В настоящее время отечественные энергосервисные компании (ЭСКО) приходят к осознанию необходимости создания собственной системы управления рисками. Сложности в процессе формирования данной системы вызывают: недостаток теории по управлению рисками в энергосервисных компаниях и небольшой опыт реализации проектов по энергосбережению российскими ЭСКО, поскольку энергосервис появился в нашей стране всего 5-6 лет назад с принятием Федерального закона от 23 ноября 2009 г. N 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». Оптимальная система риск-менеджмента в ЭСКО состоит из таких элементов, как алгоритм реализации риск-менеджмента, методы оценки и управления рисками, условия и оговорки перфоманс-контрактов, рядовые сотрудники, как управляющие рисками на местах, руководство и непосредственно отдел риск-менеджмента, который является ключевым и связующим звеном в данной системе. Иными словами, отдел риск-менеджмента в ЭСКО – это своеобразный аналитический центр и центр исполнения управленческих решений, связанных с рисками. Вся информация о рисках в проектах по энергосбережению проходит через данный отдел и передается в подготовленном виде руководству для принятия решений, варианты которых также представляют риск-менеджеры. Далее отобранные и одобренные методы воздействия реализуются управляющими рисками (сотрудниками данного отела). Предложить возможный оптимальный состав отдела риск-менеджмента является целью данной статьи.

Следует отметить, что все сотрудники отдела не должны дублировать функции друг друга, у каждого из них должна быть своя зона контроля и возможности по влиянию на риски. Отдел риск менеджмента в ЭСКО отвечает за следующие зоны контроля:

−    анализ рисков заказчиков, подавших заявку на заключение перфоманс-контракта;

−    мониторинг и управление рисками в проектах, реализуемых ЭСКО;

−    обучение персонала заказчика энергоэффективному и бережливому поведению;

−   оценка необходимого страхового покрытия;

−   анализ внешних к проекту и энергосервисной компании рисков.

Следовательно, в состав отдела риск-менеджмента ЭСКО должны входить следующие сотрудники:

−   сотрудник по оценке рисков инвестиционных проектов;

−   сотрудник, занимающийся оценкой и управлением рисками в реализуемых проектах;

−   сотрудник по работе с персоналом заказчика;

−   сотрудник по оценке внешних рисков и угроз;

−   сотрудник, отвечающий за подбор страховых продуктов и взаимодействие со страховщиками;

−   дополнительно можно нанять сотрудника, который будет вести архив выявленных рисков и применённых к ним методов управления в реализованных проектах, то есть вести своеобразный реестр рисков.

Один из ключевых сотрудников отдела риск-менеджмента – сотрудник, занимающийся оценкой рисков инвестиционных проектов. Каждый проект по энергосбережению – это своеобразная инвестиция для энергосервисной компании. Следовательно, энергосервисная компания должна рассматривать проекты по энергосбережению, как инвестиционные проекты, и среди всей совокупности возможных заказчиков, ЭСКО должна выбирать наиболее платежеспособных, добросовестных, имеющих наименьшие риски в деятельности, а также отбирать только те проекты, в которых соотношение риск/прибыль являются наиболее приемлемым для компании. Платежеспособных заказчиков следует отбирать, поскольку проект заключается на 3-5 лет и заказчик на этот период должен быть в состоянии оплачивать счета за электроэнергию и экономию, достигнутую ЭСКО, из своей выручки. Добросовестных, поскольку очень важно, чтобы заказчик не скрыл существенные риски на первоначальном этапе и умышленно не добавлял риски в ходе реализации проекта.  Требование «имеющих наименьшие риски» подразумевает работу с заказчиками, которые не находятся в затруднительном финансовом положении, или положении близком к банкротству. Также не желательна работа с заказчиками, работающими в убыток в последние годы, или заложившими практически все имущество.  Соотношение риск/прибыль подразумевает, что ЭСКО консервативный и долгосрочный игрок и не «гонится» за сверхприбылью, участвуя в проектах с высокими рисками. Напротив, специфика энергосервиса требует от ЭСКО ориентироваться на проекты с наименьшими рисками.

Платежеспособность заказчика может оцениваться такими же процедурами, как и в банковском секторе. В том случае, когда заказчик рассчитывает на инвестиции со стороны ЭСКО (что традиционно подразумевает энергосервис) заказчик должен предъявить балансы и отчеты о прибылях и убытках, за последние 3 года или весь период деятельности, если он составляет менее трех лет. Эти документы позволят провести экспресс-анализ деятельности предприятия-заказчика по данным финансовой отчетности (проанализировать «больные» статьи в отчетности: убытки, ссуды и займы, просроченную дебиторскую и кредиторскую задолженность; прибыль предприятия, рассчитать коэффициент соотношения заемных и собственных средств; коэффициент долга; коэффициент автономии; коэффициент финансовой устойчивости и другие [4, с. 489]). Кроме того, сотрудник ЭСКО может выехать на место и осмотреть основные здания и сооружения, состояние производственных мощностей, склады готовой продукции и т.д., чтобы убедиться в том, что все, заявленное заказчиком имущество, реально существует и находится в работоспособном состоянии.

Необходимо также изучить наиболее очевидные и вероятные риски заказчика проекта. Зачастую самым малозатратным и результативным способом анализа рисков заказчика является использование анкетирования или устного опроса его сотрудников или руководства. Риск-менеджеру следует поинтересоваться о крупных повреждениях имущества предприятия или убытках, вызванных определенными событиями, за последние годы. Изучить здания заказчика, их подверженность природным рискам (это можно сделать с достаточной степенью компетентности, поскольку в число сотрудников ЭСКО входят профессиональные строители и монтажники). Выехать на место, изучить тип местности, проверить основные системы пожарной сигнализации, охранные системы и т.д.; уточнить застраховано ли имущество, состоит ли в залоге или арендовано у других организаций.

Еще один важный элемент отдела риск-менеджмента – сотрудник, занимающийся управлением рисками в реализуемых проектах. Проект принятый к реализации нельзя измерять только в одной плоскости. Зачастую проект – это совокупность различных мероприятий, разделенных во времени. Следовательно, необходимо реагировать на проектные риски, сообразуясь с этапами реализации перфоманс-контракта. Оптимальная схема реализации перфоманс-контракта включает следующие этапы, и соответствующие им управленческие решения по рискам:

1. Инвестиционный энергоаудит. С точки зрения управления рисками –это та же прединвестиционная стадия или стадия анализа и отбора проектов. Следовательно, мероприятия на данном этапе выполняются силами сотрудника, занимающегося оценкой рисков инвестиционных проектов (его функционал был описан выше).
2. Заключение перфоманс-контракта и открытие финансирования. Наиболее опасны на данном этапе кредитные риски и риск задержки процесса согласования контракта из-за бюрократических процедур. Следовательно, очень важно контролировать процесс утверждения и подписания контракта и получения финансирования для проекта.
3. Выполнение подготовительных работ и монтаж энергосберегающего оборудования.  Одновременно с выполнением подготовительных работ и монтажом оборудования необходимо реализовывать и предупредительные мероприятия. «Эффективный процесс управления рисками предусматривает реализацию комплекса превентивных мер, направленных на обеспечение безопасных условий труда, выявление, оценку и снижение рисков. Философия подхода основана на том, что безответственно и расточительно ожидать, когда произойдет несчастный случай, чтобы в дальнейшем выяснять, как предотвратить его повторение» [2, с. 96]. У предупредительных мероприятий две цели, снизить риск, и удешевить страхование (логично будет изучить перечень предупредительных мероприятий, проведение которых требуют страховщики перед заключением договора о страховании, поскольку они являются наиболее эффективными). На данном этапе также необходимо осуществлять контроль поставок оборудования, чтобы избежать задержек, и проводить контроль реализации основных мероприятий по повышению уровня энергосбережения, чтобы максимально быстро устранять риски, возникающие в ходе этого процесса.
4. Обучение обслуживающего персонала. Управление рисками на данном этапе предполагает: проведение обучения по использованию дорогостоящего энергосберегающего оборудования; предложение рекомендаций по чистке и уходу за оборудованием; разработку системы штрафов за небрежное отношение к имуществу, закупаемому в рамках проекта, или несоблюдение норм по энергоэффективному поведению (для данной работы предлагается привлечь отдельного сотрудника, как это будет показано далее).
5. Эксплуатация заказчиком энергосберегающего оборудования и его гарантийное обслуживание сотрудниками ЭСКО. Поскольку в рамках проекта заменяется значительная часть неэффективного оборудования, производится реконструкция помещений и другие мероприятия, процесс производства в прежней форме уже невозможен. Следовательно, сотрудники ЭСКО должны убедиться в том, что новое оборудование позволяет создать производственный процесс, как минимум аналогичный старому. То есть заказчик сможет производить объем товаров согласно плану средней загрузки производственной мощности (напомним, величина потребления энергии и экономия энергии в перфоманс-контракте рассчитывается исходя из планируемой средней загрузки мощностей заказчика). На данной стадии также необходимо контролировать износ оборудования, его плановый ремонт и обслуживание. Необходимо проводить мониторинг соблюдения персоналом заказчика предписаний по энергоэффективному и бережливому поведению.
6. Достижение запланированного объема экономии энергии. На данном этапе должен осуществляться систематический контроль финансовой устойчивости заказчика; мониторинг квартальных показателей по финансовой зависимости, убыточности (или прибыльности) деятельности заказчика и т.д.; контроль объемов потребления энергии, с целью избежать отклонения от запланированных в перфоманс-контракте значений. И самое главное – поэтапный контроль достижения показателей экономии энергии, чтобы выявлять отклонение в том периоде, в котором оно возникло, а не в конце срока реализации перфоманс-контракта, когда предпринять уже практически ничего нельзя.

В качестве дополнительных методов управления рисками, выступает включение условий и оговорок в перфоманс-контракт. Например, в случае изменения подверженности рискам заказчика, могут быть сняты гарантии по проекту (к примеру, в страховании в случае повышения подверженности риску клиента, в выплате страхового возмещения может быть отказано); в случае умышленного превышения потребления энергии должны применяться штрафы и т.д.

Не менее важен и сотрудник, отвечающий за подбор страховых продуктов и взаимодействие со страховщиками. Работа со страховыми компаниями, подбор страховых продуктов и заключение договоров страхования по факту воплощаются  в  значительном  объеме работы, ошибки в которой приведут к увеличению стоимости страхования и снижению рентабельности проекта. Следовательно, в отделе риск-менеджмента ЭСКО должен быть сотрудник, который отвечает за взаимодействие со страховыми компаниями, оценку необходимого страхового покрытия, оценку допустимых размеров расходов на страхование, работу со страховщиками с целью исключения сопутствующих необходимым видов страхования из покрытия, получения оптимальных страховых тарифов и т.д. Безрукова Т.Л., Шанин И.И., Якунина А.П., Зиборова Я.С. в качестве альтернативы сотруднику по работе со страховщиками предлагают привлечь страхового брокера, мотивируя это тем, что «…возможности брокера намного шире, поскольку исходя из самой сути собственной профессиональной рабочей деятельности у него имеется гораздо больший опыт работы с различными страховщиками, страховые брокеры знакомы с политикой выплат страховых возмещений десятков компаний, тогда, когда штатный риск-менеджер обладает знаниями о единицах таких компаний»             [1, с. 101]. Решение о привлечении страхового брокера может быть выгодно для ЭСКО, поскольку затраты на его услуги существенно ниже, чем содержание собственного сотрудника. Однако, профессионализм и непредвзятость конкретного страхового брокера не всегда удается выяснить до первых судебных тяжб со страховой компанией, которая была рекомендована, но при наступлении страхового случая отказывается произвести выплаты.

Как сказано выше, в рамках формирования отдела риск-менеджмента существует потребность в том, чтобы нанять сотрудника по обучению персонала заказчика. Необходимо понимать, что при планировании проекта по энергосбережению, закладываются определенные стандарты бережливого и энергоэффективного поведения со стороны персонала заказчика, и, если такого поведения не будет, одна лишь установка энергосберегающего оборудования и систем подачи энергии и воды не позволит достичь запланированных показателей по проекту.  Необученный персонал заказчика – это серьезный риск для проекта.

Выделение дополнительного сотрудника для целей обучения персонала заказчика объясняется тремя причинами: во-первых, обучать придется часто, поскольку ЭСКО реализует сразу несколько проектов на объектах различных заказчиков, и после выполнения необходимых работ переходит к новым проектам (продолжая обслуживать действующие перфоманс-контракты еще  3-5 лет); во-вторых, обучать должен человек, который может работать с людьми: умеет учить, разъяснять непонятные моменты, осуществлять контроль знаний; в-третьих, необходимо обеспечить постоянную информационную поддержку заказчика и его сотрудников по вопросам бережливого и энергоэффективного поведения, а также разработать систему мотивации за соблюдение или несоблюдение предписаний.

По большому счету проводить обучение персонала заказчика могут многие из сотрудников ЭСКО. Однако, мы данную функцию предлагаем выполнять риск-менеджеру. Во-первых, обучение носит не развивающий характер, а скорее предупредительный. Сотрудников заказчика учат не только подходам к энергосбережению, но и тому, как не испортить оборудование, как не создать своими действиями условия для возникновения новых рисков. Во-вторых, разрабатывают и доводят до сотрудников заказчика систему поощрения и наказания при реализации проекта. Система мотивации разрабатывается в зависимости от величины рисков и ущербов, которые могут нести сотрудники заказчика, и оценить такую зависимость могут только сотрудники отдела риск-менеджмента.

Еще один важный компонент отдела риск-менеджмента в ЭСКО –сотрудник, который будет вести реестр рисков. Реестр рисков – это документ, в котором отражены риски, с которыми сталкивалась ЭСКО в предыдущих проектах, а также наиболее эффективные способы реагирования на них. В данном документе учитываются также те риски, которые были выявлены другими энергосервисными компаниями в проектах по энергосбережению и возможные размеры ущербов по данным рискам. Продуманный подход к созданию реестра риска представлен в документе «Менеджмент риска. Руководство по созданию реестра риска организации» разработанном Автономной некоммерческой организацией «Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем» [3]. Вести данный реестр необходимо каждой энергосервисной компании, чтобы создать некоторую базу решений по реагированию на повторяющиеся от проекта к проекту риски, и тем самым экономить ресурсы компании на управлении рисками.

1. Безрукова Т.Л., Шанин И.И., Якунина А.П., Зиборова Я.С. Управление системой риск-менеджмента// Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2014. – №9-3. – С. 99-102.
2. Левашов С. Управление профессиональными рисками на основе концепции ключевых индикаторов// Проблемы теории и практики управления. – 2014. – №5. – С. 96-105.
3. Менеджмент риска. Руководство по созданию реестра риска организации. – М.: Стандартинформ, 2013. – 16 с.
4. Совалева Н. А. Методика проведения анализа финансовой устойчивости по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности на примере ОАО «Димитровградский автоагрегатный завод» // Молодой ученый. – 2015. – №7. – С. 487-490.

Все статьи автора «Ульянкин Олег Валерьевич»