Цель статьи, рассмотреть, что из себя представляет организационная культура и как она влияет на эффективность торговых предприятий.

Задачи, поставленные авторами данной статьи:

- изучение организационной культуры магазинов Adidas, расположенных в г. Самара в торговых центрах;

- выявление слабых и сильных сторон существующей организационной культуры;

- разработка мероприятий по решению существующих проблем.

Культура в общечеловеческом смысле дает смысл всем нашим действиям. Организационная же культура это смысл деятельности руководителя и ключевого персонала организации. Поэтому менять в жизни организации стоит, только опираясь на эту культуру. Организационная культура не формируется за один день или за месяц, она формируется за долгий и сложный, трудоемкий период, годами, где будут свои и победы и неудачи каждого. Порой, изменения не приживаются в системе организации, т.к. противоречат ей и взглядам основного персонала. Поэтому, чтобы привнести культуру, нужно, чтобы она прижилась и устояла. Это может достигаться мотивированием персонала [2].

Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации [3]. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержание и отдельные параметры оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации используют ряд методов, среди которых можно выделить основные: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др. [4].

Анализ организационной культуры «Adidas». Adidas AG – немецкий промышленный концерн, специализирующийся на выпуске спортивной обуви, одежды и инвентаря. Генеральный директор компании — Герберт Хайнер. В настоящий момент компания ответственна за дистрибуцию продукции компаний Adidas, Reebok, Rockport, Y-3, RBK & CCM Hockey, а также Taylor-Made Golf.

Компания Adidas, является крупнейшим производителем спортивной инвентаря, одежды, обуви, аксессуаров. Так же, у компании имеются свои научно-исследовательские центры, которые занимаются разработкой новых или совершенствованием старых видов спортивного оборудования, оборудования и т.д.

Объектом исследования являются магазины Adidas в городе Самара.

В Самаре и Самарской области данная компания очень популярна, в ней работают тысячи людей, и вся система организационной культуры находится под контролем руководства, но, как говорится, «ничего идеального не существует».

Цели и задачи Adidas: укрепление имиджа бренда, увеличение его популярности, повышение качества товаров, качества предоставляемых услуг, увеличение прибыли и соответственно продаж (это отдельно по магазину).

Миссия компании: ориентация на покупателя, ориентация на «завтрашний день» (предвидеть, что будет нужно потребителю завтра, а не сегодня), ориентация на соотношение цены + качество товаров и услуг, ориентация на персонал компании, так как это основная составляющая всего, что есть в организации.

Философия компании: один мир, одна семья, одна философия.

Девиз: Невозможное возможно!

Каждый сотрудник ознакомлен с целями, миссией и задача Adidas под роспись и знает все это наизусть (это все закреплено документально).

Таким образом, в данных торговых предприятиях присутствует четкое разделение обязанностей и местонахождение каждого из сотрудников, каждый отвечает за «своё» место и несет за него ответственность, что немало важно в такой сфере, как спортивная одежда, инвентарь и т.д.

Авторами в магазинах с целью исследования организационной культуры был проведен опрос, в котором приняло участие 32 человека.

Результаты опроса сотрудников по отношению к современной культуре организации, состоянию, условиям

Что можно отметить позитивного в существующей оргкультуре данных магазинов:

•        При устройстве на работу, к новичку прикрепляется сотрудник, который помогает и координирует все действия «новенького».

•        Каждому сотруднику бесплатно выдается фирменная одежда Adidas (в случае его принятия на работу и после отработки определенного количества времени).

•        Каждый день проводится «пятиминутка», на которой администратором освещаются основные организационные вопросы, цели и задачи, а так же «прочая информация».

•        Один раз в месяц проводится общее собрание, на котором обсуждаются результаты прошедшего месяца, ставятся задачи на следующий, планируются различные мероприятия (которые, часто предлагают сами администраторы, например общий поход в боулинг, кафе и т.д.).

•        Грамотно построена и обязательна система повышения квалификации при повышении по должности, а так же дополнительное обучение, например при: появлении нового вида товара, технологии производства (товара или технологии в общем смысле и в общих чертах). Руководство выбирает по несколько человек из персонала, которые обучаются, занимаются повышением квалификации, все это проводится под отчетность и знания проверяются.

•        На собраниях, сотрудники имеют право предлагать свои меры по улучшению оргкультуры, мероприятиям и т.д.

•        Так же позитивный момент, который нельзя не отметить – это составление плана работы и выходных дней, он составляется перед началом каждой недели и каждый сотрудник пишет дни, которые ему более удобны, руководство, ориентируясь на каждого, составляет удобное расписание по каждому сотруднику.

•        Каждому сотруднику дается карточка со скидкой на имеющийся товар. Сотруднику ежемесячно начисляется определенное количество баллов, которое он может использовать при приобретении имеющегося товара в данном магазине (порой, эти скидки очень «солидные»).

Негативные стороны или проблемы в организационной культуре данных магазинов:

1.      Возникают конфликты между сотрудниками и администрацией (хотя это и рабочие моменты, но они имеют место быть).

2.      Существуют неразрешенные конфликты между менчендайзерами и кладовщиками, очень частые и не прекращающиеся, по причинам несогласованности действий, и нечеткого выполнения своих обязанностей.

3.      Большинство сотрудников жалуются на низкую заработную плату.

4.      Некоторым сотрудниками не нравится существующая оргкультура.

Все вышеперечисленные обстоятельства приводят к текучести кадров (стоит отметить, что в магазинах она очень высокая!).

Для оценки уровня сформированности культуры, авторами была использована модель Р. Морана и Ф. Харриса, полученные результаты проанализируем ниже.

1)      В магазинах Adidas ценят от сотрудников активность, движение, стремление, профессионализм (стоит заметить, что все сотрудники отвечают требованиям данного магазина).

2)      Коммуникация между руководством, кладовщиками и мерчендайзерами есть, и все эти ячейки взаимодействуют, но не всегда так, как этого хотелось бы и не так эффективно, порой с конфликтами.

3)      Так как Adidas все же спортивный магазин, то всем работникам обязательно носить спортивную одежду, которая, как отмечалось выше, выдается бесплатно (это особого рода, корпоративный стиль).

4)      Питание сотрудники обеспечивают себе сами и за свой счет, каждой ячейке выделяется свое время на питание, но у всех оно одно не более 1 часа.

5)      Рабочее время и пунктуальность, здесь этот вопрос порой бывает, выходит за рамки, так например, для кладовщиков, когда нужно упаковать старый товар и осуществить контроль погрузки или наоборот, принять новый, но это бывает редко.

6)      Отношения между сотрудниками и руководящим персоналом бывают и свободные, но присутствует и официальный стиль, в зависимости от конкретной ситуации и обстоятельств.

7)      Каждый сотрудник хочет большего, но не всем это удается из-за плохой мотивации персонала. Хотя каждый из персонала достоин уважения, профессионален в своей области, но из за условий (редкого продвижения по карьерной лестнице, низкой заработной платы и т.д.) не стремится преодолеть все препятствия для своего роста, а упираясь в «стеклянный потолок», просто меняет место работы.

8)      Несмотря на конфликты, которые присутствуют в магазине, каждый сотрудник верит в себя и свои силы, а так же, на помощь других. Свободный стиль общения, постоянное контактирование друг с другом помогает в решении сложившихся, различных, ситуаций.

9)      Весь персонал стремится к осознанному выполнению работы и плана, полагаясь на себя. Благодаря собраниям и утренним пятиминуткам, все сотрудники получают всю необходимую информацию.

10)    Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы можно отметить чистоту рабочего места, расположение товара, качество выполненной работы и плана по всем сотрудникам и магазину. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

Несмотря на то, что все сотрудники часто взаимодействуют между собой и знают друг друга, тем не менее, возникают споры и конфликты по рабочим моментам и из-за невыполнения своих обязанностей, за которые отвечает администратор магазина и администратор торгового зала, далее, руководство мало прислушивается к предложениям персонала по улучшению общего время отдыха (походы в боулинг и т.д.), улучшение культуры внутри магазина и т.д., поэтому в конченом итоге, персонал просто перестаёт выдвигать свои варианты, зная, что они не будут услышаны и применены.

При управлении культурой предприятия, нужно понять, что это связующе звено, которое либо увеличивает эффективность работы, либо разрушает коллектив сотрудников изнутри. Так же, нужно понимать, что это не однодневный процесс и что сразу нужного результат добить не получится, по одной простой причине – у персонала, уже зафиксировалась предыдущая культура, предыдущие связи, прошлые отношения. И как итог, и менеджерам среднего звена, и персоналу нужно время, чтобы понять, что от них хочет руководитель и чем «новая» культура лучше «старой».

В магазинах Adidas сложилась четкая организационная культура, основными проблемными чертами которой являются следующие:

- руководство магазина позволяет сотрудникам предлагать изменения, но минус в этом, то что, предлагать разрешают, а руководство порой даже не рассматривает эти предложения, которые так и остаются предложениями.

I – первый подход. Здесь все просто, с одной стороны, руководитель ставит себя в пример и просит от сотрудников такого же стремления к работе от персонала. Но, из-за плохой мотивации, низкой оплаты труда, и за-за редких случаев продвижения вверх по карьерной лестницы, сотрудники просто видят в этой работе как временный заработок, а не что-то постоянное.

II – второй подход. Здесь идет псевдодемократия. Администрация как бы дает сотрудниками возможность выговориться, выдвинуть свои предложения, но они зачастую, просто будут выслушаны, иногда рассмотрены и редко превращены в жизнь.

В первом подходе, администратор магазина пытается быть лидером и хорошим руководителем, но из-за того, что он применяет не правильную тактику или просто не прилагает должных усилий к разрешению сложившейся ситуации, все его действия не приносят того, чего хотелось бы.

Во втором подходе, применяя демократичный подход и не рассматривая предложения персонала, руководство в скором времени может растерять весь свой запас доверия и наличие инициативности от сотрудников. Это объясняется просто, когда постоянно твои мысли и предложения игнорируют, человек волей или неволей перестает, что-либо выдвигать, заранее зная, что его максимуму выслушают. Поэтому, теряется доверие к администрации и конфликты, которые будут вынуждены разрешать сами сотрудники, будут увеличиваться и на них будет больше уходить времени, чем на работу, соответственно моральное состояние коллектива может пошатнуться.

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры. Торговые предприятия это единый, целостный механизм, который каждый день взаимодействует с внешней средой и средой внутри себя. В нем взаимодействуют все на всех уровнях и рангах. От того, как доходит информация от руководства до рабочего персонала и служащих, будет зависеть эффективность вообще всей работы организации. Также, немаловажно помнить, что если существуют конфликты, которые разрешают в основном сами работники, а руководство не занимается этим, или просто не хочет, пытается не замечать в один момент это даст о себе знать в виде текучести кадров. В магазинах Adidas, как отмечают сами работники, конфликты хоть и присутствуют, но большая часть их имеет рабочий фактор, и все же хотелось бы улучшение обстановки внутри коллектива и всего магазина.

Выше было сказано, что в магазине имеет место большая текучесть кадров, в основном – это мерчендайзеры. Причина – низкая оплата труда, напряженность в коллективе (хотя это зависит в большей части, от индивидуальных особенностей человека), редкие случаи карьерного роста и игнорирование руководством предложений, тех же мерчендайзеров с их предложениями.

•        Руководству магазина, нужно наладить обратную связь с подчиненными, так как иначе будет плохо выполнен необходимый план продаж. На собраниях необходимо отдавать инициативу в руки сотрудников.

•        Также, можно предложить оплачивать сотрудникам питание. Это будет не вся сумма, а установленный стандарт (например, 100-150 рублей, выдаваемые надень, во все рабочие дни). Таким образом, сотрудники сократят часть своих расходов. У большинства компаний, питание сотрудников осуществляется за счет предприятия или по более низким ценам в столовых, закрепленных за этими предприятиями или организациями.

•        Необходимо урегулировать конфликты между кладовщиками и мерчендайзеров. Медиатором здесь может стать администратор торгового зала, так как это человек, который отвечает за персонал. Можно предложить внести корректировки в обязанности каждого сотрудника (кладовщика и т.д.), в случае не выполнения одного из них, уклонения от обязанностей или выяснения отношений, накладывать санкции (минус премии, минус бонусов с карточки и т.д.). Необходимо создать образ ответственности за невыполнение и необратимости наказания, тогда у сотрудников будет мотивация (это можно назвать, как правило «кнутом и пряником»).

Таким образом, в статье были затронуты основные проблемы организационной культуры: ее влияние на коллектив, кто ей должен заниматься, от кого в первую очередь должна иди инициатива и т.д. Так же, можно отметить, оргкультура – это система неформальных и формальных норм и правил внутри организации, которые обязаны соблюдать все сотрудники для максимального простого взаимопонимания и общения, начиная с руководителей, заканчивая рядовыми сотрудниками.

В магазинах Adidas несмотря на устоявшуюся культуру, есть мелкие, локальные, порой, моменты, которые мешают работать и затормаживают весь процесс, что в итоге, перерастает в снижение эффективности всего торгового предприятия.

Отсутствие единой трактовки определения «корпоративной социальной ответственности» являет собой одну из наиболее существенных проблем в этой сфере, позволяя компаниям по-своему объяснять значение этого понятия [2]. Но суть каждой из них состоит в том, что компании должны на добровольной основе внедрять в свой бизнес как социальную, так и экологическую политику, ориентированную на все заинтересованные стороны от работников до всего общества в целом, принимая участие поддержании его стабильности.

По мере развития корпоративной социальной ответственности возникают проблемы, наиболее важные из которых будут рассмотрены в данной статье.

Главное, чем характеризуется корпоративная социальная ответственность, это добровольность, т.е. бизнес должен быть ответственен как перед внутренней, так и перед внешней средой компании, отдавая часть доходов на нужды общества. Еще несколько лет назад в России не понимали значения КСО, считая вкладом в развитие общества ежемесячную оплату труда, бесплатное питание, и иногда бесплатное медицинское страхование для сотрудников. А крупнейшие корпорации ограничивались тем, что обещали в будущем проведение акций благотворительности и заявляли о необходимости охраны природы и защиты вымирающих представителей животного и растительного мира.

В связи с тем, что на фоне мирового экономического кризиса российские производители заинтересованы в иностранных капиталовложениях и новых международных связях, проблема введения новых стандартов корпоративной ответственности с ориентиром на западную модель становится все более актуальной. На сегодняшний день разработаны стандарты отчетности в области КСО (United Nations Global Compact, ООН, 2000г.), а качество ведения корпоративной ответственности оценивает социальный аудит [3]. Но рассматривать корпоративную ответственность, ориентируясь только лишь на западную практику и разработанные стандарты в рассматриваемой сфере, без учета внутриполитической ситуации и особенностей, присущих отдельным регионам невозможно, и вследствие этих и многих других факторов становление и развитие КСО в России сталкивается с рядом трудностей.

Первая состоит в том, что лишь незначительная доля предприятий вовлечена в процесс внедрения принципов корпоративной социальной ответственности в свою деятельность. Официально курс в этом направлении был взят в 2003 году, и за прошедшие десять лет добровольная активность по усвоению этих принципов наблюдается в основном у крупных национальных компаний, таких как «Роснефть», «Лукойл», «Татнефть», «РосБанк» и других. Именно эти представители частного бизнеса, понимающие стратегическую необходимость и эффективность работы в сфере социальной и экологической поддержки общества, первыми стали использовать в деятельности международные стандарты КСО и предоставлять социальную отчетность, отличающуюся своей прозрачностью и общедоступностью [4].

Малый и средний бизнес такую активность не проявляет, это связано как с недостаточностью материальных ресурсов по сравнению с транснациональными корпорациями (в связи с этим фактором предприятия способны лишь на разовые благотворительные акции, избегая долгосрочных проектов), так и из-за многочисленных налоговых платежей. Все это позволяет российским представителям малого и среднего бизнеса ограничиваться лишь благотворительностью местного масштаба.

Помимо слабого вовлечения в развитие принципов КСО в России малого и среднего бизнеса существует и другая проблема – крайне низкая заинтересованность в этой сфере государственных компаний (либо находящихся под контролем государства). Казалось бы, кто, как не представители государственного бизнеса, должны подавать пример для других: быть более открытыми и социально ответственными. Но нет, происходит все как раз наоборот, и это можно объяснить тем, что КСО предполагает, что компания должна публиковать отчеты по своей деятельности (экономические, социальные, касающиеся устойчивого развития), то есть добровольно раскрыть всю важную информацию [5]. А на это, учитывая непрозрачность российского бизнеса, организации пока пойти не готовы.

Также становлению в нашей стране социальной ответственности мешает и тот факт, что работники компаний хоть и критикуют своих работодателей по поводу того, что они не желают решать их проблемы в социальной сфере, но и сами полностью отстраняются от попыток предпринять какие-либо шаги в этом направлении самостоятельно, предпочитая перекладывать ответственность за это на вышестоящее руководство.

Еще одна сложная задача, стоящая перед компаниями, внедряющими в свой бизнес политику корпоративной социальной ответственности – это достижение баланса интересов и потребностей множества заинтересованных сторон, или стейкхолдеров, имеющих на организацию определенное влияние или подверженных ему. К ним можно отнести акционеров, профсоюзы, общественные организации, поставщиков, кредиторов, персонал организации и т.п. Большинство крупных корпораций испытывает серьезное давление с их стороны. Причем требуемые от корпорации конкретные действия могут быть совершенно различными: от использования более экологически чистых материалов в производстве до удовлетворения интересов конкретных некоммерческих организаций. Нарушение этого баланса может привести к серьезным конфликтам, которые могут повлечь за собой неприятности для компании, как финансовые (снижение доходов), так и деловые (потеря репутации).

Но одна из самых острых проблем на пути развития социальной ответственности бизнеса – это отсутствие реальных законодательно установленных стандартов регулирования отношений в этой сфере. Политика принудительного навязывания компаниям со стороны государства необходимости ведения деятельности на основе принципов КСО к желаемым результатам не приводит, потому что руководство компаний, учитывая нестабильность экономики в нашей стране, не очень охотно расстаются со своими доходами, предпочитая оставить что-то в запасе. А государство, в свою очередь, заинтересовано в участии крупных компаний в развитии социальной ответственности бизнеса ввиду недостатка финансовых средств, и в принципе готово на партнерство и оказание содействия в этом процессе.

Но для того, чтобы взаимовыгодное сотрудничество этих институтов достигло наибольшей эффективности, необходимо создание в России адекватного механизма государственного регулирования социальной ответственности бизнеса. Первым шагом в этом направлении должна стать разработка законодательной нормативно-правовой базы в сфере КСО. Далее можно предложить следующие методы в отношении совершенствования КСО в нашей стране: экономические льготы, создание инвестиционных некоммерческих фондов, прибыль которых, не облагаемая налогом, идет на благотворительность, введение обязательной социальной отчетности для организаций, создание государственно-частных партнерств, стимулы для руководства компаний и многое другое. Некоторые из предложенных мероприятий уже опробованы в зарубежных странах, поэтому некоторый опыт мы можем заимствовать, но и обязательна разработка новых, более характерных для нашей страны с учетом российского менталитета.

К сожалению, по мере активного внедрения политики корпоративной социальной ответственности в России возникнет еще большее число проблем, но при научно обоснованном подходе все они в конечном счете поддаются разрешению.

Таким образом, в современном мире социальная ответственность бизнеса играет решающую роль. По мере развития производства, научно-технического прогресса, урбанизации жизни возникают и обостряются новые, чрезвычайно сложные проблемы: экологические, социально-экономические, технические, информационные, культурологические и пр. От комплексного решения этих проблем зависит будущее цивилизации. Но решение их в значительной мере определяется деятельностью современных корпораций, их ответственностью перед обществом и будущим. Вот почему проблемы корпоративной социальной ответственности сегодня становятся центральными в менеджменте. Поиском их решений занимаются многие представители политики, науки и бизнеса.

Разработка и внедрение разумной и эффективной политики корпоративной социальной ответственности – это шаг к признанию российских компаний на международной арене. Это начало длинного пути изменения стереотипов, имиджа предприятий РФ, возможность совмещения рыночной политики и социальной ориентации бизнес-структур.

Состав этих двух институтов и их высокий уровень политических позиций показывает их важность. Кроме того, существует Совет иностранных инвесторов, который также подотчетен Президенту. Основной задачей Совета является разработка рекомендаций и предложений по улучшению инвестиционного климата и стратегий для привлечения иностранных инвесторов в страну.

При переходе от уровня установления приоритетов к координации политики развития МСП, играет важную роль Министерство экономического развития и торговли. Министерство экономического развития и торговли Республики Казахстан является ключевым органом по реализации государственной экономической политики, включая функции координации поддержки МСП. Во время разработки и реализации государственных программ поддержки МСП, Министерство индустрии и новых технологий Республики Казахстан и Министерство экономического развития и торговли Республики Казахстан являются основными государственными органами.

Следует отметить, что в 2011г., при Министерстве экономического развития и торговли был создан Комитет по развитию бизнеса, которое находится в компетенции Министерства экономического развития и торговли и выполняет функции управления и реализации развития бизнеса. Правительство намерено поддерживать развитие МСП через ряд политических мер. Основные меры, направленные на поддержку МСП, включают в себя принятие «Дорожной карты бизнеса 2020», осуществляемой Фондом развития предпринимательства «ДАМУ»; Программы «Производительность-2020», которая реализуется Казахстанским Институтом развития индустрии; «Программу привлечения инвестиций, особых экономических зон, развития и продвижения экспорта в Республике Казахстан на 2015-2019 годы», которая осуществляется «KAZNEX INVEST»; и «Программа посткризисного восстановления конкурентоспособных предприятий», осуществляемая компанией по реабилитации и управлению активами [1].

Кроме того, Правительство, через акиматы, намерено осуществить программу развития кластеров к 2016г., и Фонд «Даму» сейчас создает «предпринимательские сервисные центры», которые должны функционировать единые окна для доступа к информации, необходимой МСП и помощи по широкому спектру тем: от регистрации компаний до возможности финансирования. Считается, что проактивная политика государства в поддержке бизнеса оказывает положительное влияние на развитие МСП в период глобального экономического спада. Что касается масштабности, по оценкам, до 11 000 МСП получили более 3,7 млрд. долларов в виде кредитов от банков и было создано более 20 000 рабочих мест.

Из этого можно понять, что оказывается сильная поддержка для развития частного сектора и МСП на национальном уровне. Это стремление проявляется через общую готовность принимать политику поддержки развития частного сектора посредством реализации различных мер и инициатив. Всемирный банк в своем последнем обзоре «Doing Business» ставит Казахстан на 49-ое место по простоте ведения бизнеса и оценивает его как одну из десяти стран, добившейся наибольших улучшений по трем или более областям (открытие бизнеса, регистрация собственности и решения несостоятельности).

Это улучшение является продолжением тенденции, которая заставила Казахстан перейти с 80-го места в 2008г. на 59-е в 2012 г. Особый прогресс был достигнут в области регистрации бизнеса. Правительство РК понимает, что в целях совершенствования механизмов государственной поддержки МСП и создания условий для устойчивого развития бизнеса возникает необходимость в поиске новых инструментов поддержки бизнеса. В частности, эта поддержка рассматривается как основа укрепления предпринимательского потенциала, путем создания бизнес-среды, в которой частный капитал доступен для осуществления бизнес-идей.

Есть понимание, что только тогда МСП смогут помочь в развитии конкурентной среды и повышения инноваций. Отражая эту фундаментальную причину, основное внимание в «Дорожной карте бизнеса – 2020» сосредоточено на максимальном использовании рыночных институтов. Все меры финансовой поддержки предоставляются через коммерческие банки, во избежание чрезмерного вмешательства государства на рынке. На момент составления доклада, более 450 контрактов с субсидиями и гарантиями на общую сумму 178 млрд. тенге или 1. 2 млрд. долларов были подписаны в результате реализации «Дорожной карты бизнеса – 2020».

Фонд «Даму» является финансовым администратором программы. Фонд был создан в 1997г. для стимулирования развития малых и средних предприятий. Его единственным акционером является государственное акционерное общество «Фонд национального благосостояния» («Самрук- Казына»). Фонд «Даму» имеет 16 региональных отделений (по одному в каждой области, и два в городе Астане и Алматы). В нем работают около 270 сотрудников, в головном офисе и региональных офисах. (DAMU (2012)) Поддержка в рамках «Дорожной карты» включает в себя субсидирование процентных ставок по кредитам для предпринимателей, банковских гарантий, выдаваемых предпринимателям при получении кредитов. Поддержка предоставляется в следующих сферах [1]:

• Предоставление финансовой поддержки для новых бизнес-инициатив через субсидирование процентных ставок и предоставление кредитных гарантий при запуске новых производств в регионах

• Содействие восстановлению бизнес сектора, субсидирование процентных ставок по ранее выданным проблемным кредитам и отсрочка выплаты налогового долга, без санкций

• Поддержка экспортно-ориентированных отраслей через субсидирование процентных ставок по существующим кредитам предпринимателей, экспортирующих продукцию на внешние рынки

• Усиление предпринимательского потенциала, включая обучение начинающих предпринимателей, сервисная и консультационная поддержка ведения бизнеса, зарубежные стажировки, повышение компетенций высшего руководства частных предприятий и т.д.

Министерство регионального развития в настоящее время занимается разработкой Программы партнерства, цель которой состоит в налаживании связей между системообразующими компаниями и местными МСП, изначально в четырех регионах Казахстана. Системообразующие компании – это, как правило, крупные предприятия, преимущественно с государственным участием, нежели чем ПИИ, но опыт реализации такой программы будет актуально для налаживания связей ПИИ и МСП, и при поддержке программы могут быть сформированы более широкомасштабные связи. Поддержка будет сочетать финансовые и нефинансовые меры, а также инфраструктуру [2].

Существуют также программы, осуществляемые международными донорами. Одна из важных схем – это Business Advisory Services (BAS), осуществляемая ЕБРР. BAS предоставляет МСП разнообразные консультационные услуги, путем содействия проектам, привлекая местных консультантов, на основе разделения затрат. Программа также помогает развитию пула консультантов для оказания профессиональных услуг для МСП. ЕБРР в настоящий момент передает программу правительству. В дополнение к надзорными органам, существует Союз «Атамекен», который представляет собой объединение предпринимателей, участвует в оценке текущей ситуации в развитии МСП и политических результатов.

Существует законодательство о местном содержании, которое обязывает крупные компании и иностранных инвесторов контролировать местное содержание. Это приносит плюсы, поскольку тут акцентируется внимание на степени использования местных поставщиков, но, с другой стороны, это законодательство не согласовано с какими-либо действиями по усилению способностей местных компаний (если таковые вообще предпринимаются), и оно навязывает набор правил по закупкам, которые не способствуют созданию эффективных долгосрочных отношений и развитию цепочки поставок. В частности, это относится к тому, что контракты должны заключаться на ограниченный срок, все должны быть проходить одинаковые тендерные процедуры, и решение по выбору в тендере в первую очередь основывается на цене (с предпочтением местных поставщиков) [3].

Что касается местных стратегий налаживания связей, наблюдается значительная национальная поддержка развития МСП, но национальные стратегии не всегда эффективно соответствуют потребностям в поддержке на местном уровне. Поэтому региональные стратегии налаживания связей должны применяться, чтобы адаптировать использование национальных средств к местным условиям.

На региональном уровне, Департамент предпринимательства и промышленности акимата каждой области реализует государственную политику в области развития и поддержки МСП. Кроме того, технопарки, особые экономические зоны, бизнес-инкубаторы, промышленные зоны и социально-экономические корпорации вносят свой вклад в инновационную деятельность предпринимателей в регионе. Хотя, на национальном уровне, Kaznex Invest, агентство подотчетное Министерству индустрии и новых технологий, является основным органом, ответственным за продвижение Казахстана и привлечения иностранных инвестиций, в настоящее время его связи с органами в регионах слабы.

Непонятно, какие реализуются механизмы в акиматах и других органах для поддержки работы Kaznex Invest по стимулированию инвестиций. В регионах, акиматы имеют общее представление об инвестиционных приоритетах, но не ясно, какие действия предпринимаются, чтобы привлечь потенциальных инвесторов, обеспечить послеоперационными услугами новых инвесторов или отследить поток иностранных инвестиций в регионе. В общем, ощущается недостаток информации о существующих инвестициях, а также о прошлых и потенциальных запросах.

В настоящее время, в каждом регионе создаются центры обслуживания инвесторов, которые должны оказывать помощь в координации. Для надзора за соблюдением политики местного содержания, в июне 2010 года было создано Национальное агентство по развитию местного содержания. Акиматы несут ответственность за сбор статистики по местному содержанию. Они ограничиваются мониторингом, и у них нет полномочий или ресурсов, чтобы вмешаться. Это станет важной отправной точкой в определении иностранных инвесторов с потребностями в поставках, которые можно рассмотреть в рамках программы развития связей.

Еще одной организацией, ответственной за политику и меры поддержки МСП на местном/региональном уровне является Социально-Предпринимательская Корпорация (СПК). СПК на 100% принадлежит государству и контролируются Управлением Акима. Их задачей является 28 привлечение инвестиций и поддержка МСП. СПК может инвестировать в компании, но их доля не должна превышать 49%. Среди обязанностей СПК: предоставление участков и зданий в пользование частному сектору. Вполне вероятно, что социально-предпринимательские корпораций (СПК) находятся в наилучшем положении для реализации программы развития связей, судя по их задачам.

Таким же образом, они, вероятно, будут кандидатами для организации предлагаемых центров обслуживания инвесторов. Говоря в целом, человеческие ресурсы на региональном уровне, как правило, ограничены и распределяются по годовому бюджету. Тот факт, что многие учреждения имеют больше задач, чем они могут выполнить, означает, что они, как правило, работают на реактивной основе, т.е. отвечая на запросы со стороны частного сектора вместо того, чтобы генерировать возможности. Так как время тратится на ответы по запросам и работу с конкретными запросами, естественно страдает уровень общей информации и знаний.

Отсутствие координации между различными программами и отсутствие ресурсов на региональном уровне влияет на осуществление стратегий налаживания связей: важно установить четкую направленность и границы ответственности, и обеспечить достаточно ресурсов, чтобы позволить сотрудникам активно работать в рамках стратегии, создавая возможности, а не просто реагируя на запросы.

Состояние инвестиционного климата во многом зависит от влияния таких внешних факторов, как социальная и общественно-политическая ситуация в стране, состояние федерального законодательства в инвестиционной сфере. Также, определяется стратегией региона по ее развитию на своей территории за счет выработки реальных механизмов привлечения инвестиций, защиты и сопровождения отечественных и иностранных инвесторов. Необходимо отметить, что выработка основ стратегии формирования благоприятного инвестиционного климата на региональном уровне невозможна в отрыве от центра и без серьезного анализа важнейших сложившихся тенденций инвестиционной сферы страны.

Большое значение для развития регионов имеют адресные инвестиционные программы Российской Федерации, включающие региональные и отраслевые составляющие. Региональная составляющая программы, действующая в пределах 89 субъектов Федерации и включающая 726 объектов (без жилищного строительства), дополняется отраслевой частью, в которую входит ряд крупных федеральных производственных и специальных программ.

Отраслевая структура инвестиционной программы складывается из социальной и производственной сферы. Следует особо подчеркнуть, что в общем объеме капитальных инвестиций социальная сфера (жилищное и коммунальное строительство, культура, образование, здравоохранение и наука) достигает более 70 %, что свидетельствует о социальной направленности программы (в 2014 году –68 %).

Доля производственных комплексов соответственно составляет около 30 %.

Анализ общих тенденций развития инвестиционных процессов в стране и в отдельных ее регионах показывает, что на их эффективное развитие негативное воздействие оказывает [1]:

- несовершенство законодательно-правового обеспечения инвестирования;

- отсутствие эффективного механизма привлечения иностранных инвесторов, в первую очередь прямых;

- существенное сужение спроса в результате осуществления дефляционной политики и отсутствия гарантий по допущению прямых инвесторов к управлению производством, даже после приобретения ими пакета акций предприятий;

- недостаточное внимание хозяйствующих субъектов к привлечению инновационного фактора;

- недостаточное развитие действенной системы гарантий и возврата инвестиций, их защиты от коммерческих и политических рисков;

- непомерный рост налоговых ограничений, объективно отвлекающих значительную часть прибыли предприятий, не используемую на развитие и техническое совершенствование производства;

- недостаточный уровень развития инвестиционного и фондового рынков;

- слабое использование внутренних возможностей страны в привлечении финансовых ресурсов, прежде всего вывезенного капитала и средств населения;

- несовершенная структура спроса на финансовые ресурсы, чрезмерно высокая доля потребности в кредитных средствах, несмотря на низкий уровень их возвратности;

- отсутствие регулярных маркетинговых исследований региональных рынков товаров и услуг.

К важнейшим направлениям совершенствования инвестиционного климата в стране и ее регионах следует отнести необходимость:

- формирования регионального спроса на финансовые ресурсы на основе его реструктуризации, обеспечивающей разумное сочетание и соотношение необходимых объемов кредитов и инвестиций, постепенного увеличения доли последних в общей сумме необходимых для привлечения в производственный сектор экономики финансовых средств;

- принятие мер по преимущественному привлечению прямых инвестиций, особенно в развитие производства на предприятиях с низкой рыночной капитализацией;

- разработка и принятие общефедерального и регионального законодательства, обеспечивающего защиту прав инвестора, владельца акций, в частности на управление производством, стабильно используемого в судебной практике и неукоснительно выполняемого на административно-хозяйственном уровне;

- развитие инфраструктуры инвестиционного рынка страны и субъектов Федерации;

- организация полноценно действующего фондового рынка;

- снижение налогового бремени с хозяйствующих единиц в производственном секторе экономики;

- маркетинговый анализ возможностей выхода на мировой и внутренний рынки сбыта.

Прогрессивные структурные преобразования в экономике и рост конкурентоспособности продукции невозможны без проведения эффективной инновационной политики. Таким образом, для обеспечения выхода на мировые рынки высокотехнологичной продукции исключительно важно решить проблему ускоренного освоения отечественными предприятиями накопленного научно-технического потенциала [2].

Как нам представляется, задачу развития российской экономики следует решать поэтапно.

На первом этапе необходимо, реализовать имеющийся потенциал расширения отечественного производства. Имеется в виду повышение ценовой конкурентоспособности продукции отечественных товаропроизводителей на внутреннем рынке и увеличение загрузки имеющихся свободных производственных мощностей. Наибольший эффект может получен в отраслях с быстрым оборотом капитала и коротким циклом производства, прежде всего, в сфере производства конкурентоспособных потребительских товаров (пищевая и легкая промышленность, выпуск бытовой техники).

Необходимо отметить, что масштабы расширения производства имеют ряд ограничений, таких как недостаток оборотного капитала, снижение потребительского спроса, сужение сырьевой базы потребительских отраслей. Государство должно сосредоточить свои усилия на смягчении указанных ограничений путем проведения расшивки накопленных неплатежей, осуществлении целевой поддержки производителей за счет ресурсов Банка развития.

На следующем этапе надо создать финансовую базу расширенного воспроизводства на основе повышения уровня монетизации экономики и снижения налоговой нагрузки на предприятия. По мере расширения финансовой базы появятся возможности для существенного снижения налоговой нагрузки на производителей, что дополнительно расширит ресурсы инвестирования [3].

На третьем этапе необходимо расширить инвестиционный спрос и осуществить переход к интенсивному обновлению производственных фондов. Основным источниками роста станут снижение избыточных издержек и расширение производственных инвестиций.

Необходимо отметить, что в сложившейся экономической ситуации в стране механизм инвестиционного налогового кредита приобретает особое значение, так как позволяет целенаправленно использовать ограниченные возможности государства на поддержку инвестиционных проектов, что подтверждается практикой регионов. Замена авансового предоставления льгот по налогообложению части прибыли на инвестиционный налоговый кредит, предоставляемый предприятиям на платной, возвратной и конкурсной основе, позволит не только восполнить недостаток инвестиционных средств предприятий, но и использовать эту поддержку государства на высокоэффективные инвестиционные проекты, связанные с увеличением производства жизненно важной и экспортно-ориентированной продукции.

Применение инвестиционного налогового кредита повышает ответственность предприятий, претендующих на получение государственной поддержки в виде налоговых льгот, за качество разработки бизнес-планов инвестиционных проектов и их реализацию.

По нашему мнению, необходимость формирования нормативно-правовых основ благоприятного режима инвестирования требует форсированного принятия законодательных актов, обеспечивающих привлечение средств населения для инвестирования высоко окупаемых проектов, а также подготовки квалифицированных кадров в области маркетинга и управления.

В настоящее время значительное внимание уделяется стимулированию нетрадиционных для России форм инвестирования в производственный сектор экономики. Прежде всего, придается особое значение развитию страховой деятельности. При наличии высоких инвестиционных рисков стимулирование страховой активности должно стать важным дополнением к системе государственных гарантий при реализации инвестиционных проектов.

Необходимо учитывать, что страхование в инвестиционной деятельности должным образом не развивается именно потому, что на законодательном уровне не закреплена ответственность за такие наиболее распространенные риски, как отстранение инвестора от участия в управлении предприятием, а также лишение доступа к информации о предприятиях. Это не позволяет страховым компаниям разрабатывать экономически обоснованные схемы страхования инвестиций. Действующая же система государственного гарантирования кредитов привела к их возвратности на уровне не более 15 %. Таким образом, большое значение для привлечения инвестиций в регионы имеет страхование имущества предприятий, в частности основных фондов и инфраструктуры.

Одной из важнейших проблем использования залогового фонда является его ликвидность, особенно в части права пользования объектами природных ресурсов, что обусловлено несовершенством действующего федерального законодательства и отсутствием разграничения государственной собственности на природные ресурсы. В этой связи назрела необходимость внесения изменений и дополнений в федеральное законодательство в части предоставления регионам права совместно с центром распоряжения природными ресурсами и их использование в качестве залога.

Почти все субъекты федерации в рамках своей компетенции приняли законы, направленные на поощрение инвестиций, включающие меры по привлечению иностранных инвестиций, созданию зон наибольшего благоприятствования, предоставлению налоговых льгот, по государственной поддержке кредитованием строительства, предоставлению земли, развитию лизинговой деятельности.

Интерес представляет опыт Белгородской области по долгосрочному кредитованию индивидуального строительства в сельской местности, созданию для застройщиков льготных условий на приобретение строительных материалов, оборудования и возведения жилых домов. При этом местные администрации обеспечивают инженерную подготовку выделяемых под застройку территорий, прокладку внешних коммуникаций и создание социальной инфраструктуры. Таким образом, созданная в Белгородской области система по строительству жилья в увязке с развитием смежных отраслей, производящих сельхозпродукцию, позволила области ввести в эксплуатацию только в 2010 году, жилые дома общей площадью 800 тыс. кв. м., или 0,526 кв. м. на одного жителя области, что является лучшим показателем в России.

Таким образом, для повышения региональной инвестиционной привлекательности необходима:

- разработка основных направлений экономического и социального развития регионов на долгосрочную перспективу;

- разработка региональных инвестиционных программ, обеспечивающих высокую эффективность инвестиций;

- оценка и отбор инвестиционных проектов, обеспечивающих высокую эффективность инвестиций;

- формирование нетрадиционных источников финансирования инвестиционных проектов, позволяющих сконцентрировать и использовать ресурсы под контролем администраций регионов.