Недостаточность ресурсной базы банков вообще и «длинных» устойчивых пассивов в частности выливается в отсутствие у банков возможностей и стимулов выдавать кредиты, в том числе долгосрочные, широкому спектру клиентов по доступным для них процентным ставкам.
По своему капиталу, активам, кредитному портфелю российский банковский сектор в целом остается недостаточно развитым. Первопричина такой ситуации не в банках (если не иметь в виду их исторически недолгий срок существования), а в той денежно-кредитной и финансовой политике, которая реализуется в России.
С другой стороны, структура формирования накоплений в ряде отраслей отечественной экономики такова, что не позволяет банковскому сектору нормально развиваться и хорошо выполнять свои функции. Крупнейшие российские корпорации, выросшие на экспорте сырьевых ресурсов, как государственные, так и частные, концентрируют основные свои финансовые ресурсы не в российских банках, а за рубежом. И кредиты и займы они предпочитают брать на Западе (по крайней мере, так было до глобального кризиса 2007–2010 г.г.).
Таким образом, действует ряд сильных факторов, ведущих к обескровливанию, «обезденежению» банковского сектора, что не идет на пользу ни ему самому, ни клиентам банков. Вывод здесь может быть один: необходим кардинальный пересмотр основ проводимой российским властями денежно-кредитной политики [1].
Любая работа над стратегией организации, в том числе, коммерческого банка [2], начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов, возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. На этом этапе имеется возможность провести анализ внешней и внутренней среды банка и на его основе предложить модель принятия стратегических решений и меры по её реализации.
Отправной точкой для подобного обзора в коммерческом банке служит SWOT-анализ.
Проведение SWOT-анализа коммерческого банка (таблица 1), наряду с отраслевым и конкурентным анализом, лежит в основе разработки стратегии организации. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют ключевую роль в успешной деятельности организации. Именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и организации в целом.
Таблица 1 – SWOT-анализ коммерческого банка
Сильные стороны | Слабые стороны |
Высокое качество обслуживания клиентов | Недостаточность финансовых средств для проведения операций |
Оперативная система консультирования и поддержки | Использование ограниченных методов продвижения банковских услуг |
Использование последних достижений НИОКР | Отсутствие четкой стратегии развития |
Низкие процентные ставки по кредитам | Недостаточный бюджет на продвижение |
Широкий ассортимент расчетно-кассовых услуг | Отсутствие филиальной сети |
Малая известность банка | |
Возможности | Угрозы |
Увеличение доли рынка | Снижение темпов развития отрасли |
Увеличение льгот и субсидий от государства | Усиление кризисных тенденций на мировом рынке |
Ослабление конкурентов | Упадок экономической активности потреб-ей |
Снижение уровня налоговой нагрузки | Рост инфляции и процентных ставок |
Повышение спроса на кредитные услуги банка | Банкротство |
По данным SWOT-анализа банка можно сказать, что банк не является лидером региона по предоставляемым услугам. Как широкий спектр предоставляемых расчетно-кассовых услуг, так и низкие процентные ставки по кредитам являются несомненными плюсами в конкурентной борьбе за рынок. Привлечение новых клиентов обеспечивается использованием новейших технологий. Предприятие расширяется и планирует в будущем начать предоставление новых услуг. Но есть и свои минусы. Одним из них является недостаток финансовых средств для проведения операций, таким образом из-за этой проблемы банк может потерять крупных клиентов, что может стать причиной потери прибыли. Следующими негативным факторами является малая известность банка и отсутствие развитой филиальной сети. В последние несколько лет конкуренция на рынке значительно повысилась, и в борьбе за потребителя узнаваемость и доступность банка является немаловажным фактором.
Как видно из SWOT-анализа, актуальной стратегией развития для банка может послужить увеличение доли рынка за счет концентрации на узком рыночном сегменте. Для более детального оценки деятельности необходимо провести ABC-анализ.
Идея метода АВС-анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило 20% на 80%».
Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров) (таблица 2).
Таблица 2 – Процентное соотношение статей доходов от услуг банка
Виды услуг | 2011 г. | 2012 г. | 2013г. | Откл. 2013г от 2011 г |
Доходы от услуг всего | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 0 |
Доходы от кредитования юридических лиц | 35,06 | 34,71 | 35,23 | 0,17 |
Доходы, полученные от операций с иностранной валютой, чеками | 9,58 | 10,23 | 10,06 | 0,48 |
Доходы, полученные от операций с ценными бумагами | 12,11 | 11,28 | 10,27 | -1,84
|
Проценты, полученные по предоставленным кредитам, депозитам и иным размещенным средствам | 18,95 | 18,74 | 19,46 | 0,51 |
Дивиденды полученные, кроме акций | 7,45 | 7,13 | 7,72 | 0,27 |
Доходы полученные от операций с драгоценными металлами | 8,11 | 8,03 | 9,05 | 0,94 |
Штрафы, пени, неустойки полученные | 1,04 | 2,04 | 0,86 | -0,18 |
Другие доходы | 7,70 | 7,84 | 7,35 | -0,35 |
Рассчитав процентное соотношение статей доходов от услуг банка, составим АВС-рейтинг услуг (таблица 3).
Таблица 3 – ABC-рейтинг услуг банка, 2011–2013 г.
Группы | Наименование видов услуг | Доля в структуре доходов, % | Доля в структуре доходов, % | Доля в структуре доходов, % |
Группа А | Доходы от кредитования юридических лиц | 29,46 | 29,96 | 29,57 |
Проценты, полученные по предоставленным кредитам, депозитам и иным размещенным средствам | 28,11 | 28,67 | 28,43 | |
Группа В | Доходы, полученные от операций с иностранной валютой, чеками | 16,75 | 16,78 | 16,91 |
Доходы, полученные от операций с ценными бумагами | 12,17 | 11,89 | 12,04 | |
Группа С | Дивиденды полученные, кроме акций | 8,7 | 8,2 | 8,4 |
Доходы полученные от операций с драгоценными металлами | 3,28 | 3,04 | 3,12 | |
Штрафы, пени, неустойки полученные | 1,04 | 0,87 | 0,91 | |
Другие доходы | 0,49 | 0,56 | 0,62 |
Проведя АВС-анализ доходов от услуг банка, можно сделать следующие выводы. В течение периода с 2011 года по 2013 год не наблюдается изменений в составе групп. Весь исследуемый период в группу «А» входили доходы от кредитования юридических лиц и проценты, полученные по предоставленным кредитам, депозитам и иным размещенным средствам.
Услуги группы «В» также не подверглись значительным изменениям. В данной группе наблюдаются только незначительные колебания. Так незначительно снизилась доля доходов, полученных по операциям с ценными бумагами за исследуемый период. Существует риск, что в ближайшие несколько лет эта статья доходов уступит доходам от дивидендов.
В группе «С» также не произошло значительных изменений. Несомненным лидером в группе «С» являются доходы от дивидендов, но их доля снижается в среднем на 0,3% в год.
Доходы от работы с драгоценными металлами также сократились на 0,12%.
Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров.
Очевидно, что при формировании нового оптимального портфеля услуг никак нельзя отказываться от услуг группы «А», так как именно они дают более 50% всего дохода.
Особое внимание необходимо уделить таким услугам, как услуги по кредитованию юридических лиц, так как именно они занимают наибольшую долю в объёме продаж и обладают высоким спросом у конечного потребителя. Доля в общем объёме продаж данного вида услуг выросла, но темпы роста к 2013 году снизились.
Таким образом, можно сделать вывод, что актуальной стратегией для исследуемого банка является стратегия расширения доли рынка за счет доминирования в нише кредитования юридических лиц. Такая стратегия является одной из базовых для начинающего банка. Стратегия поможет банку в условиях финансовой нестабильности концентрировать усилия на определенных, наиболее важных сторонах его деятельности. Благодаря выбранной стратегии банк сможет быстрее устранить свои слабые стороны, используя все данные ему возможности.
Библиографический список
- Банковское дело. Управление и технологии: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. А.М. Тавасиева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 671 с.
- Смирнов В.П., Ганжа К.А. Стратегическое планирование в коммерческом банке // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 5 (32). С. 26.