Мотивация инновационной деятельности выполняет важную задачу воздействия на поведение человека для достижения целей инновационного развития. Слабость мотивации инновационной деятельности работников препятствует функционированию инновационного процесса на предприятии. Так как в основе любого инновационного процесса – деятельность людей, создающих, реализовывающих, внедряющих инновации.

Инновационный процесс отечественные экономисты трактуют различно.

Инновационный процесс по К.П.Янковскому базируется на инновационной деятельности общества. Инновационный процесс представляет собой совокупность интеллектуального труда по созданию нового продукта труда [1, c.8].

В.П.Завлин, А.К. Казанцев и Л.Э. Миндели определяют инновационный процесс – как процесс преобразования научного знания в нововведение, последовательная цепь событий, в ходе которых новация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании [2, с.15].

Любая трактовка инновационного процесса особое место отводит интеллектуальной деятельности человека. В инновационном процессе наиболее характерен персонифицированный характер труда ученого, разработчика, исследователя, но именно персонал предприятия осуществляет процесс преобразования научного знания в нововведение, делает возможным его промышленное использование. Система мотивации должна предоставлять каждому сотруднику возможность самостоятельного выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей.

В системе функций инновационного менеджмента мотивация выполняет важную задачу мотивирования сотрудников к качественному выполнению делегированных задач в пределах принятых ими полномочий, направленных на достижение установленных целей развития инноваций.. Делегирование устанавливает административные отношения между участниками инновационного процесса [3, с.47].

В современном инновационном менеджменте лейтмотивом мотивации предпринимательства чаще всего является получение максимума прибыли с целью достижения сверхприбыли в будущем, ради чего и осуществляются различного рода инновации, как продуктовые, технологические, так и организационные. В этой системе приоритетов мотивации предпринимательства упускается из виду нематериальные ценности. Выдвигаясь на передний план, стремление к прибыли любой ценой сводит к нулю значение и влияние множества социальных и моральных потребностей, обладающих
мотивационно-трудовым значением.

Среди них можно выделить потребность в самоуважении, самореализации, самоутверждении, стремление к общественному признанию и другие, которые могут быть и должны быть мощным мотиватором инновационной деятельности. Можно сказать, что потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения.
Они стимулируют поведение, когда осознаются работниками [4].

В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Известно, что любая потребность может породить многообразие различных интересов материальных и нематериальных. К нематериальным интересам можно отнести интерес к знаниям, науке и т.д. Интерес к знаниям порождает интерес к творческому научному поиску.

Так, для одних главным ориентиром поведения в сфере труда является материальное благополучие, для других важнее содержание труда, его творческая насыщенность. Инновационный процесс предполагает большую творческую насыщенность труда, высокую его интенсивность. Материальное благополучие на первых этапах инновационного процесса может быть недостижимо [5, с.105].

При внедрении инновации на первое место выходят такие качества персонала как профессионализм, способность к творчеству, интеллектуальные способности, коммуникативные качества, психофизиологические характеристики. Опыт передовых предприятий показал важность повышения квалификации (качества) персонала работающего с инновациями [6].

Среди перечня мероприятий, способствующих повышению качества персонала, занимающегося инновациями, следует особо выделить повышения квалификации и переподготовки, способствующих расширению спектра знаний, умений, навыков, квалификации, коммуникаций персонала.

Таким образом, особое место в инновационной деятельности отводится интеллектуальной деятельности человека. В инновационном процессе наиболее характерен персонифицированный характер труд ученого, разработчика, исследователя, но именно персонал предприятия осуществляет процесс преобразования научного знания в нововведение, делает возможным его промышленное использование.

Принцип 1: к инновации следует подходить как к дисциплине

Отношение к инновации как дисциплине на практике означает главным образом то, что вы знаете разницу между креативностью (выдвижением новых идей) и инновацией (трансформацией идеи в показатели валовой выручки и чистой прибыли в балансе ком­пании).

Компании иногда стимулируют креативность, например отправ­ляя своих сотрудников на занятия, где их учат проводить так на­зываемый мозговой штурм.

В результате проведенных за­нятий менеджеры усвоили 75 идей с высоким потенциалом отда­чи. Но спустя три года выяснилось, что ни одна из этих идей не стала продуктом, готовым для рынка. Обвиняя корпоративную структуру и руководство, представители компании сетовали на то, что трудно реализовать идеи.

Такие занятия невероятно увлекательны, часто предоставляют много новых возможностей и массу удовольствия. Но при этом ничего не происходит, потому что инновация, или изобретение будущего, как ее еще называют, не воспринимается как дисцип­лина, а идеи, вне зависимости от того, насколько они хороши, оказываются похоронены под спудом текучки.

Зачастую компании утверждают, что у них не мало, а слиш­ком много творческих идей. Но это утверждение тоже симптоматично — оно свидетельствует об отсутствии всесторонней методи­ки разработки и реализации идей, которая отделяла бы зерна от плевел.

Фирмы — сторонники инноваций знают: инновация, понимае­мая как дисциплина, — это не фигура речи, а необходимое меро­приятие, дающее весомый результат. Именно идеи создают более высокую ценность для потребителя и тем самым лучший итоговый показатель прибыли.

Кроме того, фирмы — сторонники инноваций знают: единствен­ное, что отличает их от конкурентов, — это присущие их сотруд­никам навыки, знания, приверженность своим обязательствам и способность к инновациям. Отношение к инновации как к дисци­плине на практике предполагает, что людям необходимо показать, как продуцировать идеи и определять те из них, которые соответ­ствуют целям предприятия, а также как отстаивать и продавать свои идеи, находить ресурсы, преодолевать препятствия и созда­вать коалиции в поддержку этих идей.

В любой дисциплине люди совершенствуются по мере ее освое­ния. Они создают общий язык, начинают его развивать и пользо­ваться им, при этом не переставая делать неизбежные ошибки. Но их ошибки становятся все менее очевидными и грубыми. По ходу обучения они помогают друг другу и вырабатывают коллективные и индивидуальные навыки.

Принцип 2: к инновации следует подходить всесторонне

Инновация не может быть ограничена одним отделом или элитар­ной группой. Ее также нельзя поручить группе, которая распола­гается вдали от головной организации и изолирована от бюрокра­тии компании. Инновация должна пронизывать компанию и охва­тывать всю ее деятельность: новые продукты, услуги, процессы, стратегии, бизнес-модели, каналы сбыта и рынки. Она должна стать частью ДНК всей организации.

Всесторонний подход к инновации означает, что она становит­ся обязанностью и способом деятельности бизнес-единиц и отде­лов компании. Это касается сотрудников операционного и финан­сового отделов, отдела закупок и отдела кадров в той же степени, что и тех, кто занимается разработкой или маркетингом нового продукта.

Что заставляет менеджеров и руководителей стремиться к наи­более широкому охвату организации инновацией, почему для них это постоянный приоритет? Дело в показателях. Высказывание «что измерено,  то сделано»  столь же справедливо в отношении инновационного процесса, как и любого другого. Передовые фир­мы поняли это. Наряду с наиболее стандартным критерием — про­центом доходов, полученных от новых продуктов и услуг, введен­ных на рынок за последние два —пять лет, существует много дру­гих показателей, которые подсказывают подразделениям компании, далеким от разработки новых продуктов, что от них требуется. Как только эти требования доводятся до сведения широкого круга лиц и намечаются пути их достижения, реализация идей ускоряется. В результате происходит рост.

Принцип 3: инновация предполагает организованный, систематический и постоянный поиск новых возможностей

Еще в начале 1990-х гг. высшее руководство AT&T разрешило небольшому отделу в своем подразделении называть себя Oppor­tunity Discovery Department, ODD (Отдел изыскания возможно­стей, ОИВ)⁴. Тогда группа экспертов поставила перед собой задачу в корне изменить образ мыслей в гигантской компании. В 1995 г. работники отдела установили рекламные щиты, на которых было написано: «Что произойдет, если услуги дальней связи станут бес­платными?»

В то время этот вопрос не был принят к рассмотрению, пото­му что его сочли странным и неуместным. Но пять лет спустя доходы от услуг дальней связи стали снижаться так быстро, что компании пришлось по бросовой цене продать подразделение, ока­зывающее услуги международной связи. Очевидно, что кажущий­ся сегодня неуместным вопрос завтра может стать угрозой или деловой перспективой.

Сейчас приходится учитывать высокий темп изменений, уско­ренную коммодитизацию (превращение продукта в товар), а так­же конвергенцию стратегий, и те фирмы, которые полагаются на вчерашние идеи, продукты и допущения, оказываются уязвимыми. Именно поэтому фирмы, рассматривающие инновацию как способ обеспечения роста, внедряют у себя системы и методы, помогающие им на туманном начальном этапе инновационного процесса, когда в поле зрения впервые попадают будущие возможности.

Royal Dutch/Shell в рамках своей программы «GameChanger» создала глобальную сеть инженеров, исследователей, менеджеров и других сотрудников компании, вносящих индивидуальный вклад в инновационный процесс. Они сканируют горизонты на наличие потенциальных точек разрыва в непрерывности процессов, стремят­ся обнаружить, где «можно применять новые технологии, чтобы атаковать существующую индустрию», как охарактеризовал их деятельность руководитель компании Shell, который ведет эту про­грамму в отделении химии (Chemicals Division) в Хьюстоне.

В рамках программы «GameChanger» компания Shell регуляр­но ставит ряд вопросов. Что значат для нас данные разработки? Как извлечь из них преимущества? На какие угрозы нужно отве­тить сейчас, чтобы превратить обнаруженное изменение в свое пре­имущество?

Как покажут следующие главы, компании — лидеры иннова­ций в процессе постоянного и систематичного поиска будущих воз­можностей демонстрируют более глубокое понимание социальных, демографических и технологических изменений в обществе. Они используют инновационные методы, например обращаясь к этно­графическим исследованиям и изучению архетипов, для более глу­бокого понимания поведения потребителя, что дает им преимуще­ство в прогнозировании скрытых опасностей и возможностей.

Принцип 4: к инновациям должны привлекаться все сотрудники организации

Сегодня новые идеи почти всегда поступают сверху вниз. В боль­шинстве организаций не только не ожидают инноваций от своих сотрудников, но даже не предполагают, что те умеют думать. По­чти две трети менеджеров и рабочих, опрошенных ведущей фир­мой в области консалтинга и обучения Kepner-Tregoe, сказали, что их компании не используют и половины их интеллектуальных воз­можностей⁵. Более 70% сравнили свои организации с медленно двигающимся грузовиком, обвиняя в сложившейся ситуации руко­водство, которое не привлекает сотрудников к принятию решений, не обучает их и не применяет формы материального поощрения.

Кроме редко используемой системы рассмотрения предложений по экономии затрат, большинство компаний не применяют ника­ких методов стимулирования или культивирования плодотворных идей своих сотрудников. Иначе обстоит дело в тех компаниях, которые рассчитаны на постоянные инновации, охватывающие все предприятие в целом. Исходное допущение, что рядовые менедже­ры и служащие низшего и среднего звена не могут выдвигать силь­ные революционные идеи, обеспечивающие рост, рассматривается в этих фирмах как парадигма, неприменимая к реальной практи­ке XXI в.

На некоторых заводах Dana Corporation сотрудники предлага­ют по четыре идеи в месяц, и 75% этих идей реализуется на прак­тике. В компании Disney три раза в год проводится конкурс «Gong Show» («Гонг-шоу»), на нем любой сотрудник может выдвинуть новую концепцию или идею. Именно так был предложен тот формат продаж, который используется компанией в настоящее время.

Не все идеи оказываются полезными. Наверняка среди них много ненужных, своекорыстных и тривиальных. Но фирмы, ин­вестирующие в создание инновационных возможностей и в то, что называется системой управления идеями, обнаружили, что этот скрытый креативный потенциал можно активировать, направлять и превращать в новый инструмент для обеспечения роста.

Принцип 5: инновация должна быть ориентирована на потребителя

Фирмы — сторонники инноваций живут и дышат интересами и нуждами потребителей своей продукции. Им известно, что потре­битель непостоянен, капризен и трудно предсказуем, но это не является препятствием для инноваций. Они также знают, что соз­дание ценности для потребителя является единственным путем к успеху, и хотя некоторых клиентов можно надувать постоянно, а эпизодически даже всех, в конечном счете от этого страдает дело­вая репутация.

Сегодняшний потребитель опытен и осведомлен, ибо, нажав на клавишу, получает все больший доступ к информации о товарах и услугах, количество которых увеличивается, и имеет возмож­ность сравнивать и выбирать. Поэтому инновация как дисципли­на требует умения слушать потребителя (потенциального потре­бителя) по-новому. Это означает, что необходимо поощрять кли­ента к высказыванию своего мнения — и учитывать его в разра­ботке и реализации новых концепций, которые в конце концов обеспечат рост.

Инновационно – технологический менеджмент организаций – это совокупность принципов, методов и форм управления на уровне организации процессом осуществления и распространения производственных инноваций. Производственные инновации относятся к продуктам, услугам и технологиям производственного процесса, т.е. они могут представлять собой реализацию идеи нового продукта или услуги или введение нового элемента производственного процесса.

В настоящее время большинство преуспевающих компаний во всем мире – в Европе, Азии, Америке – отдают наивысший приоритет производственным инновациям. Согласно оценкам специалистов, от 30 до 40% товарооборота наиболее успешно функционирующих компаний мира приходится на продукцию, которая была запущена в производство в течение последних 5 лет. Развитие путем осуществления производственных инноваций все в большей степени становится ключевым фактором успеха.

Спектр задач, которые встают перед менеджерами организации в ходе разработки и осуществления производственных инноваций, чрезвычайно широк и разнообразен. Несмотря на то, что особенности и специфика этих задач, последовательность их решения в определенной мере задаются характером конкретной инновации, можно описать и систематизировать наиболее общие и типичные задачи инновационно-технологического менеджмента организации, проанализировать управленческий инструментарий, применяемый для их решения.

Существует пять важнейших стратегических аспектов руководства инновациями:

1.    Разработать и внедрить инновационную стратегию.

2.    Распределить ответственность за проведение инновации.

3.    Распределить ресурсы и оценить уровни риска.

4.    Создать систему показателей для оценки инновации.

5.    Вознаграждать за инновацию.

Стратегия 1: разработать и внедрить инновационную стратегию

В стратегии инновации должно быть детально расписано, как вы намерены встраивать инновацию в деятельность своей фирмы и превратить ее в систематический, постоянный, измеряемый и управ­ляемый процесс. В ней должно быть определено, как вы плани­руете изыскивать завтрашние возможности и чего ожидаете от каж­дого сотрудника.

Кроме того, инновационная стратегия предлагает тип культу­ры инновации, который вы намерены создать. Опишите, как ин­новацию будут измерять и вознаграждать,  как будут оценивать идеи и предложения. Короче говоря, вы должны изложить соб­ственный подход к инновации, причем в письменной форме, что­бы все сотрудники могли изучить и понять этот документ и руко­водствоваться им в своих действиях и поведении.

Можно поручить подготовку проекта старшим менеджерам либо специально назначенной группе. Если руководитель непосредствен­но не участвует в создании проекта, то очень важно, чтобы он значился его автором и сначала утверждал план работы группы, а потом — итоговые рекомендации, которые следует доводить до сведения всех сотрудников организации, подчеркивая, что они по­ступили от руководства.

Руководитель организации не обязан сам предлагать инноваци­онную стратегию. Более того, попытка сделать это была бы ошиб­кой. Однако руководитель должен поощрять процесс ее создания и выступать в качестве его катализатора — следует показать со­трудникам, что лично вы придаете этому большое значение. Роль руководителя заключается в том, чтобы обеспечить условия для разработки и применения стратегии.

Руководители инновацион­ной деятельностью должны уметь влиять на людей и управлять кли­матом в организации.

Найти человека, желающего принять роль «катализатора инно­вации», очень важно: это красноречиво говорит о культуре ком­пании. Готов ли старший руководитель в вашей фирме выделить человека, который возглавил бы инновационную инициативу, или хотя бы дать кому-то частичные полномочия для этого? Если кан­дидатов трудно найти, то отражает ли это отношение людей к та­кой карьере в вашей организации?

Стратегия 2: распределить ответственность за проведение инновации

Руководство инновацией строится на понимании того, что она слиш­ком важна, чтобы поручить ее только высшему менеджменту. Так же как топ-менеджер и его старшие коллеги не в состоянии в оди­ночку эффективно вести инновацию, это не по силам и любому отдельно взятому подразделению. Руководство инновацией долж­но превратить всю организацию в группу охотников за идеями; при этом необходимо, чтобы каждый сотрудник был включен в процесс их поиска и внедрения.

По иронии судьбы, именно традиционные монополисты инно­вации — отделы маркетинга и исследований и разработок — больше всех противятся привлечению к инновациям сотрудников организации. Одна небольшая коммунальная компания в Новой Англии внедрила у себя систему изучения рационализаторских предложений служащих. Пока дело ограничивалось приростными усовершенствованиями процесса, у отдела маркетинга не было проб­лем с тем, чтобы «вменить инновацию в обязанности каждого со­трудника».

Но когда программа расширилась и включила новые продукты и услуги, которые компания могла предложить своим клиентам, маркетинг потерял лицо. Такие же жалобы поступали от начальника отдела исследований и разработок в транснациональ­ной компании, торгующей товарами широкого потребления. Отдел закупок попытался расширить сферу своих полномочий, выдвинув предложения по созданию новых продуктов, которые возникли в процессе партнерской работы с поставщиками.

Подробное описание ожиданий

Просто удивительно, что может случиться, если поощрять новатор­ство служащих в повседневной работе.
Самая трудная задача в руководстве инновацией — постоянно изыскивать новые способы стимулирования талантливых работников всех уровней в каждом подразделении организации. Роль руководства в том, чтобы за­ставить людей думать, не ограничиваясь узкими рамками своих должностных обязанностей.

Институционализация инновации — понятие новое. Привлече­ние к процессу рядовых служащих кажется поистине радикальным изменением. Но так же было и когда впервые появилось общее управление качеством, а сейчас мы воспринимаем его правила как нечто само собой разумеющееся. Медленно, но верно компании начинают искать среди своих служащих людей с новыми моделями поведения и сферами компетенции, ибо теперь недостаточно быть высококвалифицированным специалистом только в своей области — будь то финансы, логистика или закупки.Чтобы эффективно реагировать на внешние бури, компаниям нужны сотрудники, способные генерировать оригинальные идеи, а не готовить идеи но рецептам своих узкоспециальных «поваренных книг». Компаниям все более важно взращивать и поощрять компетенции и модели поведения, сконцентрированные вокруг твор­ческого процесса: как выдвигать новаторские идеи, которые, бу­дучи реализованными, становятся новаторскими решениями.

Рекламирование инновационного поведения

Когда команда из 12 человек в отделе логистики выдвигает идею, которая повышает надежность поставок, эту новость следует вся­чески разрекламировать. Тут слово за руководителями инновации. Когда ваш торговый агент в Сиэтле находит упаковку нового типа и ухитряется получить эксклюзивную лицензию на нее сроком на 18 месяцев, что дает вам возможность опередить конкурентов, это — инновация.

Очевидно, что сотрудники организации, которые редко (если вообще когда-либо) контактируют непосредственно с живым кли­ентом, более склонны предлагать идеи по усовершенствованию процесса. Люди, работающие в отделах продаж, маркетинга и об­служивания клиентов, склонны скорее выдвигать идеи, связанные с продуктом или моделью бизнеса. Но не всегда.

Создание программы инновации

Поскольку инновация — абсолютно новая область деятельности, в большинстве организаций сегодня все еще наблюдается то, что можно назвать инновационной неграмотностью. И служащие, и менеджеры просто не до конца осознают, какие потребности есть у клиентов, как работает компания, в чем заключаются ее цели и что стоит за цифрами, и поэтому не в состоянии понять, как внести значимый вклад в стратегический успех компании.

Более того: как могут служащие и менеджеры вносить полез­ные предложения для усовершенствования процесса инновации, если они не понимают разницы между усовершенствованием про­цесса и стратегической идеей? Как они могут решить, предложить ли новой рабочей группе выполнить какое-то задание или нет, если не в состоянии это выяснить? А могут ли служащие продуцировать идеи, приносящие прибыль, не зная, как измеряется прибыль?

Служащим, отобранным после обучения азбуке инновации, необ­ходимо знать о новых подходах к стимулированию роста иннова­циями, о поиске новых рынков, о современных методиках опроса потребителей, об управлении разработкой идей, о быстром созда­нии прототипов, а также об инкубациях новых совместных проек­тов, которыепрактикуют ведущие фирмы. Всему этому необходимо обучать.

Цель подобных программ — нечто большее, чем простая сумма их компонентов. Служащие становятсяпредпринимателями. Они на самом деле мыслят как предприниматели и работают во имя будущего своей компании.

Одни организации обучают методам решения проблем, дру­гие — креативности. При обучении много времени уделяется раз­витию способностей формирования и восприятия идей и креатив­ности и в меньшей степени затрагивается то, что мы назовем «раз­бор реальной хозяйственной ситуации», другими словами, как идея будет способствовать реализации целей компании. Результат: боль­шинство служащих и даже менеджеров не получают полезных со­ветов, как претворить свои идеи в жизнь.

Стратегия 3: распределить ресурсы и оценить уровни риска

У организаций есть три важнейших ресурса: время, деньги и та­лантливые сотрудники. Независимо от того, насколько прогрессив­на система, распределение ресурсов является в основе своей функ­цией руководства. Вы либо истратите 8 млн дол., чтобы постро­ить модель для тестирования восприимчивости рынка, либо не истратите. Вы либо привлечете ключевых сотрудников, оторвав их от обычных должностных обязанностей, в межфункциональную команду, которая будет работать над новой стратегией инновации, либо не привлечете.

Компании — приверженцы инновации не рискуют, подобно иг­рокам в кости: они управляют рисками. Они изыскивают благо­приятные деловые возможности систематически и организованно, а не «стреляют с бедра» и не действуют по принципу «хозяин — барин». И хотя они тоже несут убытки и у них может снизиться производительность в процессе поиска возможностей роста, их потери не являются катастрофическими.

Такие компании сознают, что их менеджеры, отвечающие за управление рисками, не враги, а, наоборот, играют ключевую роль в понимании реального уровня возможного риска и не допустят неприятных сюрпризов. Риски просчитываются на разных этапах принятия решений по разработке каждой идеи. Если идея пред­ложена для текущего рынка и не является по своей природе радикальной, то ее можно разрабатывать и анализировать поэтап­но.

Стратегия 4: создать систему показателей для оценки инновации

Обратившись к своей организации, вы, вероятно, обнаружите, что в ней используются десятки показателей: доходность инвестиций, чистая прибыль, рост, прибыль до вычета налогов, экономическая добавленная стоимость — перечень вполне достаточный. Все они измеряют прошлые результаты, а не будущий потенциал. Следо­вательно, это запаздывающие индикаторы, в то время как показа­тели оценки инноваций являются опережающими индикаторами. Другие системы критериев измеряют эффективность, сокращение затрат, рыночную долю существующих продуктов и услуг и т.д.

Разумеется, оцениваются также показатели отдельных лиц и групп, которые включают (или не включают) в себя результаты иннова­ционной деятельности.

Бесспорно, оценка любой деятельности — очень непростая за­дача, а оценивать инновации трудно в особенности. Некоторые опытные руководители — сторонники инноваций считают, что даже измерения роста и прибыльности бизнеса являются достаточными индикаторами усилий компании, а оценка инновации может при­вести к неблагоприятным последствиям — к «инновации ради ин­новации».

Тем не менее для большинства фирм создание новых систем показателей деятельности очень важно.
Без них невозможно ори­ентироваться в том, насколько успешно вы работаете.
Руководи­тели компаний, идущих в авангарде инноваций, считают, что спо­соб, с помощью которого вы измеряете прогресс (или его отсут­ствие) в области инноваций, определяет тип вашей инновации, а также ее уровень. Например, если работа менеджера, команды или отдела оценивается и поощряется по выполнению краткосрочных заданий, то видение перспектив, вероятно, окажется тоже кратко­срочным.

Стратегия 5: вознаграждать за инновацию

Любой менеджер или сотрудник, которого призывают разрабаты­вать инновации, немедленно задает вопрос: зачем?

Почему я дол­жен стараться предложить новую идею?

Почему я должен добро­вольно принять участие в работе этой специальной группы, если я и так перегружен?

Зачем мне это делать, если неудача небла­гоприятно скажется на моей карьере?

При разработке вашей инновационной стратегии следует учи­тывать эти вопросы, что с неизбежностью означает: вы должны обдумать, как будете материально стимулировать и поощрять ин­новацию.

Что бы вы ни решили предложить в качестве мер материаль­ного стимулирования, помните: вознаграждение лиц, которые бе­рут на себя риски, должно перевешивать последствия неудачи. Материальное стимулирование собственно инновации конкретно включено в более широкий контекст мер, стимулирующих другие типы поведения.

«Что посеешь, то и пожнешь», — гласит старая поговорка. Это верно и в отношении инновации. Станете вознаграждать соблю­дение требований и соответствие им — добьетесь соблюдения и соответствия. Станете платить за выполнение (четкое выполне­ние краткосрочных задач) — этого и добьетесь.

Станете матери­ально стимулировать оптимизацию, а не нововведения — ее и по­лучите.