УДК 33

ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Бахарева Анастасия Александровна
Частное образовательное учрежденик высшего образования "Института международных связей"
студентка 3 курса

Аннотация
В статье представлены результаты исследования особенностей управления персоналом в японской модели менеджмента.

Ключевые слова: , , , , , , ,


Библиографическая ссылка на статью:
Бахарева А.А. Особенности японского менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/10/15318 (дата обращения: 17.10.2017).

Куратор: Куликова Е.С., к.э.н., доцент, частного образовательного учреждения высшего образования “Института международных связей”

 

Управление персоналом – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование в процессе трудовой деятельности [1].

Как известно, основные черты японской системы управления определяются некоторыми особенностями, важнейшими из которых является система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

По своей структуре японское общество однородно и пронизано духом коллективизма [2]. Японцы всегда ассоциируют себя с определённой группой. В Японии личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность в составе целого. Принципы управления в японском менеджменте находятся в полном соответствии с исследованиями Э. Мэйо, который показал, что работа есть групповая деятельность. Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как совокупность воздействующих извне идей и культурных традиций страны.

Рассмотрим некоторые особенности трудового поведения и управления персоналом в Японии [3].

Японцы допускают в жизни организации некую неопределенность, двусмысленность, несовершенство. Они чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому работники предприятий Японии готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на самосовершенствование, совершенствование других людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом. Японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», в соответствии с которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

Как правило, менеджеры в Японии не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать отчуждение от коллектива. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждение осуществляется за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу. Вознаграждения бывают следующих видов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне редко и неохотно. Особое внимание уделяется самосознанию рабочих и поэтому используется так называемая «тактика лозунгов», побуждающая их постоянно повышать дисциплину. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы они работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют специальную технику управления кадрами, в составе которой находятся эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности трудовой деятельности. Японские рабочие трудятся методично и преданно, они пунктуальны. У японских рабочих очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством и получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы, чувствуя себя несчастливыми в случае неудачи.

В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как в ходе группового обсуждения поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные цели и приступает к их выполнению. Японцы очень восприимчивы к новым идеям. Как правило, они учатся на чужих ошибках и извлекают выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически изучают зарубежный опыт, заимствуя и быстро усваивая новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению различного рода новшеств.

Основной объект управления в Японии – персонал предприятия. Цель японского менеджмента – повышение эффективности работы предприятия путем роста производительности труда сотрудников. Особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что только непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может значительно улучшить показатели своей работы.

Характерные признаки японского стиля управления – доверительная, дружеская обстановка в коллективе, гарантии занятости, уверенность в стабильности. Отсутствие страха и неуверенности в завтрашнем дне позволяет сотруднику мыслить нестандартно, экспериментировать и развиваться в разных направлениях. В Японии существует уникальное явление – система пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Данная система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. В современных условиях сохранить систему найма в первоначальном виде, т. е. гарантировать каждому вновь принятому работнику постоянную занятость на одном и том же предприятии вплоть до его ухода на пенсию, становится всё сложнее. Для выхода из сложившейся ситуации предпринимаются попытки модернизировать систему пожизненного найма. Используются такие варианты ее изменений, которые предусматривают снижение возрастного уровня, до которого работнику гарантируется постоянная занятость. Конкретные формы найма рабочей силы на фирмах Японии в современных условиях можно разделить на две группы:

1. Обычная форма найма, как правило, применяется в случае расширения производства. Она не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Эта форма найма даёт возможность фирме свободно и быстро регулировать количественный и качественный состав наёмного персонала.

2. Гибкой формой, относящейся к этой же категории, является повторный (или вторичный) найм на новых условиях ранее уволенного сотрудника. В этом случае сотрудникам не предоставляется никаких гарантий и обязательств со стороны предприятия. Заработная плата может быть занижена, а увольнение – состояться в любое время.

На японских предприятиях господствует гласность и прозрачность взаимоотношений на всех уровнях. Все сотрудники имеют неограниченный доступ к информации о политике, стратегии развития и ценностях компании. Особое внимание уделяется сбору и анализу информации. При составлении документов все цифры тщательно анализируются, делаются выводы, что ведет к улучшению качества работы и обслуживания и недопущению повторных ошибок. На японских предприятиях действует более мягкий подход к субординации. Управленцы постоянно присутствуют в производственных цехах, они доступны, к ним всегда можно обратиться за советом. В практике внутрифирменного менеджмента применяются коллегиальные решения. Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты. Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы [4]:

1. Зависимость оплаты труда от стажа работы. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, производительнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

Как правило, решение об увеличении заработной платы принимает непосредственный руководитель подразделения.

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т. д.

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется так называемая система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от изменения себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.

В японских фирмах бытует мнение о том, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для ее освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Набор сотрудников в японских компаниях проводится преимущественно в начале финансового года (апрель), непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор равен 3-4% от общей численности персонала, при том, что текучесть кадров составляет 2-3%. В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма. Основными способами отбора персонала являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии. При приеме на работу особое внимание также уделяют личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор происходит по результатам эссе, посвященных видению претендентов своего места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе в ходе собеседований выявляются и оцениваются по 5-балльной шкале личностные характеристики потенциального работника. Минимальные требования – 3-4 балла. В последние годы практикуется применение дополнительного этапа – деловой игры со студентами, в ходе которой моделируется деятельность торговых компаний. Особое внимание в Японии уделяют адаптации специалиста. Проводятся программы воспитания корпоративной культуры, преданности имиджу компании, чувства гордости за свою организацию. Корпоративный дух фирмы возникает за счет посвящения работника в дела компании, приобщения к ее атмосфере, выполнения миссий и задач. У каждой организации есть своя рабочая форма, девиз или гимн, ритуалы, методы проведения конференций. Довольно часто вновь принятые на работу молодые сотрудники компании живут в ее общежитиях несколько лет с целью более качественного прохождения процесса адаптации персонала [5].


Библиографический список
  1. http://ru.wikipedia.org/wiki/Управление персоналом
  2. http://www.thismanagement.ru/thns-635-3.html
  3. http://www.finwords.ru/wfirs-756-2.html
  4. http://www.irbis.vegu.ru/repos/11573/HTML/111.htm
  5. http://opersonale.ru/podbor-i-trudoustrojstvo/adaptaciya-personala/ professionalnaya-adaptaciya-sotrudnikov.html


Все статьи автора «Бахарева Анастасия Александровна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: