Исследование повышения лояльности персонала необходимо для того, чтобы предупредить такие негативные последствия, как снижение прибыли компании, увеличение текучести кадров, халатное отношение сотрудников к своим обязанностям. Нелояльные сотрудники больше подвержены к допущению ошибок, различным хищениям, качество их работы оставляет желать лучшего, могут совершать различные действия, которые могут нанести вред организации. Все это в совокупности приводит к текучести кадров, ведь среди увольняющихся большую часть как раз и составляют нелояльные сотрудники. Поэтому оптимальное управление лояльностью персонала компании должно увеличить эффективность компании в целом.

Лояльность – это уважительное и корректное отношение к чему-либо, а также выполнение определенных правил или норм, даже при несогласии с ними [1]. Лояльность персонала – важное условие стабильности компании. Как правило, лояльность проявляется не только в удовлетворенности заработной платой работниками, но и в одобрении политики компании в целом, т. е. приверженности ценностям и нормам корпоративной культуры, стилю управления, понимании и поддержании целей и задач компании.

Управление корпоративной лояльностью, т. е. ее формирование, поддержание и развитие, – трудоемкий процесс, который позволяет менеджменту компании обогатить человеческий потенциал, повысить эффективность за счет улучшения качества производимых работ, включенности и заинтересованности персонала в успешном исполнении полномочий. Если компания грамотно сформирует систему управления лояльностью сотрудников, то в будущем она сможет повлиять на их поведение, а именно на экономическую результативность персонала, что в свою очередь, окажет влияние на экономическую результативность компании в перспективе. В оценке степени лояльности необходимо руководствоваться таким фактором, как доверие, предполагающее учет внутренних источников мотивации агентов рыночных отношений и базирующееся на принципе взаимопонимания их интересов [2, с. 352].

Нами выявлено, что лояльность персонала к компании состоит из трех основных компонентов. 1. Эмоциональная лояльность – преданность компании, потому что сотруднику нравится работать именно в этой компании, нравится коллектив и отношение в нем. 2. Нормативная лояльность, которая как правило основывается на привычках и убеждениях, а также ценностях каждого работника. 3. Вынужденная лояльность, которая заключается в том, что сотрудник в настоящее время не имеет возможности сменить место работы, и ему приходится работать в данной компании.

Для оценки степени лояльности персонала компании существует несколько методов [3, с. 39–64]. Первый и самый популярный, простой и эффективный метод – это анкетный опрос. Необходимо составить анкету для оценки основных аспектов работы. Например, в нее можно включить такие позиции, как удовлетворенность размером заработной платы, отношением с работодателем и коллегами, организацией и условиями труда и т. д. После составления анкет, необходимо раздать их каждому сотруднику, а после их заполнения собрать и обработать данные. На основании полученных данных можно составлять графики, таблицы и диаграммы, что в итоге даст корректный и объективный результат. Второй способ – это опрос методом интервью. Данный метод используется для оценки лояльности наиболее ценных для компании сотрудников. Для получения максимально объективного результата необходимо будет разделить сотрудников компании на 3 группы: «новички», которые проработали в компании меньше года; «старички» со стажем работы больше трех лет; сотрудники, которые решили уволиться. Необходимо из каждой группы персонала выбрать по 3–4 сотрудника и провести с ними интервью, задавая им открытые вопросы, например, что больше сотруднику в компании не нравится и почему; доволен ли он размером заработной платы; какие его ожидания при устройстве на работу оправдались, а какие нет. Также необходимо задать вопросы, что ему нравится в коллективе, а что, наоборот, раздражает; к кому сотрудник обратится за помощью при выполнении сложного и ответственного задания и т. д. Третий способ – анкетирование кандидатов при приеме на работу. Данный метод поможет выявить готовность кандидатов быть лояльными, основываясь на их прошлом опыте. Необходимо учитывать такие основные факторы лояльности, как заинтересованность в компании и ее деятельности; совпадение целей компании и ее сотрудников, заинтересованность в изменениях в лучшую сторону; желание повышать свой профессиональный уровень. Для оценки с помощью данного метода предлагается задавать такие вопросы: как и почему вы выбрали прежнее место работы; что вас не устраивало в предыдущей компании; какие отношения у вас были с прежним коллективом и руководителями; какими они должны быть? Проведенное исследование позволит выявить склонность потенциального сотрудника быть лояльным. Если на прошлой работе кандидат доверял начальству, был добросовестным работником, то и на новом месте он с большой вероятностью будет вести себя аналогичным образом. Четвертый метод – это анкетирование сотрудников, которые увольняются. В данном случае можно не опасаться, что какую-то информацию данные сотрудники будут утаивать, однако в связи с увольнением они могут быть довольно негативно настроены, поэтому лучше всего сделать опросник, чтобы сотрудники могли спокойно его заполнить. Вопросы для него можно брать из обычной анкеты для оценки лояльности сотрудников, просто немного адаптируя их. Пятый метод – индекс чистой лояльности сотрудников eNPS. Индекс eNPS – это индекс чистой лояльности сотрудников, который помогает удовлетворенность компанией сотрудниками. Оценка по данному методу происходит путем анкетирования, состоящего из двух вопросов. 1. С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании вашим друзьям и знакомым? 2. Какова основная причина такой оценки? Для анализа полученных результатов сотрудники компании условно подразделяются на 3 группы [4]: «промоутеры» – персонал, который дал оценку 9–10, это те работники, которые действуют в интересах компании, готовы рекомендовать ее своим друзьям, т. е. лояльно настроенные к компании; «нейтралы» – пассивные работники, (предполагающие покинуть компанию, если смогут найти вариант выгоднее), которые поставили оценку 7–8, что говорит о том, что они не готовы рекомендовать компанию); «критики», давшие оценку в интервале от 1 до 6, т. е. такие сотрудники, которые разочарованы работой в компании и находятся в поиске альтернативного варианта работы.

Формула для расчета индекса eNPS представлена в виде:

Следовательно, чем больше сотрудников являются «промоутерами», тем выше лояльность в данной компании, а значит тем больше у компании шансов достичь ее целей и задач. Если полученный индекс положительный, то это говорит о преобладании лояльных сотрудников в компании. Чем больше индекс, тем меньше в компании будет текучесть кадров, а значит, с большей вероятностью будут приходить надежные кадры по рекомендациям уже имеющихся работников. Если же индекс равен 0 или и является отрицательным, то это говорит о том, что сотрудники недовольны работой в данной компании и если ничего не поменяется, то в скором времени компания может оказаться в критичном состоянии.

В теории и практике имеется уже разработанные методики и инструментарий оценки лояльности (например, метод Л. Г. Почебут и О. Г. Королевой; шкала «организационной» лояльности Д. Мейера и Н. Ален; оценка лояльности по шкале Л. Терстоуна).

Таким образом, оценка лояльности персонала компании является важным фактором для достижения целей и задач компании, поскольку от того насколько работники удовлетворены условиями труда зависит их приверженность компании. Повышение лояльности персонала компании является важнейшим фактором эффективной деятельности компании. Именно поэтому необходимо постоянно повышать лояльность сотрудников, поскольку лояльные к руководству и компании в целом сотрудники смогут способствовать достижению стратегических целей.

В основе организационной культуры заложен потенциал управления социальными и экономическими процессами [1]. Социальная ответственность компании выражается в проведении различных социальных программ, как во внутренней, так  и во внешней политике. Главными особенностями проведения социальных программ являются добровольность их проведения, системный характер, а также их связанность с миссией и целями компании.

Различают следующие типы социальных программ:

1. Программы информационного партнерства со СМИ;
2. Программы партнерства с местными, региональными, а также федеральными органами власти;
3. Программы с некоммерческими организациями;
4. Программы при участии общественных организаций;
5. Собственные программы компаний.

Корпоративный PR помогает распространять в СМИ позитивную информацию о компании, ее стратегии и достижениях, а также помогает подготовить различные презентации и пресс-конференции.

Корпоративная социальная ответственность должна быть предусмотрена не только в глобальной миссии компании, но она также должна присутствовать на всех этапах деятельности компании, необходимо помнить и придерживаться ее на каждом этапе выполнения задач, а также необходимо, чтобы каждый работник осознавал важность ответственности и придерживался ее при выполнении своей работы. Вот почему специалисту по PR необходимо правильно представить общественности социальную направленность деятельности фирмы, а также своевременно и в полной мере рассказать о проводимых акциях компании по выбранным направлениям через интернет, газеты, телевидение и радио. Из-за того насколько верно данная информация будет освещена, зависит общественное мнение о компании, а также доверие общества к компании.

Управление корпоративными социальными программами  это непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов [2]: определение социальной политики компании; создание специальной структуры управления; проведение программ обучения для сотрудников в области социальной ответственности; реализация социальных программ и наконец, оценка и представление результатов социальных программ до заинтересованных сторон.

Уровень социальной корпоративной ответственности также зависит от клиентов компании, насколько их интересы соприкасаются с интересами компании и не противоречат им и обществу.

Корпоративный PR является основным компонентом структуры корпоративной социальной ответственности компании. Именно на специалистов по связям с общественностью возложена обязанность по стимулированию команды компании на формирование позитивного имиджа компании в обществе, создание достойной репутации, что в дальнейшем поможет избежать компании публичных скандалов или общественных негодований.

В основе грамотно организованной связи со средствами массовой информации лежит эффективно составленная коммуникационная политика [4]. В основе каждой коммуникационной политики компании должно быть заложено желание компании грамотно создавать и самостоятельно распространять информацию о компании.

Принципы корпоративной социальной ответственности являются основной частью корпоративных отношений. К этим принципам следует отнести: создание грамотной корпоративной культуры, уважение личности человека, защита окружающей среды, создание безопасных условий жизнедеятельности, прививание ответственности за выполняемые действия.

Для достижения своих целей и задач компании необходимо замотивировать своих работников таким образом, чтобы цели и задачи компании стали и их личными целями. Работники должны чувствовать, что достижение целей компании это, в первую очередь, их заслуга. Поэтому деятельность, связанная с повышением мотивации работников, а также их заинтересованности в достижении задач компании является одним из главных направлений корпоративных PR.

Службам PR необходимо создавать такую атмосферу внутри коллектива, при которой бы ощущался дух единения команды. Также необходимо распределять задания таким образом, чтобы каждый сотрудник мог проявить свои лучшие креативные, организаторские или творческие способности, сообща решать сложные и нетипичные задачи. Однако куда более важно сплотить команду и в нерабочее время, необходимо поддерживать заинтересованность в увлечениях сотрудников, проводить различные совместные мероприятия, например, общие выезды на природу, участие в различных семинарах и конференциях, принимать участие в различных командных играх, свежей идеей может стать игра в пейнтбол отдел на отдел.

Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что управление корпоративной социальной ответственностью напрямую влияет на деятельность компании. От грамотной работы PR специалистов внутри компании будет зависеть, будут ли достигнуты цели и задачи компании. Корпоративные PR включают в себя не только отношения с прессой и различными СМИ, но куда важнее то, как выстраиваются отношения в самой компании. Без грамотной работы корпоративных PR невозможно получить удовлетворения от выполненной работы, а также достичь коммерческих результатов и устойчивого имиджа компании [3].

Для начала стоит понять, что же такое корпоративная социальная ответственность. Корпоративная социальная ответственность – это такая политика компании, при которой учитываются не только ее собственные, а также общества в целом. Таким образом, компании добровольно принимают меры для улучшения качества жизни своих работников, а также проводят и принимают участие в различных социальных программах для улучшения сложившейся ситуации в обществе.

Так для чего же бизнесу заниматься благотворительностью или спонсорством? Ответ, казалось бы, очевиден – для создания хорошей репутации в глазах потенциальных клиентов, соискателей и СМИ. Но на самом деле существует несколько причин, которые заставляют компании заниматься различными социальными программами:

1. Формирование HR-бренда. Всегда казалось, что это работодатель выбирает себе работников, но в современном мире все чаще возникают ситуации, когда и соискатели сами выбирают ту компанию, в которой они бы хотели работать, особенно это касается ценных сотрудников. Имея предложения от нескольких компаний, соискатель скорее пойдет в ту, у которой хорошая репутация, а социальные программы, как для работников, так и для общества такую репутацию создают. Участие и организация благотворительных проектов показывает соискателям, что компании не все равно и в людях она видит не только средство достижения своих целей, но в первую очередь самих людей.
2. Выстраивание корпоративной культуры. Важной частью корпоративной культуры является социальная ответственность, общее полезное дело помогает сплотить работников, дает им почувствовать важность выполняемой программы, а также вызывает сильный эмоциональный отклик.
3. Демонстрация потенциальным клиентам надежности и стабильности компании. Стоит отметить, что благотворительными проектами способны заниматься только те компании, у которых вес в порядке с финансовыми результатами, ведь они не только обеспечивают свое существование, но при этом у них хватает сил и ресурсов для улучшения положения в обществе. Также работники таких компаний более лояльны по отношению к работодателю, поскольку чувствуют себя частью чего-то важного и имеют предмет для гордости.
4. Помощь совместно с клиентами. Благотворительность в компаниях по большей части создана не для того, чтобы помогала исключительно компания, она призвана для мотивации к этому клиентов. Так, например, довольно часто компании прибегают к такому приему, как «часть стоимости покупки пойдет на благотворительность», в аудитории это вызывает отклик, поскольку они не только удовлетворяют свою потребность, приобретая товар, но и также помогают тому, кто в этом действительно нуждается. Такая, казалось бы, мелочь позволяет привязать к себе клиента, поскольку вызовет в нем эмоциональный отклик.
5. Донесение до аудитории миссии и ценностей компании. Если организация во всех своих рекламных кампаниях заявляет, что в основе ее деятельности лежит забота о детях и подкрепляет свои заявления непосредственно действиями, то это укрепляет лояльность ее клиентов, а также помогает потенциальным клиентам остановить свой выбор именно на этой организации.

Под благотворительностью понимается добровольная деятельность, как компаний, так и физических лиц для помощи в решении сложившихся проблем в обществе, а также привлечения к ним внимания общественности. Особенностью благотворительности является то, что она не приносит денежной составляющей компании, но она дает что-то куда более ценное – репутацию, что в свою очередь в долгосрочной перспективе приносит компании прибыль.

Существует несколько основных форм благотворительности:

1. Гарантированный процент с продаж. Так, к примеру, при покупке масла кокоса для заживления татуировок 10 % от его продажи идет на помощь приюту для животных.
2. Специальные маркированные товары. Например компания Apple разработала линейку продуктов Red, выручка от продаж которой направлена на борьбу со СПИДом. Похожая продукция есть и у компании Oriflame, только в их случае выручка от продаж идет на борьбу с раком груди.
3. Благотворительные проекты с участием знаменитостей. Привлекая звезд к участию в благотворительных проектах, компания не только заявляет о себе и дает огласку проблеме, но и привлекает внимание своих существующих клиентов, потенциальных, а также дополнительную базу в виде поклонников той знаменитости, которая была выбрана в качестве медийного лица благотворительной акции.
4. Пожертвования. Еще одной формы благотворительности является пожертвование от клиентов. Сначала клиентам озвучивается, на что именно и в какой фонд собирается сумма, а затем предлагается сделать пожертвование в размере той суммы, которую клиент посчитает достаточной.
5. Спонсорство относительно недавно появившийся инструмент продвижения и PR, который активно используется в современном мире. Под спонсорством понимается продвижение интересов компании через поддержку социально значимых проектов.

В Федеральном законе «О рекламе» понятие спонсортство звучит следующим образом: «Спонсорство – это осуществление юридическим или физическим лицом (спонсором) вклада (в виде предоставления имущества, результатов интеллектуальной деятельности, оказания услуг, проведения работ) в деятельность другого юридического или физического лица (спонсируемого) на условиях распространения спонсируемым рекламы о спонсоре, его товарах. При этом спонсорский вклад признаётся платой за рекламу, а спонсор и спонсируемый, соответственно, рекламодателем или рекламораспространителем».

Спонсорство помогает компаниям в достижении следующих целей:

1. Установление контактов с государственными и общественными институтами. Компании не только помогают в борьбе с какой-то проблемой, но и заявляют о себе в узких кругах и получают поддержку от других представителей, как рынка, так и социальных организация. Что же касается государства, то оно куда более охотней поможет в решении каких-то вопросов, если видит, что компания занимает активную общественную позицию.
2. Решение проблем компаний, чьи рекламные возможности ограничены. Некоторые товары ограничены в рекламе, из-за этого воздействовать на свою целевую аудиторию компаниям довольно проблематично. Спонсорство помогает решить данную проблему, поскольку занимаясь им, компании обращают на себя внимание, а также создают в сознании аудитории положительный образ.
3. Увеличение числа информационных поводов. Спонсорство является одним из наиболее распространённых поводов для освещения в СМИ и придания компании хорошей репутации.
4. Привлечение спонсируемой организации к проектам компании. Выступая спонсором на благотворительном мероприятии компания оставляет за собой возможность сотрудничества с данной организацией и в дальнейшим. В свою очередь это поможет закрепить компанию в сознании потребителей как борца с определенной проблемой и поможет ассоциировать продукты компании с помощью общественности.

В заключении хотелось бы отметить, что управление брендом и деловой репутацией компании является одним из важнейших направлений современного корпоративного менеджмента, поскольку ни одна организация не застрахована от скандала или неблагоприятной ситуации на рынке. Таким образом, защита имиджа компании и создание положительной репутации в глазах аудитории является одной из важнейших задач. Также немаловажным фактором является и выработка лояльности у сотрудников компании. Именно на это и направлено формирование корпоративной социальной ответственности. Оно помогает эффективному корпоративному управлению и развитию внутрикорпоративной культуры, значительно большей устойчивости в кризисных ситуациях и большим возможностям восстановления рыночных позиций.

Все чаще компании, получая ценного работника к себе, не успокаиваются на достигнутом результате, они начинают думать, что же можно сделать для того, чтобы его удержать. Ведь, как известно, одной заработной платы уже недостаточно[1].

В данной статье мы рассмотрим, что же такое лояльность работников и почему она важна для достижения лидерских позиций компанией.

Для начала необходимо прояснить, что же такое лояльность и для чего необходимо ее вырабатывать у своих работников, а также как ее можно повысить.

Лояльность – это преданность чему-то конкретно. Так, к примеру, клиент может быть лоялен по отношению к какой-то определенной марке, работник может быть предан своей компании, гражданин – своей стране. Но что же такое лояльность работника?

Лояльность работника – это способность понять и принять основные требования и идеологию компании, это стремление задержать на своем рабочем месте, это желание делать свою работу как можно лучше. В основе лояльности лежит несколько основных моментов:

• стремление наилучшим образом выполнять возложенную на человека миссию;
• готовность в некоторые моменты идти на жертвы ради достижения результатов;
• верность компании;
• разделение идеологических взглядов и ценностей компании;
• честность по отношению к компании;
• чувство гордости за компанию, в которой человек работает, а также чувство уникальности за принадлежность к числу ее работников.

Для чего компании нужны лояльные сотрудники?

Как известно работник – это лицо компании при общении с клиентами. Если клиенту покажется, что сотрудник, который с ним занимается, ведет себя неподобающим образом, грубит, отвлекается, не заинтересован в решении проблемы клиента, то естественно это испортит его впечатление о компании в целом. А это может означать то, что в следующий раз при выборе фирмы, он предпочтет другую. Также не стоит забывать про сарафанное радио, ведь согласитесь, если нам что-то не понравится, то мы поспешим предупредить своих близких о том, что в данную фирму обращаться не следует, а это в свою очередь ведет к тому, что происходит отток уже существующих клиентов, а также возможных потенциальных. Из-за всей этой ситуации компания недополучает прибыль, что сказывается на ее финансовых результатах. Поэтому если компания хочет добиться лидерских позиций на рынке, то ей необходимо, чтобы ее работники не только хорошо выполняли свои обязанности, но и были «фанатами» своей компании.

К основным преимуществам лояльных сотрудников можно отнести следующие аспекты:

• Стремление выполнить свою работу как можно лучше. Это значит, что работник не просто выполняют свою работу, но и для достижения лучшего результата он может записаться на курсы повышения квалификации или самостоятельно изучать литературу, то есть в желании выполнять свою работу качественно работник и сам начинает совершенствоваться.
• Обеспечение лидерских позиций компаний. Лояльный сотрудник болеет за свою компанию и сделает все, что в его силах, чтобы повысить эффективность ее деятельности.
• Охрана коммерческих секретов компании. Если лояльный работник узнает что кто-то и его коллег хочет поделиться коммерческой тайной с конкурентами, он сделает все возможное, для того чтобы этого избежать. Ведь от этого будет зависеть не только репутация и статус компании, но и сама работа в ней.
• Дисциплина. Лояльные работники понимают, что для достижения результатов необходимо приложить максимум усилий, а значит, они не будут отвлекаться на такие вещи, как телефон и обсуждение последних сплетен с коллегами. Лояльные работники всегда помнят, что они здесь в первую очередь для того чтобы качественно сделать свою работу и быть нужным компании.
• Ответственность. Лояльные работники понимают, что от них в частности зависит успех компании, а значит, работу нужно выполнять качественно и точно в срок.
• Лояльные сотрудники готовы поддержать компанию в ее не самые лучшие времена, и сделают они это не из-за страха перемен и поиска новой работы, а потому, что верны компании и разделяют ее победы и поражения[2].

Воспитание лояльности у работников требует долгих и методичных действий. На возникновение лояльности у сотрудников влияют многие разнообразные факторы, и одной заработной платы будет мало.

Факторы, влияющие на возникновение лояльности:

1. Внимание, признание и участие со стороны компании. Каждому работнику важно, чтобы его деятельность и вклад в успех компании не оставались незамеченными. Если руководство компании как-то поощряет и обращает внимание на деятельность своих работников, то это добавляет ей очки в глазах подчиненных и укрепляет их в мнении, что они для компании важны и их ценят. Внимание и забота со стороны компании – это предоплата за лояльность ее работников, ведь лояльность, основанная лишь на деньгах, легко разрушается большей суммой.
2. Чувство гордости за компанию, в которой сотрудник работает. Главной задачей руководства в данном случае является сделать так, чтобы ее работникам было чем гордиться и вариаций здесь множество, к примеру[3]:

• Высокая заработная плата;
• Оплата отпуска лучшему работнику по итогам года;
• Компания – монополист на рынке;
• Полный социальный пакет;
• Социальные программы для работников, куда можно включить оказание материальной помощи, предоставление путевок в санатории и детские лагеря для детей работников, приобретение абонементов в фитнес-клубы и т.д.

3. Чувство удовлетворенности от своей работы. Довольно часто работа предполагает бесконечный «День сурка», когда изо дня в день все одинаковое, люди по-разному относятся к этому. Кого-то такой порядок вещей устраивает,  а кто-то начинает задумываться о том, что пришло время сменить сферу деятельности или, по крайней мере, компанию. Работодатель должен понимать, что его сотрудники должны получать удовольствие от работы. Кто-то предпочитает новые и интересные задачи каждый день, а кто-то выбирает спокойность и методичность, соответственно, работодатель должен прислушиваться к желаниях своих подчиненных для более качественного выполнения ими своей работы.

В заключении хочется отметить, что каждому работодателю, который хочет, чтобы у него были верные работники, необходимо помнить, что люди не рождаются лояльными к его компании. Они ими становятся, если компания делает определенные вещи. При этом для каждого человека необходимым условием возникновения лояльности окажется что-то свое. Для одного сотрудника этим окажется политика компании по отношению к ее работникам, для другого – финансовая составляющая, а для кого-то и вовсе имидж, которым компания обладает.

Превращение нейтрального сотрудника в лояльного – нелегкий путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени потребуется для достижения этой цели, и проверить результат будет невозможно, пока кто-то не попробует его разрушить. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании.

Следует помнить, что любой компании, желающей выжить в долгосрочной перспективе, а также занять лидирующие позиции на рынке необходимо обращать внимание на лояльность своего персонала.

Для начала нужно понять, что же такое HR-бренд и зачем он нужен компании?

HR-бренд – это комплекс различных мероприятий, который направлен на улучшения позиций работодателя на рынке труда. Уже несколько лет назад стало ясно, что для того, чтобы компания успешно могла заявить о себе, в качестве конкурентоспособного работодателя, ей необходима четкая маркетинговая концепция. Такая маркетинговая концепция подразумевает под собой создание «торговой марки» компании. Для компаний с HR-брендом существует несколько целей его внедрения:

1. Получение доступа к лучшим кадрам на рынке труда;

2. Улучшение позиций основного бренда компании.

Создание и работа с HR-брендом направлена не только на потенциальных работников, но и на уже действующих работников компании, чтобы удержать ценные кадры внутри в краткосрочной и долгосрочной перспективе, защититься от хедхантеров и предотвратить высокую текучку кадров.

Любой HR-бренд можно представить в виде дома, где каждая часть будет ответственная за его составляющие.

1. Фундаментом HR-бренда можно считать миссию и ценности компании, а также корпоративную стратегию и кадровую политику.

Под миссией компании понимается ее цель существования, она должна удовлетворять клиентов компании, помочь в реализации конкурентных преимуществ, а также придать мотивация работникам компании.

Под корпоративными ценностями компании подразумевается значимые и разделяемые сотрудниками убеждения и принципы.

Корпоративная стратегия – общий план развития фирмы, программа долгосрочных действий для достижения своих планов и целей.

Кадровая политика – это совокупность принципов и целей, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику в компании осуществляется реализация задач управления человеческими ресурсами, поэтому многие ученые считают её ядром системы работы с человеческими ресурсами. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.

2. У каждого дома есть стены, стенами в HR-бренде принято считать его содержание. По-другому содержание HR-бренда можно окрестить как ценностное предложение компании или же employment value proposition. Данное ценностное предложение описывает, почему хорошо работать в конкретной компании. Оно включает в себя следующие составляющие:

• Возможности – сюда можно отнести перспективы карьерного роста, возможности обучения, повышения квалификации;
• Система вознаграждения – размер заработной платы, процент премии, премия по итогам выполнения показателей компании/по итогам года;
• Компания – позиции компании на рынке, устойчивость и конкурентоспособность, отрасль и размер компании;
• Условия труда – расположение офиса, режим работы, комфортабельность;
• Люди – особенности корпоративной культуры, уровень квалифицированности персонала, система управления персоналом в компании.
• Содержание работы – масштаб и сроки выполнения задач, баланс работы и личной жизни, уровень клиентов.

3. Крышей HR-бренда будут являться различные мероприятия для реализации стратегии. К примеру, к ним можно отнести следующие:

• Проведение различных event-мероприятий;
• Работа с лидерами мнений;
• Сбор и внедрение маркетинговой информации с составлением последующего плана действий;
• Разработка и внедрение платформ для общения цепочки «работодатель – соискатель»;

Стоит отметить, что по отдельности данные инструменты не сработают, а значит для того, чтобы компания могла построить качественный  HR-бренд ей необходимо развивать все его составляющие, а также смотреть, как они работают и при необходимости дополнять и менять их.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что HR-бренд складывается из отношения работников к компании, которая в свою очередь предоставляет все необходимое для обеспечения качественными условиями труда своих работников.

В настоящее время объектом внимания в процессе формирования внутреннего HR-бренда являются действующие работники компании. Никто другой не сможет дать более объективную информацию о работе в компании для внешних соискателей за исключением тех людей, которые непосредственно в ней работают и знают всю «кухню» изнутри.

Именно работники формируют внутреннее содержание компании, ее корпоративную культуру и ценности, что в конечном итоге формирует успех на рынке. Поэтому грамотное выстраивание политики в области управления персоналом – это неотъемлемая часть успешного бренда работодателя в будущем. На основе изученной литературы, можно выделить основные составляющие внутреннего HR-бренда.

1.Внедрение различных программ по управлению персоналом.

Внедрение на предприятии таких проектов как адаптация новых сотрудников, проекты по обучению, мотивациии и профессиональному выгоранию сопровождается целым комплексом мероприятий, куда можно отнести анкетирование, интервью, совещания, конференции, сбор обратной связи и т.д. Будучи участниками данных процессов, работники начинают сопоставлять собственные интересы и ценности с философией компании.

2. Корпоративная культура и внутренние коммуникации.

Внутренняя культура компании должна создать климат, при котором сотрудники будут позитивно воспринимать действия руководства, болеть за процветание своей компании, уважать ее, быть ей преданными, а также относиться с энтузиазмом к своей работе.

3. Обучение сотрудников и планирование личного развития, управление карьерой.

Каждая компания имеет свои взгляды относительно того какие именно работники ей необходимы. На сегодняшний день основная масса работоспособного населения стремится не только обрести комфорт и стабильность, но и заранее интересуется о своих потенциальных возможностях на рабочем месте, то есть их волнуют возможности карьерного роста и развития в рамках своей специальности. Сейчас уже мало работать за одну зарплату и делать монотонную работу, молодые люди хотят постоянного развития и роста, как в личной жизни, так и в профессиональной.

4. Оплата труда, стабильность и корпоративные социальные гарантии.

Одним из признаков, который говорит о регуляции в сфере социально-трудовых отношений, является коллективный договор, который, предоставляет корпоративные социальные гарантии для работников организации. Так, например, в компании может быть положение, в котором прописаны все аспекты по заработной плате, премиям, а также видам существующей материальной помощи и различным социальным программам.

5. Организационная культура

Организационная культура включает нормы, ценности, общий климат внутри организации, организационную структуру, а также модели поведения, которые приняты в компании.

6. Рабочее место и условия работы.

В данном случае для работника будет играть немаловажную роль, где находится офис, далеко ли ему добираться, есть ли служебный транспорт, оснащение рабочего места хорошей техникой, наличие рядом с работой магазинов и т.д.

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод о том, что успех внедрения стратегии по созданию HR-бренда зависит от множества факторов. Каждая организация выбирает свой путь в зависимости от сферы деятельности и типа сотрудников, которых она планирует привлечь.

Формирование внутреннего бренда работодателя предполагает комплексный подход. Репутация компании среди сотрудников зависит от стабильности организации, от предложения со стороны работодателя по оплате труда, от существующих в компании возможностей роста, а также от наличия и полноты различных социальных программ, применяющихся не предприятии. История возникновения организации, ее традиции, меры, которые предпринимает работодатель для улучшения внутреннего самочувствия сотрудников, также играют значительную роль и составляют общее впечатление об организации с точки зрения заботы о них. Желание строить свое будущее, учиться новому, развиваться, не останавливаться на достигнутом – все эти факторы являются предметом особого интереса для современного поколения. Таким образом, фундамент организации – это ее сотрудники, фундаментом же для сотрудников является соответствие условий, которые предоставляет организация, их ожиданиям.