Ключевым моментом формирования персонала строительной организации является определение потребностей организации в кадровом потенциале, то есть выявление несоответствия между профессиональными знаниями, навыками и умениями, которыми должен обладать персонал для реализации целей организации и знаниями, навыками и умениями, которыми он обладает в действительности.

Актуальность данной работы заключается в том, что при описании проблемы оценки и развитии кадрового потенциала, многие современные авторы не учитывают специфику отрасли конкретной организации. Оценка кадрового потенциала в современной строительной организации необходима, и должна проходить с учетом особенностей строительной отрасли, ее актуальных проблем.

Целью данного исследования является рассмотрение особенностей управления кадровым потенциалом в строительной организации.

На сегодняшний момент в России часто встречается недостаток кадров в строительной сфере, в частности квалифицированных и высококвалифицированных строителей. Проблемы численного и качественного характера жестко влияют и ограничивают развитие строительной отрасли. Поэтому можно сказать, что главным ресурсом строительной организации является персонал и его развитие.

На сегодняшний момент строительство считается наиболее емкой отраслью, по количеству участников производственного процесса. При рассмотрении существующих публикаций, рассматривающих проблемы использования и оценки кадрового потенциала, были сделаны выводы, что авторы (такие как В. Врублевский, О. Гришнова, Б. Данилишин, А. Колот, Н. Титов) в основном не делают акцент на принадлежность организации к какой либо отрасли.

Дальнейшее исследование кадрового потенциала будет акцентироваться на специфике деятельности исследуемой строительной организации, так как управление кадровым потенциалом в строительной организации должно соответствовать особенностям и специфике строительной отрасли.

Кадровый потенциал строительной организации будет рассматриваться, как знания, навыки и умения сотрудников организации, принятые во внимание  с учетом специфики ее деятельности, которые могут быть реализованы для достижения целей организации, а так же, общая (количественная и качественная) характеристика персонала, связанная с выполнением возложенных на него функций.

Проблемой многих организаций является то, что имея кадровый потенциал, они не реализовывают его.

С помощью оценки персонала предприятие может сделать вывод, насколько сотрудники реализовывают свои возможности, обучить персонал для улучшения работоспособности, мотивировать сотрудников, что будет содействовать реализации целей организации, повысит эффективность работы всей организации [1]. За счет этого вырастет производительность труда, что повысит конкурентоспособность организации. Схема эффективности оценки персонала показана на рисунке 1.

Рисунок 1 – Схема эффективности оценки кадрового потенциала

То есть, если организация будет оценивать свой кадровый потенциал, она сможет достичь больше запланированных целей.

Оценка кадрового потенциала позволяет оценить насколько текущий уровень знаний, навыков и умений сотрудника соответствует  необходимому уровню определенной должности.

К основным особенностям строительной отрасли, которые могут влиять на формирование кадрового потенциала организации, можно отнести:

-      высокая степень влияния государства (разрешение на строительство могут выдавать продолжительное время);

-      разнообразие выполняемых видов работ (разработка проектной документации, способы выполнения, требования к объекту, степень законченности определяется запросами заказчика);

-      сезонность строительных работ (значительная часть работ зависит от погодных условий, что делает невозможным процесс строительства в зимнее время года);

-      продолжительный срок строительства (крупные объекты могут строиться более 1 года, что может влиять на эффективность оценки принимаемых экономических решений (организационно-технических и управленческих);

-      квалификация сотрудников (от квалификации управленческого и производственного персонала зависит безопасность строительства и дальнейшая безопасность эксплуатации строительных объектов);

-      возможность значительных перерывов в работе специализированных рабочих и бригад в связи с завершением строительства объекта или окончанием отдельных видов работ.

-      зависимость от экономической и политической ситуации в стране (прямая зависимость спроса на строительство населения);

-      – территориальная разобщенность администрации строительного предприятия и места строительства [2].

-      большое количество участников строительного процесса, использование услуг субподрядных организаций.

Организационной структуре в строительных организациях в строительных компаниях уделяется мало внимания, зачастую организационная структура в строительной компании формируется стихийно. Количество человек не рассчитывается в соответствии с принятыми нормами и нормативами и не достаточно соблюдается нормирование труда рабочих. Данные обстоятельства негативно влияет на производительность труда в строительных организациях.

Строительная организация значительно отличается от организаций занятых в других отраслях.

Таблица 1 – Виды организаций, занятых в строительной сфере

Данные различия, приведенные в таблице, можно отнести к внутренним факторам, которые влияют на формирование системы управления персоналом в строительной организации.

К внешним факторам можно отнести экономическую ситуация в стране и регионе, средний уровень заработной платы, уровень безработицы, политическую ситуацию, законодательную и нормативную базу.

В небольших строительных организациях часто не хватает специализированных специалистов, что сужает обхват видов работ, которые может осуществлять организация.

В последнее время одной из тенденций строительной отрасли является распространение временного найма персонала для реализации одного проекта и аутсорсинг персонала [3]. Виды работ строительной организации определяются в нормативных документах, и именно допуском СРО, в котором прописаны все виды разрешенных работ. Отсутствие необходимого вида  деятельности мешает для осуществления полного цикла строительства. Именно на этом этапе организация нанимает субподрядную организацию, специализирующуюся на необходимых видах работ.

Также препятствием к оценке кадрового потенциала является, то, что территориально объекты строительства удалены друг от друга, и так как строительство идет одновременно, трудно обеспечить обобщенную оценку деятельности сотрудников.

При использовании и оценке кадрового потенциала строительной организации, следует обратить внимание на использование услуг субподрядных организаций.

Субподрядная организация (субподрядчик) – подрядчик, выполняющий отдельные виды и комплексы работ на объекте строительства, являющиеся предметом договора строительного подряда, заключенного с генподрядчиком [4].

При использовании услуг субподрядной организации присутствует доля риска. Качество услуг может не соответствовать требуемому уровню, есть возможность потери конфиденциальной информации, срывов сроков исполнения услуг. Все это должно учитываться при выборе и сотрудничестве с субподрядной организацией.

Тяжелые условия труда (работа на открытом воздухе) также может стать причиной неполного использования кадрового потенциала и снижения производительности.

Низкий уровень культуры, дисциплины и ответственности простых работников может влиять на качество выполняемых работ.

Довольно сильно в строительной отрасли распространена практика временного найма. При завершении строительства объекта, завершается сотрудничество с нанятыми сотрудниками и бригадами. Это также может влиять на качество выполняемых работ, так как организация не заинтересована повышать квалификацию временных рабочих. Так как с оценкой временно занятых сотрудников возникают сложности, в организации оцениваются сотрудники, работающие на постоянной основе. Но при анализе результатов оценки необходимо помнить, что результат работы будет зависеть также и от временно занятых.

Одной из актуальных проблем в современных условиях в строительной отрасли является снижение квалификации работников, что ведет к снижению качества строительно-монтажных работ. Хотя на рынке труда и достаточно специалистов строительного профиля, но в основном они являются молодыми специалистами, не получившими достаточного практического опыта для реализации всех своих возможностей. Поэтому остро ощущается дефицит квалифицированных сотрудников и осуществляется набор сотрудников пенсионного возраста, которые хорошо знают производственный процесс.

Также проблемой строительной организации  является отсутствие управленческого образования у руководителей, что может отрицательно сказываться на эффективности работы организации. Руководитель может не понимать важности анализа и оценки кадрового потенциала, и использовать полученные данные для принятия дальнейших решений.

По данным Минэкономразвития производительность труда отечественных строителей на сегодняшний день в среднем не превышает 25% от показателей их зарубежных коллег. Для примера в строительной отрасли  России производительность труда составляет 21% от уровня США [5]. Визуально представленные данные можно увидеть на рисунке 1.

Рисунок 2 – Уровень используемого кадрового потенциала в строительной отрасли в разных странах

Данный показатель может быть следствием неправильного управления кадровым потенциалом в строительной отрасли.

В строительной отрасли оценка кадрового потенциала играет большую роль, так как от знаний, умений и навыков зависит безопасность строящихся и эксплуатируемых строительных объектов. Оценка и повышение потенциала сотрудников в строительной организации должна проводиться с учетом выше названных факторов.

Хотелось бы отметить, что в настоящее время не существует универсального метода оценки кадрового потенциала. Это объясняется различным количеством организаций с различной спецификой деятельности [2].

Каждое направление деятельности имеет свою специфику, и поэтому задача каждого руководителя учитывать эти особенности, чтобы оптимально регулировать работу организации в целом.

При изучении имеющихся на сегодняшний день методов оценки и совершенствованию кадрового потенциала, была предложена модель «повышения кадрового потенциала». Эта модель позволит установить справедливое вознаграждение, скорректировать уровень профессионального развития, выявить динамику изменения оцениваемых показателей, стимулировать и мотивировать сотрудников.

Этапы модели можно увидеть на рисунке 5.

Рисунок 3 – Модель повышения компетенций

Первый этап включает оценку компетенций, которая позволит определить необходимость обучения работников, выявляя пробелы в профессиональных знаниях, навыках или умениях. При процедуре оценки вырабатываются критерии оценки, которые представляют наиболее значимые трудовые характеристики для определенной должности сотрудника, а также характеристики результатов профессиональной деятельности.

При оценке компетенций сотрудников строительной организации необходимо оценивать количественные и качественные показатели, такие как компетенция и результативность. Как наиболее распространенный метод оценки, будет использоваться аттестация. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за определенный период времени (3-5 лет) [1]. Вопросы в тестировании различаются в зависимости от должности тестируемого сотрудника и соответствуют общепринятым нормам необходимых знаний.

В качестве инструмента выделения потенциала сотрудников широко используется аттестационная матрица (матрица ранжирования). Оценка компетенций проводится в соответствии со шкалой компетенций, которая разделена на 3 ранга по полученным баллам. Сотрудники, набравшие до 33,3 баллов будут относиться к рангу с низким уровнем развитием компетенций, от 33,3 до 66,6 – со средним, сотрудники, набравшие более 66,6 баллов будут относиться к сотрудникам с высоким уровнем развития компетенций.

Рисунок 4 – Шкала оценки компетенций сотрудников

Критерии, по которым рекомендуется оценивать результативность – это срок, качество выполнения и количество должностных обязанностей (задач и функций)

Критерии, по которым предполагается оценивать результативность, приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Таблица результативности

Оценщиком результативности в основном выступает непосредственный руководитель. Также оценщиками могут быть любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым, и способные оценить его деятельность.

Описание каждого сочетания компетенций и результативности приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Матрица ранжирования сотрудников

На этом этапе проводится анализ результатов тестирования, находятся пробелы в знаниях, и выбираются компетенции, которые необходимо повысить для достижения наилучших результатов выполняемой работы сотрудниками.

Затем проводится обучение в соответствии с выбранными критериями.

На четвертом этапе оценивается эффективность обучения, путем повторного тестирования. Оно помогает принять решения о дальнейшей судьбе сотрудников – целесообразно ли повышение оклада и определение направлений карьерного развития.

В соответствие с данной моделью принимаются решения для сотрудников, занимающих ключевые и не только должности для организации. Так как основной целью строительной фирмы, как коммерческой организации, является получение прибыли, важно вовремя выявить отсутствие необходимых компетенций у сотрудников и восполнить пробелы в их знаниях, навыках и умениях.

Таким образом, оценка кадрового потенциала в современной строительной организации необходима, и должна проходить с учетом особенностей строительной отрасли, ее актуальных проблем. Важной задачей строительной организации является обеспечение соответствующего уровня качества строительно-монтажных работ и получение наибольшей прибыли. При этом существует проблема низкоквалифицированных рабочих, временного найма рабочих, аутсорсинг, сезонность работ, ведение работ на нескольких объектах одновременно. Все эти факторы препятствуют комплексной оценке кадрового потенциала в современной строительной организации.