в таблице 1.

Таблица 1– Анализ финансовой устойчивости предприятия

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что финансовое положение предприятия можно считать устойчивым, т.к. 88% финансовых ресурсов покрывается собственными ресурсами предприятия. Понижение коэффициента независимости на 7% указывает отрицательную тенденцию финансовой независимости, но значение коэффициента финансовой независимости превосходит критическое (не < 0,5) и равно в 2014 году 0,88.

Высокий уровень коэффициента финансовой независимости (автономии) отражает стабильное финансовое положение предприятия, благоприятную структуру его финансовых источников и низкий уровень финансового риска для кредиторов. Такое положение является защитой от больших потерь в периоды депрессии и гарантией получения кредита для самого предприятия. При снижении уровня коэффициента автономии до значений, меньших, чем 0,5, вероятность финансовых затруднений возрастет.

Низкий уровень коэффициента концентрации привлеченного (заемного) капитала равный 0,12 (не выше 0,5) и коэффициента финансового риска равный 0,13 (не более 1) свидетельствует об устойчивом финансовом положении предприятия.

Коэффициент финансовой устойчивости соответствует нормативу (не < 0,5) и в 2014 году равен 0,98.

Показатели финансовой устойчивости говорят об устойчивом положении ЗАО «Агрофирма «Луговская».

Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних инвесторов (банков). Прежде чем выдать кредит, банк должен удостовериться в кредитоспособности заемщика. Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для инкассирования данного актива, тем выше его ликвидность. Ликвидность баланса – это возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся платежных средств величине краткосрочных долговых обязательств. Оценка платежеспособности приведена в таблице 2.

Таблица 2 –Оценка платежеспособности (ликвидности)

Проанализировав данные платежеспособности, можно отметить, что предприятие не способно быстро погасить свою задолженность, так как выполнены следующие условия: коэффициент абсолютной ликвидности и промежуточный коэффициент покрытия не соответствуют нормативам:

0,02< 0,2 и 0,25< 0,7-1.

Значение общего коэффициента покрытия в 2014 году составило 17,85 (не ниже 1) , что говорит о том, что предприятие располагает объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников. Уровень коэффициента зависит от отрасли производства, длительности производственного цикла, структуры запасов и ряда других факторов.

Эффективность хозяйственной деятельности измеряется одним из двух способов, отражающих результативность работы предприятия относительно величины авансируемых ресурсов или величины их потребления в процессе производства. Данные показатели дают оценку деловой активности, которая проявляется в скорости оборота средств. Показатели деловой активности представлены в таблице 3.

Таблица 3– Оценка деловой активности предприятия

Из данных таблицы 7 видно, что выручка от реализации увеличилась на 18718 тыс. руб. за счет увеличения себестоимости реализованной продукции на 18689 тыс. руб. Общий коэффициент оборачиваемости увеличился на 0,04, это показывает, что в 2014 году наблюдается более эффективное использование всех имеющихся ресурсов, по сравнению с 2013 годом. За определенный период времени стоимость имущества делает 0,32 оборота.

Коэффициент оборачиваемости запасов характеризует скорость обновления запасов предприятия (другими словами – количество оборотов денежных средств, вложенных в запасы, за отчетный период). В 2014 году скорость обновления запасов выше, чем в 2013 году, оборачиваемость запасов увеличилась на 0,07, т.е. меньше затоваривание и, соответственно, быстрее можно погасить имеющиеся долги.

Деловая активность предприятия проявляется в скорости оборота его капитала, увеличение оборачиваемости капитала на 0,06 свидетельствует о более интенсивном его использовании и об увеличении роста деловой активности предприятия. Между оборачиваемостью и финансовым результатом существует глубокая взаимосвязь: чем выше скорость обращения капитала, тем более высокий финансовый результат получит предприятие. По данным таблицы видно, что в 2014 году по сравнению 2013 годом произошло увеличение выручки, произошло ускорение оборачиваемости собственного капитала. По итогам проведенного анализа наблюдается рост деловой активности ЗАО «Агрофирма «Луговская».

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. они более полно, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Рассмотрим их подробнее в таблице 4.

Таблица 4– Оценка рентабельности предприятия

По данным таблицы 4 видно, что прибыль предприятия к концу 2014 года снизилась на 1757 тыс. руб., это произошло за счет увеличения долгосрочных заемных средств, т.к. увеличились проценты к уплате. Рентабельность предприятия в целом тоже снизилась.

Рентабельность собственных средств снизилась на 1,08%, это свидетельствует о том, что собственники капитала не удачно разместили свои вложения.

Рентабельность перманентного капитала снизилась на 1,49%, это говорит о том, насколько не эффективно менеджмент предприятия инвестирует средства в основную деятельность предприятия.

Рентабельность производственных фондов снизилась на 1,44% это показывает, что затраты на один рубль продукции возрастают.

Внешним признаком банкротства предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворить требования кредиторов в течение трёх месяцев со дня наступления сроков их исполнения. Механизм банкротства регулируется в соответствии с Федеральным законом № 137 «О несостоятельности (банкротстве)» от 3 декабря 2002 года.

В связи с этим особую актуальность приобретает вопрос оценки структуры баланса, так как решения о несостоятельности принимаются по признакам неудовлетворительности структуры баланса.

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным является одно из следующих условий:

- коэффициент текущей ликвидности на конец отчётного периода имеет значение менее 2;

- коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчётного периода имеет значение менее 0,1.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия и рассчитывается как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости и определяется как отношение собственных оборотных средств к величине оборотных активов предприятия. Размер собственных оборотных средств вычисляются как разность между собственным капиталом предприятия и его внеоборотными активами.

Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платежеспособность в течение определённого периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Оценка структуры баланса и диагностика риска банкротства представлена в таблице .

Таблица 5– Оценка структуры баланса и диагностика риска банкротства

Проведенные расчеты показали, что структура ЗАО «Агрофирма «Луговская» удовлетворительная, т.к. коэффициент текущей ликвидности соответствует нормативу, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами соответствует и выше нормативного значения. Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Увеличение коэффициента текущей ликвидности в 2014 году показывает повышение платежных возможностей организации.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Коэффициент утраты платежеспособности имеет значение 57,2 (более 1,0), это свидетельствует о том, что угроза банкротства, в ближайшие 3 месяца отсутствует.

В целом на предприятии ЗАО «Агрофирма «Луговская» отмечены отклонения от нормативов, но у организации есть потенциальные возможности улучшить свою финансово-хозяйственную деятельность, за анализируемый период финансовое состояние можно охарактеризовать как устойчивое и угроза банкротства в ближайшее время отсутствует.