В процессе осуществления своей хозяйственной деятельности организация сталкивается со многими типами рисков. К ним относятся риски, связанные с деловой средой, законами и предписаниями, операционной деятельностью, репутацией организации и финансовые риски. Последние – финансовые риски – связаны с финансовой деятельностью бизнеса и, по существу, представляют собой риск финансовых потерь (а в ряде случае риски недополучения финансовых выгод). К данной категории рисков, в частности, можно отнести валютные, процентные, кредитные риски, риски ликвидности, риски потока денежных средств и финансовые риски. Важность рассматриваемых рисков зависит от каждой конкретной организации. Так, компания, которая осуществляет свою деятельность, на международном уровне, будет больше подвержена валютным рискам, чем та, которая работает внутри страны. Банковский сектор обычно более чувствительны к кредитным рискам, чем большинство других организаций, и так далее.

Финансовые риски можно подразделить на отдельные категории (рисунок 1).

Рисунок 1. Категории финансовых рисков

Необходимо отметить, что в экономической литературе существует множество классификаций финансовых рисков (по источникам возникновения, по уровню финансовых последствий, по характеру проявления во времени, по масштабам, по природе возникновения и т.д.) [1, с. 48].

Возникают случае, когда ключевой движущей силой возникновения финансовых рисков является серия экономически значимых и масштабных финансовых кризисов (например, 1998–1999 гг. – «российский кризис (дефолт)», 1997–2001 гг. – «азиатский кризис», 2008 г. – мировой экономический кризис, который продлился, по некоторым оценкам, до 2015 г. и другие).

Организации сталкиваются с различными типами рисков, но все они могут управляться с использованием общей структуры, которая непосредственно относится к управлению финансовыми рисками. Сертифицированный институт специалистов по управленческому учету (CIMA – Chartered Institute of Management Accountants) разработал цикл управления рисками, суть которого отображена на рисунке 2.

Рисунок 2. Цикл управления рисками [2, p. 24]

На организационном уровне этапы цикла риска устанавливаются на фоне четко сформулированной политики риска. Стратегия, разработанная менеджментом организации, указывает на типы рисков, которые руководство высшего звена хочет, чтобы организация принимала или избегала, и устанавливает общий порядок работы организации для принятия риска. Поэтому отправной точкой является общее понимание диапазона и типа рисков, с которыми может столкнуться организация при выполнении своих конкретных стратегических целей, и масштаба и характера любых взаимозависимостей между этими рисками [3, p. 7]. Затем этот обзор можно использовать в качестве основы для построения более детальной стратегии управления рисками для каждой категории риска – в данном случае, финансовых рисков.

Зная потенциальный масштаб и вероятность любого финансового риска, руководству необходимо решить, как с ним бороться. Это означает принятие решения о том, хочет ли он принять, частично смягчить или полностью избежать риска, – это и есть три направления управления рисками организации. Существуют разные инструменты для каждого из этих вариантов и для каждого типа риска.

Обобщенно способы управления рисками можно разделить на три вида: внешние, нейтральные и внутренние.

К внешним способам управления рисками, в частности, относятся: страхование, хеджирование и прочие договорные формы передачи ответственности по управлению рисками [4, с. 43].

Нейтральное направление управления рисками осуществляется посредством уклонения от риска.

Внутренние способы управления рисков подразделяются в зависимости от направления их воздействия (удержание/ сохранение риска, снижение риска, компенсация риска). В качестве способов удержания/ сохранения риска выделяют: принятие риска без финансирования, самострахование. Снижение риска осуществляется посредством диверсификации, лимитирования, повышения уровня информационной обеспеченности, разукрупнение рисков, распределение рисков во времени, распределение рисков между участниками, изоляция опасных взаимоусиливающих друг друга факторов, сокращение опасного поведения. Компенсация риска может осуществляться посредством стратегического планирования, мониторинга внешней среды и прогнозирование экономической обстановки, привлечение внешний ресурсов, использование внутренних ресурсов, использование финансовых инструментов, финансовая инженерия и инновации [3, с. 45].

В таблице 1 рассмотрены различные способы управления финансовыми рисками в зависимости от возникновения конкретной категории риска.

Таблица 1 – Способы управления финансовыми рисками

Учитывая текущую нестабильную политическую и экономическую ситуацию в российской экономике, менеджменту организаций следует более серьезно подходить к разработке стратегии управления финансовыми рисками. На сегодняшний день практика показывает, что высшее руководство российских компаний не всегда готово адекватно оценить данные риски, в связи с чем, за 2014–2018 гг. произошла череда отзывов лицензий в банковском секторе и дел о признании банкротами не только компаний малого и среднего бизнеса, но и крупных (например, ОАО «ТРАНСАЭРО»).

Основной   целью проведения анализа финансового состояния предприятия заключается в обосновании решения о признании структуры его баланса неудовлетворительной, как следствие, предприятие признается неплатежеспособным.

Используя различные методики диагностики несостоятельности, предложенные зарубежными и отечественными авторами, проведем оценку вероятности наступления банкротства на примере акционерного общества. Данная оценка позволяет своевременно диагностировать ухудшение основных финансовых показателей, которые способны спровоцировать возникновения риска банкротства.

В качестве оснований признания предприятия несостоятельным могут служить следующие показатели:

1)                коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода < 2;

2)                коэффициент обеспеченности средствами на конец отчетного периода < 0,1 [3, с.74].

При помощи коэффициента восстановления (утраты) платежеспособности предприятием можно охарактеризовать наличие или отсутствие реальной возможности ее восстановления или утраты в течение определенного периода.

В случае, если выполняются оба условия, т.е. коэффициент текущей ликвидности <2 и коэффициент обеспеченности средствами <0,1, то необходимо рассчитывать коэффициент восстановления платежеспособности за 6 месяцев. В случае, если коэффициент текущей ликвидности 2 и коэффициент обеспеченности средствами  0,1, то используют коэффициент утраты платежеспособности за 3 месяца.

Коэффициент восстановления платежеспособности определяется по формуле:

К_ВОТ = (К_ТЛ1 + 6 : (Т ´ (К_ТЛ1 – К_ТЛ0))) : К_НТЛ,

где К_НТЛ = 2 – нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;

К_ТЛ1 – коэффициент текущей ликвидности предприятия на конец года;

К_ТЛ0 – коэффициент текущей ликвидности предприятия на начало года;

Т – отчетный период, мес.

При условии К_ВОТ > 1 существует реальная возможность предприятия восстановить свою платежеспособность [4, с. 91].

При К_ВОТ < 1 у предприятия в ближайшие пол года нет возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности определяется по формуле:

К_У = (К_ТЛ1 + 3 : (Т ´ (К_ТЛ1 – К_ТЛ0))) : К_НТЛ,

где Т – период утраты платежеспособности предприятия, месс.

Коэффициент текущей ликвидности по итогам 2016 г. составил 3,53, на начало 2016 г. – 1,65; коэффициент обеспеченности средствами на конец 2016 г. – 0,72, на начало 2016 г. – 0,35.  В этой связи необходимо рассчитать коэффициент утраты платежеспособности за 3 месяца: (3,53 + 3 : (3 ´ (3,53 – 1,65)) : 2 = 2,03. Значение коэффициента больше 1, а, следовательно, у предприятия нет реальной угрозы утрать платежеспособность.

Стоит заметить, что более точным является многофакторная модель прогнозирования банкротства, которая, как правило, включает 5–7 финансовых показателей. Так, в зарубежной практике для оцени вероятности банкротства зачастую используется так называемый «Z-счет».

Так, Э. Альтманом была представлена пятифакторная модель, итоговый коэффициент вероятности банкротства Z по который вычисляется на основе формулы:

Z – счет = 1,2 ´ К₁ + 1,4 ´ К₂ + 3,3 ´ К₃ + 0,6 ´ К₄ + К₅,

где К₁ –чистый оборотный капитал в активах (в долях);

К₂ –накопленная прибыль/активы предприятия;

К₃ – рентабельность активов, рассчитанная по бухгалтерской прибыли;

К₄ – рыночная стоимости всех обычных и привилегированных акций предприятия / текущие обязательства;

К₅  – оборачиваемость активов [4, с. 91].

В зависимости от значения показателя «Z–счет» производится оценка вероятности банкротства по определенной шкале (таблица 1).

Таблица 1 – Уровень угрозы банкротства в пятифакторной модели Альтмана

Результаты расчета вероятности наступления банкротства рассматриваемого предприятия предоставлены в таблице 2.

Таблица 2 – Расчет вероятности наступления банкротства акционерного общества за 2016 г. по пятифакторной модели Альтмана

Таким образом, расчеты показали, что вероятность наступления банкротства на рассматриваемом предприятии очень низкая.

Р.С. Сайфуллиным и Г.Г. Кадыковым для оценки финансового состояния было предложено использовать рейтинговое число, которое находится по формуле:

R = 2 ´ К₀ +0,1 ´ К_ТЛ + 0,08 ´ К_ОА + 0,45 ´ К_М + К_ПР,

где К₀ – коэффициент обеспеченности собственными средствами;

К_ОА – коэффициент оборачиваемости активов;

К_М  – рентабельность продукции;

К_ПР – рентабельность собственного капитала [4, с. 92].

При соответствии всех показателей нормальным значениям, рейтинговое число будет равно 1, что соответствует удовлетворительному состоянию предприятия. Если R<1, то состояние характеризуется как неудовлетворительное.

Рассчитаем рейтинговое число для рассматриваемой организации. Результаты расчетов предоставим в таблице 3.

Таблица 3 – Расчет рейтингового числа акционерного общества за 2016 г.

На основании расчетов можно сделать вывод, что состояние рассматриваемого предприятия характеризуется как удовлетворительное.

Также существует шестифакторная математическая модель О.П. Зайцевой, которая имеет вид:

К_КОМПЛ = 0,25 ´ К_УП + 0,1 ´ К_З  + 0,2 ´ К_С + 0,25 ´ К_УР + 0,1´ К_ФР + 0,1 ´ К_ЗАГ,

где К_УП – коэффициент убыточности предприятия (= чистый убыток/ собственный капитал);

К_З  – кредиторская задолженность/дебиторская задолженность;

К_С  – краткосрочные обязательства/наиболее активные активы;

К_УР  – убыточность реализуемой продукции (= чистый убыток/объем реализации продукции);

К_ФР  – заемный капитал/собственный капитал;

К_ЗАГ  – коэффициент загрузки активов.

Рекомендуемыми минимальными величинами вышеуказанных показателей являются: К_УП = 0; К_З  = 1; К_С = 7; К_УР = 0; К_ФР = 0,7; К_ЗАГ = К_ЗАГ предыдущего периода [4, с. 93].

Если К_КОМПЛ больше нормативного значения (0,417), то вероятность банкротства велика.

В таблице 4 предоставлен расчет комплексного показателя по шестифакторной математической модели.

Таблица 4 – Расчет показателя шестифакторной математической модели О.П. Зайцевой

Таким образом, значение показателя выше нормативного, в связи с чем, можно говорить о том, что вероятность банкротства велика. Если рассматривать каждый из показателей в отдельности, то можно отметить, что рекомендуемым минимальным значения по итогам 2016 г. не соответствуют показатели К_З, К_С, К_ФР, К_ЗАГ.

Также существуют иные модели вычисления вероятности банкротства например двухфакторная модель Э.Альмана, модель Таффлера, методика У.Бивера и т.д.

На основании проведенного анализа вероятности банкротства рассматриваемого предприятия можно сделать вывод, что согласно расчетам по пятифакторной модели Альмана предприятие характеризуется низкой вероятностью банкротства, данный факт также подтвердил расчет согласно методики Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова. Однако анализ вероятности банкротства по шестифакторной математической модели О.П. Зайцевой показал высокую вероятность банкротства организации. Данный факт обусловлен более низкой стоимостью дебиторской задолженности по сравнению с кредиторской, более высокие темпы снижения краткосрочных обязательств по сравнению с оборотными активами, снижением стоимости заемных средств. В этой связи представляется необходимым оптимизировать величину текучих активов и пассивов, произвести расчет эффекта финансового рычага с целью оптимизации структуры капитала.

Актуальность темы обусловлена тем, что в текущих условиях большая часть коммерческих предприятий имеет проблему управления рисками, являющаяся составной частью деятельности, влияющей на результаты финансово-хозяйственной деятельности и существование организации на рынке.

Целью риск-менеджмента заключается в полном или частичном сохранении хозяйствующим субъектом своих ресурсов или получении дохода (выгоды) в полном объеме в результате принятого решения, что, в конечном счете, оказывает положительное влияния на финансовую устойчивость. На основе поставленной цели выделяют следующие задачи риск-менеджмента:

1)                сбор, обработка, анализ и хранение информации о внешней и внутренней среде;

2)                формирование совокупности факторов риска предприятия;

3)                определение степени опасности выявленных факторов риска;

4)                разработка стратегии и тактики управления рисками;

5)                разработка программы рисковых решений, организация ее выполнения, контроль и анализ результатов;

6)                разработка программы рисковой инвестиционной деятельности;

7)                осуществление страховой деятельности по рисковым решениям;

8)                ведение соответствующей бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по рисковым решениям и т.д. [1, с. 37].

Первым этапом совершенствования риск-менеджмента в организации является создание в пределах существующей финансовой службы специализированного структурного подразделения (сектора), осуществляющего комплексную работу в направлении выявления, идентификации  и оценки стоимости рисков с целью дальнейшей разработки конкретных мер по управлению финансовыми рисками.

Стоит заметить, что первоначально подразделение будет включать только одного сотрудника – специалиста по управлению финансовыми рисками. Управление рисками может быть делегировано высокопрофессиональной команде риск-менеджеров (например, отдел по работе с рисками) или осуществлено с помощью консалтинговой компании, которая непосредственно осуществляет данную деятельность, однако данные варианты являются достаточно дорогостоящими для организации.

Представляется более оптимальным подобрать для организации на позицию менеджера по управлению финансовыми рисками специалиста, имеющего опыт работы в данной отрасли и способного на основе имеющихся данных, используя модели, методы и приемы теории риска, разрабатывать стратегию и тактику риск-менеджмента в направлении снижения риска или удержания его на допустимом уровне.

Выделение отдельного подразделение подчеркнет значимость для организации данной бизнес единицы, а предоставление ему определенной автономии от иных отделов определит возможность самостоятельного формирования системы внутреннего контроля в организации.

Второй этап – разработка методик качественного и количественного анализа финансовых рисков. Политика управления рисками должна содержать, в числе прочего, положения по организации и порядку взаимодействия подразделений при идентификации и  оценке рисков, методы качественного и  количественного анализа рисков [2, с. 39].

Третий этап – разработка методов управления рисками. Основными принципами разработки и использования методов управления рисками являются:

1)       определение методов управления для каждого вида риска, выявленного по результатам анализа;

2)       снижение издержек по покрытию рисков за счет использования всех доступных методов управления рисками;

3)       увеличение доли предупредительных мероприятий и  дособытийного финансирования в  процессе управления рисками, а  также пересмотр управления рисками в сторону увеличения доли нефинансового покрытия рисков;

4)       увеличение объема и видов покрытия рисков компании за счет изменения структуры финансирования рисков без наращивания издержек на страхование [3, с. 78].

Выбор того или иного метода управления рисками базируется на результатах ранжирования рисков, позволяющий выделить приоритетные риски позиции необходимости управления.

Так, для нивелирования инфляционного риска важными представляются мероприятия, направленные на:

1)           формирование рыночной цены и контроль уровня издержек производства;

2)           повышение производительности труда посредством автоматизации производства и внедрения новых технологий;

3)           маркетинговые исследования (необходимо избегать проекты, срок окупаемости которых может являться длительным);

4)           разработку рациональной финансовой политики (минимизацию наличности и дебиторской задолженности).

Управление валютными рисками может быть осуществлено посредством:

1)           диверсификации валютных активов в организации;

2)           лимитирования использования валют с сильно колеблющимся курсом;

3)           договорное ограничение по экспортным операциям  в определенной валюте;

4)           с целью более точного прогноза той или иной валюты в перспективе применяется технический анализ хода торгов на валютной бирже за определенный срок;

5)           хеджирование валютного риска посредством валютного фьючерса, валютного опциона и операций «своп».

Риск-менеджмент ценовых рисков направлен на:

1)           диверсификацию представляемых услуг для увеличения доли услуг, имеющих наиболее высокий спрос на рынке;

2)           лимитирование предоставления услуг с минимальной маржой, необходимых в техническом плане для всего проекта услуг;

3)           договорное ограничение по условиям контрактов изменения цены на незавершенное производства согласно трансфертному законодательству;

4)           отслеживание цен по тендерным контрактам с целью- недопущения заключения контрактов с поставщиками выше уровня рыночных цен.

Методы, направленные на управление кредитным риском:

1)           диверсификация вложений на предприятии;

2)           лимитирование на использование кредитов и займов под высокие ставки процентов;

3)           договорное ограничение на предоставление долгосрочных займов и кредитов ненадежным контрагентам;

4)           использование факторинга для снижения финансового риска;

5)           оценка платежеспособности контрагента по предоставляемым кредитам и займам.

Методами управления риском ликвидности и риском роста затрат являются следующие:

1)           диверсификация по контрагентам для проведения конкуретных закупок по тендерам для выбора поставщиков;

2)           лимитирование административных расходов и расходов на продажу;

3)           создание обособленного резервного фонда, который может быть использован под проекты с новыми поставщиками или при неожиданном росте цен на необходимое оборудование.

Четвертый этап – оценка работы подразделения и эффективности мероприятий по управлению рисками. С целью проведения оценки эффективности мероприятий риск-менеджмента необходимо сформировать показатели-индикаторы.

На основе вышеуказанных этапах можно сформировать девять комплексов мероприятий.

Первый комплекс включает в себя мероприятия, направленные на построение организационной структуры системы управления рисками организации, включающей в себя подразделение управления рисками.

Второй комплекс – мероприятия, имеющие своей целью разработку внутренних документов по управлению рисками, включая определение методов анализа рисков,  разработку инструментов управления рисками.

Третий комплекс включает мероприятия, направленные на построение информационной модели организации, необходимой для анализ рисков.

Четвертый комплекс – мероприятия по качественному анализ рисков, проводимого посредством взаимодействия с подразделениями организации с целью формирования информации, характеризующей факторы финансовых рисков, а также обработки  анализа данной информации.

Пятый комплекс заключается в проведении количественного рисков без учета применения инструментов управления финансовыми рисками.

Шестой комплекс осуществляется на базе результатов качественного и количественного анализа и заключается в формировании системы управления финансовыми рисками, заключающейся в выборе инструментов управления рисками (в основном методов их финансирования).

Седьмой комплекс включает в себя проведение количественного анализа рисков с учетом инструментов финансирования рисков, оценку полученных результатов и формирование выводов о достаточности или нет разработанной схемы управления рисками организации.

При получении положительных результатов разработанная система переходит в стадию реализации. Здесь осуществляется восьмой комплекс мероприятий, направленных на проведение мониторинга рисков на протяжении всего срока реализации проекта.

В случае если разработанная система не позволяет покрыть все финансовые потери, которые могут возникнуть в случае возникновения рисков, то может быть принято решение об отказе от предлагаемой системы управления рисками или по результатам совещаний с экспертами об установке посредством финансово-технических «коридоров» системы лимитов на риск, достижение которых обусловить изменение конечных параметров разрабатываемой системы.

Девятый комплекс включает постоянный мониторинг рисков проекта, включая превышения лимитов риска.

Таким образом, создание механизмов, позволяющих обеспечить осуществление деятельности организации с реализацией возможно меньшего количества финансовых рисков (что является основной целью внедрения системы риск-менеджмента) является актуальным по причине возникновения потребности кардинального повышения эффективности деятельности организации в стране на фоне политической напряженности, характерной для российской финансовой системы в кратко- и, возможно, в среднесрочной перспективе, а также закрытия внешнего финансового рынка и нехватки внутреннего.