В настоящее время российский бизнес испытывает проблемы с динамикой роста спроса на производимые продукты и услуги. В момент времени когда рост рынка прекращается, организации испытывают давление конкуренции в полной мере, так как рост одной организации приводит к сокращению другой. В этот момент важнейшим фактором выживания и развития организации является конкурентное преимущество, которое является следствием правильного использования ключевых факторов успеха.
Рассматривая общую совокупность организаций, можно выделить 3 типа конкурентного преимущества, которое может быть использовано организацией:
1. Лидер по цене и издержкам
2. Лидер по качеству продукта/услуги и клиентского сервиса
3. Уникальное ценностное предложение для рыночного сегмента (ниши), который предъявляет достаточно уникальные требования, которые не относятся к цене и качеству
Помимо вопроса сегментации, то есть выделения из общей емкости рынка определенной группы потребителей с уникальным запросом, необходимо также соблюдать баланс между точной сегментацией для лучшего предложения и агрегированием сегментов для того, чтобы работа с нишей была экономически выгодной.
Основным инструментом, позволяющим рассматривать ценностное предложение целевой аудитории и изменять его является бизнес-модель. Бизнес-модель – это упрошенное представление способа компании генерировать денежные потоки и создавать ценность бизнеса. Но так как термин не зкареплен ни в деловой, ни в академической среде, то не следует анализировать его определение, а следует перейти к механизмам и результатам построения и изменения бизнес-модели.
Наиболее распространенным способом построения бизнес-модели является канва (холст, макет) бизнес-модели Остервальдера-Пинье. Включающий в себя 9 блоков и показывающий связь ценностного предложения со всеми остальными элементами системы.
Рисунок 1 – Макет бизнес-модели Остервальдера-Пинье
Модель Остервальдера-Пинье получила широкое распространение благодаря своей технологичности, которая позволяет заполняя блоки предусмотреть много аспектов деятельности компании. Заполнение модели начинается с блока пользовательские сегменты, в которых определяются характеристики, по которым целевая аудитория выделяется из нецелевой. Следующим этапом формируется ценностное предложение для целевой аудитории, которое представляет какую потребность наша компания закрывает и каким способом это делается. Далее формируются блоки каналы поставки и отношения с заказчиком, которые показывают взаимодействие с потребителем при работе организации. Следующий блок бизнес-модели – источники доходов, отражает сколько и в каком виде организация будет получать доходов от реализации ценностного предложения клиенту, это может быть оплата товара и услуги, подписка, абонемент, плата за вход и т.д. Вторая половина модели расчетная и предполагает учесть ресурсы, процессы и партнеров, необходимых для реализации ценностного предложения, а также оценить сколько они будут стоить организации. Итоговый счет сводится в структуру затрат. Далее структура расходов и источники доходов сравниваются на предмет возможности реализовать данную модель при существующих экономических условиях.
Несмотря на высокую распространенность и если это применимо, популярность бизнес-модели Остервальдера-Пинье, есть важные элементы, которые не входят в данную бизнес-модель. Существуют другие подходы к построению бизнес-модели, учитывающие недостающие элементы, например бизнес-модель Оливера Гассмана.(Рис. 2). Модель Гассмана включает меньше элементов, однако дает более простые ответы на вопросы, сочетает ключевые факторы успеха в другом формате. После ее составления можно сформулировать бизнес идею по итогам моделирования одним предложением. Мы обслуживаем потребительский сегмент (например, микропредприятия не имеющие в штате бухгалтера) предлагая им ценностное предложение (например, сдачу всей отчетности организации с гарантией правильности, соблюдением сроков и нашей ответственностью за штрафы по годовой подписке), используя цепочку создания ценности (распределяя заказы между группой бухгалтеров – исполнителей находящихся в декретном отпуске с системой «револьверной» проверки, т.е. бухгалтер №1 составляет отчетность, бухгалтер №2 проверяет) извлекая прибыль посредством механизма извлечения прибыли (месяца февраль, май, август и октябрь не требуют сдачи отчетности, но оплачиваются клиентами по годовому тарифу). Такая бизнес-модель в явном виде говорит о том, каким способом компания зарабатывает прибыль, например за счет дорогих комплектующих или разницы в цене ключевого ресурса при закупке оптом и в розницу. Примечательной особенностью является проработанные автором успешные бизнес-модели, которые можно попробовать применить в своей сфере.
Рисунок 2 – Макет бизнес-модели Оливера Гассмана
Также следует выделить бизнес-модель S.P.A.C.E., которая применяется в акселерационной программе Start in garage компании RIS Ventures. Так как данная модель не включает само ценностное предложение на рынке, но анализирует взаимодействие компании и рынка по различным параметрам.
Рисунок 3 – Бизнес-модель S.P.A.C.E.
Данная модель подразумевает 3 базовых уровня каждого элемента бизнес модели, от самого простого на внешнем периметре к самому сложному на внутреннем. Supplier может принимать 3 роли: внешний периметр – просто отгрузка готового товара, оказание типовой услуги; средний периметр – консультация для выбора из нескольких типовых решений; внутренний периметр – высокая экспертиза для клиента, поиск лучшего решения. Product – на внешнем периметре типовой продукт не требующий оценки при выборе (булка хлеба); средний периметр – продукт с несколькими критериями выбора различной значимости (например автомобиль); внутренний периметр – сложный продукт индивидуального исполнения (кухня на заказ). Average – средний чек по отношению к рынку и к бюджету на аналогичную покупку: внешний периметр – низкий средний чек, рынок с ценовой конкуренцией; средний периметр – средняя стоимость товара/услуги в зависимости от набора функций, постоянное сравнение конкурентных позиций цена/качество; внутренний периметр – премиальный сегмент, большой средний чек, цена назначается за проект продавцом и редко оспаривается, так как работа индивидуальная. Customer – количество клиентов на рынке. Внешний периметр – практически не ограничено; средний периметр – много, но есть определенные ограничения на выбор; внутренний периметр – несколько покупателей. Evalution – процесс принятия решения покупателем: внешний периметр – спонтанное решение без оценки продукта; средний периметр – предварительная оценка ценности предложения; внутренний периметр – сложная оценка предложения с привлечением экспертов.
Каждая из данных бизнес-моделей позволяет описать текущий бизнес организации и при этом дает пространство для размышления об изменении бизнес модели для создания дополнительной потребительской стоимости. Так например производитель кухонных гарнитуров на заказ может опубликовать готовые произведенные проекты без детализации или сделать модульный конструктор с интересными решениями, сократив время разработки решения, время принятия решения покупателем, на основании сокращения цикла сделки сделать небольшое снижение цены и переместиться в сегмент где находится большее число потребителей. Или создать промежуточную бизнес модель, где каркас типовой, а расцветка фасадов гарнитура и столешница, а также фурнитура подбираются по заказу клиента. Также существует возможность пересматривать цепочку поставки ценности, убирая из нее лишние звенья, как сделала компания DELL на раннем этапе развития, продавая готовые компьютеры не через торговую сеть, а напрямую с доставкой по почте. Также существует возможность изменения оплачиваемой ценности, например продукт картофель, который продается на рынке за которым необходимо идти может быть заменен услугой «домашний погреб» и необходимый объем будет предоставляться по запросу с доставкой от 3 килограмм по подписке за время. При этом нет необходимости хранить запасы дома, где картофель портится быстрее чем в оборудованном овощехранилище.
Библиографический список
- Ив Пинье, Александр Остервальдер, «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора». — М.: «Альпина Паблишер», 2016.
- Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик, «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов», — М.: «Альпина Паблишер», 2016
- Как модель S.P.A.C.E. может помочь вашему бизнесу | Блог Webit. [Электронный ресурс]. URL: http://blog.webit.ru/kak-model-s-p-a-c-e-mozhet-pomoch-vashemu-biznesu/