С появлением индустриальной эпохи и развитием трудового законодательства, банки  изменили свое отношения к сотрудникам. Прошли те дни, персонал был ограничен в своих правах.

Но теперь эта концепция взаимоотношений полностью изменилась, поскольку банки  поняли, что человеческий капитал имеет решающее значение в ведении бизнеса для успеха любой организации, корпорации, банка. Особенно в банковском секторе, здесь качество обслуживания во многом зависит от сотрудников, так как предоставляемые услуги не имеют часто физической формы.

Следует отметить, что зарубежные ученые давно осмыслили значение внутреннего маркетинга для эффективного функционирования банка. Появляется интерес к данной теме и со стороны отечественных ученых.

Можно привести мнения некоторых авторов поводу определения понятия внутренний маркетинг. Так, Л. Берри и А. Парасураман (представители североамериканской школы маркетинга услуг) говорят о том, что «внутренний маркетинг — это привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности.  Внутренний маркетинг — это философия отношения к работнику как к клиенту и стратегия создания работы-продукта в соответствии с потребностями сотрудника-клиента» [5]

Другие известные ученые М. Рафик и Л. К. Ахмед определяют внутренний маркетинг как планомерные действия по преодолению сопротивления персонала изменениям, мотивация и интеграция сотрудников с целью эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий [1].

Отсутствие лояльности от сотрудников может быть разрушительной для банка, что приводит к ухудшению качества их работы, вытекающие из посредственного оказания услуг и более высокими затратами [3].

Понятно, что чем качественней сервис, тем довольней клиент остается. Но будет правильней считать, что  клиенты от обслуживания будут довольны лишь тогда, когда сами сотрудники  получат удовлетворение от работы [4].

В течение длительного периода времени маркетинговая деятельность ограничивалась к поиску стимулов продажи для клиентов. И центральная часть всех этих исследований были  клиенты. Основанием для удержания клиентов было очевидным, так как сохранение клиентов приводило  к возникновению привязанности к товару; привязанность мене чувствительна к изменению товара, что давала твердую уверенность к получению чистой прибыли.

Однако бум в  секторе услуг в развитых странах привели перевороту в традиционном подходе маркетинга, и это изменение относится к сотрудникам, а не к  клиентам банка. И центральная тема этой новой концепции это применение маркетинговых инструментов политике банка в отношении  сотрудников  для снижения общего уровня текучести. Основанием для удержания сотрудников является таким же, как и в случае сохранения клиента – предоставлять лучшие условия, потому что если сотрудник останется  работать на довольно длительное время, то он сможет на должном уровне обслуживать клиентов, поскольку именно он лучше знает свою работу. Доказано, что положение дел хуже с теми организациями, где текучесть кадров высока, поскольку сам банк должен использовать новых сотрудников и должны будут предоставить им необходимую подготовку, что является дорогостоящими вещами [6].

Данное исследование главным образом направлено ​​на то, чтобы доказать влияния внутренней маркетинговой практики на сохранение сотрудников.

Текучесть кадров является основным жизненно важным вопросом, стоящим перед руководством каждого банка как следствие отсутствия квалифицированной рабочей силы, экономического роста.

Сегодня методы удержания персонала многообразны: зарплата и социальные льготы, получение опыта и взаимоотношение в коллективе. Обеспечение продуктивной, гибкой и живой рабочей среды может быть важным средством для привлечения и удержания ценных сотрудников. Для того чтобы создать эффективный план удержания персонала на сегодняшнем рынке труда, крайне важно, чтобы понимать различные потребности и перспективы. Если стратегии удержания не прочно укоренились в стратегии развитии, то все оказывается бесполезным. Важно, чтобы процесс менеджмента имел адаптивную к постоянным изменениям стратегией. Выделяют субъективную и объективную сторону процесса менеджмента персонала.  Для  первой стороны характерна связь знаний и  уровня квалификации сотрудников с оказанием услуг. Вторая основана на стандартном сервисе, которые широко используются во многих организациях.

Для изучения влияния внутреннего маркетинга на удержания сотрудников предлагается следующий вопрос исследования:

“Как понимаете Вы  эффект внутреннего маркетинга, целью которого является  на удержание сотрудников?”

Были сформированы примерные предложения:

1)Внутренняя коммуникативная связь в коллективе оказывает положительное влияние на удержания сотрудников

2)Обучение и профессиональное развитие оказывает положительное влияние на удержание сотрудника

3)Материальная мотивация оказывает положительное влияние на удержания сотрудников

4)Будущий карьерный рост оказывает положительное влияние на удержания сотрудников.

Было проведено анкетирование 18 сотрудников трех банков. Вопросы по анкете приведены в приложении 1.

Результаты подтверждают, что внутренняя коммуникативная связь в коллективе имеет наивысший приоритет, а затем, соответственно, материальная мотивация и, перспектива карьерного роста. 12 из 18 человек выбрало данный вариант. Респонденты считают, что высокий уровень внутренней коммуникации связан с сохранением сотрудников.  Трое выбрало материальную мотивацию. Двое – перспективу карьерного роста как перспективу сохранения офисных служащих.

Обучение и профессиональное развитие имеет самое низкое значение. Этот вариант был выбран всего лишь одним респондентом.

Важно отметить, что внутренняя коммуникация (а проще говоря, взаимоотношение в коллективе, с руководством) является наиболее важным критерием.

Треть респондентов опрошенных не получает удовлетворение от работы, скорее это связано с тем, что имеются конфликты открытого характера с руководством. Больше половины респондентов не довольны качеством организации работы в банке, поскольку отсутствует обратная связь с руководством, нет четким взаимосвязей с коллективом.

Внутреннюю коммуникацию часто определятся как обмен информацией среди персонала определенной структуры. Это может быть диалог с огромным количеством, участвующим в нем людей. В структуре банка требование двусторонней коммуникации означает способность менеджмента прислушиваться к работникам, и верно интерпретировать передаваемые им сообщения. Это позволяет определить сильные и слабые стороны производственного процесса, и соответственно корректировать управленческие решения [2].

Банки также должны регулярно проводить качественные тренинги. Слишком часто, обучение носит формальный характер. Наличие энергичного, с высокой долей энтузиазма бизнес-тренера  поможет грамотно обучить персонал, набраться опыта. На самом деле повышение профессиональной подготовки персонала и повышения компетентности в своей сфере. Другим важным критерием является материальная мотивация. Когда мотивация повышает производительность, тогда снижается уровень текучести персонала и абсентеизма, работа в команде налаживается, меньше внутренних барьеров к различным изменениям.

Следует отметить, что ни одна внутренняя политика банка не может привести к положительным результатам, если она не объединит воедино  мотивирующие методы управления, кадровую политику и процедуру планирования и контроля.

Эта статья была посвящена важности внутреннего маркетинга и его влиянии в снижении текучести персонала в банках.

Исследование выявило влияния внутренних связей, перспективы карьерного роста и материальной мотивации на удержание сотрудников в штате банка. Благодаря признанию руководством эффективных критериев внутреннего маркетинга  и формированию надлежащей политики банк станет более эффективно распределять свои ресурсы и выполнять свои стратегии, а также планы. Было проведено анкетирование сотрудников трех банков. Остается надеяться, что следующие работы будут посвящены другим факторам, оказывающие влияние на повышение удержания сотрудников в банках и сравнивая банки с другими банками на основе внутренних критериев маркетинга, а также создание внутренней маркетинговой программы.