УДК 331.10.3

РОЛЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ФОРМИРОВАНИИ УСТОЙЧИВОГО КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

Ефимова Инна Алексеевна
Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского

Аннотация
Данная статья посвящена описанию современной роли службы управления человеческими ресурсами. Проведенная работа показывает, что служба управления человеческими ресурсами играет значимую роль в формировании устойчивого конкурентного преимущества предприятий в долгосрочном периоде.

Ключевые слова: , , ,


Библиографическая ссылка на статью:
Ефимова И.А. Роль службы управления человеческими ресурсами в формировании устойчивого конкурентного преимущества организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/05/14761 (дата обращения: 26.05.2017).

В настоящее время происходит переход к инновационной экономике, что в свою очередь характеризуется трансформацией роли нефинансовых форм капитала и увеличением ее влияния на создание конкурентных преимуществ компании. Формирование устойчивого конкурентного преимущества в долгосрочном периоде является одной из основных целей работы любой коммерческой организации.

Актуальность темы определяется высокой важностью управления ростом стоимости бизнеса для участников бизнес-деятельности, с одной стороны, и недостаточностью разработанности методологического аппарата для обоснования факторов формирования этой стоимости, с другой. Имеющиеся устойчивые конкурентные преимущества предприятия позволяют обеспечить максимальный прирост стоимости бизнеса.

В академической среде вопрос анализа конкурентных преимуществ предприятия и факторов их формирования широко и активно дискутируется, однако в ракурсе управления человеческими ресурсами существует много вопросов требующих дальнейшего глубокого исследования. Теоретические аспекты темы широко проработаны в трудах таких ученых как Дейв Ульрих, Норм Смолвуд, Уэйн Брокбэнк, Эд Лоер, Джек Фитенз, Джеймс Медден, Питер Друкер, Майкл Портер и др. В научном сообществе серьезное внимание уделяется вопросу снижения роли материальных активов компании и параллельно с этим усиления стратегической роли службы управления человеческими ресурсами.

Несмотря на все научные достижения в этой области, на сегодняшний день существует неполная разработанность методологии выявления и отбора факторов, влияющих на формирование рыночной стоимости организации, в особенности через призму влияния управления человеческим капиталом. За последнее десятилетие в функционировании крупных компаний появляются новые формы организации труда и взаимодействия сотрудников, в основе которых главным образом лежат творчество и инновации.

Место и роль HR службы в общей системе управления организацией

Растущая роль нематериальных активов в современном бизнесе нашла свое отражение в усложнении задач управления персоналом, функциональных обязанностях и уровне профессиональной компетентности HR специалистов. В последнее десятилетие в развитых странах HR отделы трансформировались из служб по хранению кадровой информации в самостоятельные функциональные подразделения, которые обладают высоким организационным статусом, уровнем ответственности и широкими полномочиями в принятии стратегических решений. Функционирование кадровых систем и технологий происходит в соответствии с бизнес-стратегиями организаций. «Главным результатом эффективной работы службы управления человеческими ресурсами являются возросший потенциал компании и нематериальные результаты, которые связаны с развитием ее индивидуальности и имиджа, позволяя менеджерам и сотрудникам работать с полной отдачей» [1]. Таким образом, специалист HR формирует дополнительную рыночную ценность в том случае, если его компетенции могут обеспечить бизнес-результат. Рыночная стоимость является основой не только для обоснования бизнес деятельности, но и функционирования HR службы.

Майкл Портер [2] подчеркивает роль человеческих ресурсов в создании рыночной ценности для любой организации. В последние годы различные Школы Менеджмента высоко оценивают важность человеческих ресурсов в формировании конкурентного преимущества и, как следствие, рыночной стоимости предприятия. В соответствии с этими взглядами предприятия осуществляют финансовые вложения в развитие HR служб, которые увеличивают потенциал организаций. Важно отметить, что человеческие ресурсы и развитые системы взаимоотношений и коммуникаций трудны для копирования предприятиями-конкурентами, что обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Ученые в сфере управления человеческими ресурсами в течение долгого времени утверждают, что функции службы HR играют важную роль в деятельности предприятий. Действительно, большинство компаний в своих ежегодных отчетах отмечают, что люди – важнейший актив их деятельности. П.Райт и Г.Мак-Махан  в своей статье подчеркивают, что человеческий капитал может быть источником устойчивого конкурентного преимущества, но при этом персонал должен обладать высоким уровнем профессиональных компетенций и быть хорошо мотивирован [3]. Другими словами, конкурентное преимущество могут обеспечить высококвалифицированные кадры.

Несмотря на очевидность приведенных утверждений, получивших немало положительных отзывов и практических подтверждений, на многих российских и иностранных предприятиях на практике до сих пор при принятии решений значимость человеческого капитала и службы управления персоналом недооценивается, либо оценивается по остаточному принципу.  Дж.Б.Барни и Д.Н.Кларк отмечают то, что, когда организации требуется сократить расходы, зачастую они смотрят в сторону сокращения инвестиций в персонал: на обучение, снижение заработной платы, либо сокращение штата [4].

Исторически, служба управления персоналом не рассматривается как стратегический департамент в организации. Даже в настоящее время, по ряду причин, большинство функций, выполняемых HR службой воспринимаются менее важными, чем функции, например, финансового отдела, отдела маркетинга и пр. На сегодняшний день в российской практике можно встретить лишь единицы предприятий, где служба управления человеческими ресурсами воспринимается как полноценный бизнес-партнер, а не как отдел, реализующий административную функцию. Согласно взглядам Э.Лаулера большинство организаций по всему миру имеют бюрократический аппарат управления и используют эту систему десятилетиями [5]. На этих предприятиях поднимаются вопросы о значимости HR служб, но конкретных действий в этом направлении нет. Эти организации не предназначены и не способны использовать человеческие ресурсы в качестве конкурентного преимущества.

Сегодня знания в структуре нематериальных активов предприятия рассматриваются как самый ценный актив. Соответственно, интегрируя этот элемент в систему корпоративного обучения и корпоративную культуру, руководство компании повышает шанс организации на успех. Принимая решение об инвестициях в HR, возникают возможности, которые создают нематериальную рыночную ценность благодаря лидерству, единству мышления, работе высококвалифицированных талантливых специалистов. Усиливая организационные возможности, HR служба превращает нематериальные ресурсы в материальные. Р.Холл в своем исследовании поставил целью определить относительную степень важности элементов интеллектуального капитала в формировании стоимости компании. В результате опроса наиболее значимыми оказались репутация организации и предлагаемого ею продукта, способность работников компании осуществлять НИОКР и уровень развития корпоративной культуры [6].

Согласно взглядов основателя современного менеджмента П. Друкера «Людьми не нужно управлять. Задача – направлять людей. Цель – сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника» [7]. Но такой принцип работы требует кардинального пересмотра роли службы управления персоналом, поиска новых подходов к управлению людьми.  По результатам «Международного исследования тенденций в сфере управления персоналом – 2016»  92% респондентов по всему миру выделили необходимость изменений в организационной структуре, как приоритетное направление дальнейшей работы [8] (см.рис.1)

Рисунок 1: 10 тенденций в области управления персоналом (международные результаты)

Главная цель службы управления персоналом заключается в том, чтобы организация могла достигать поставленных целей благодаря грамотному управлению людьми [9]. В полной мере современная философия работы HR департамента отражена в книге Д.Ульриха и У.Брокбэнка (2015): «Самое главное – служба управления человеческими ресурсами должна создавать дополнительную рыночную ценность для организации в глазах инвесторов, клиентов, менеджеров и сотрудников. Сама HR служба должна быть хорошо организована, чтобы реализовать стратегию, способствующую эффективному созданию дополнительной рыночной ценности» [1].

Деятельность службы управления человеческими ресурсами можно определить, как совокупность программ, стратегий, процедур и действий, которые предприятие реализует в процессе управления человеческими ресурсами.

Можно выделить четыре основные роли современных HR служб:

  1. HR как защитник интересов сотрудников;
  2. HR как административный эксперт;
  3. HR как источник изменений и инноваций в организации;
  4. HR как стратегический партнер.

Важно отметить, что система должна функционировать как единое целое. Деятельность HR служб не должна быть изолирована, она должна быть скоординирована с деятельностью и процессами, происходящими в других подразделениях организации. А.Ладо и М.Вилсон представили гипотезу, о том, что чем более комплексная структура у HR службы, тем более вероятно, что она будет является источником конкурентного преимущества [10].

 Факторы формирования ценностного предложения в HR

Д.Ульрих выделяет пять факторов, которые составляют концепцию формирования ценностного предложения HR подразделения: учет интересов внешних и внутренних участников бизнес-процесса, создание HR-практик, знание внешних бизнес-реалий, развитие HR ресурсов и профессиональность в HR (см.табл.1) Для того, чтобы осуществить трансформацию в действующей HR службе необходимо изучить влияние каждого элемента на бизнес-результат, выявить сильные и слабые стороны в работе этих направлений. После чего поэтапно осуществлять намеченные изменения.

Таблица 1. Факторы. Формирующие ценностное предложение в HR по Д.Ульриху.

Факторы

Составляющие элементы

1. Знание внешних бизнес-реалий технологии;

экономика;

глобализация;

демография.

2. Соблюдение интересов внутренних и внешних стейкхолдеров интересы клиентов;

интересы инвесторов;

интересы менеджеров и сотрудников.

3.Создание HR практик люди;

производительность;

информация;

рабочие процессы.

4. Профессиональность в HR HR роли;

компетенции сотрудников;

профессиональное развитие.

5.Развитие HR ресурсов HR организация;

HR стратегия

 

Для понимания своей роли в создании конкурентных преимуществ сотрудники HR службы должны четко знать, кто является получателем ценности и потребности этих заинтересованных групп. Понимая потребности каждой группы , сотрудники HR службы могут принять правильное решение относительно инвестиций в ту или иную HR технологию или программу. Связь между деятельностью HR службы и интересами ключевых групп должна стать очевидной [1].

Роль HR как стратегического партнера предполагает осознание того, что изменения в конкурентной среде и стратегические требования фирмы, должны находить свое отражение в используемых HR практиках и технологиях.

В настоящее время изучено множество практик высокоэффективных способов организации трудовой деятельности. С.МакШейн выделил четыре подхода, способствующих созданию конкурентных преимуществ:

  1. Вовлеченность персонала;
  2. Трудовая самостоятельность;
  3. Развитие компетенций сотрудников;
  4. Вознаграждение на основе модели компетенций.

Выводы МакШейна подкреплены глубокими научными исследованиями. С.МакШейн также отмечает, что финансовый результат на предприятиях, где используются эти практики и уделяется внимание коммуникациям между сотрудниками, сохраняется баланс работа-личная жизнь, на 2-3 пункта выше, чем на предприятиях, где эти принципы игнорируются [11].

Д.Ульрих и У.Брокбэнк так же выделяют четыре основные группы HR практик:

1. Потоки работников;

2. Потоки управления результатами труда;

3. Информационные потоки;

4. Рабочие потоки.

Две первые группы практик являются традиционными в сфере управления персоналом, а управление рабочими и информационными потоками носят скорее инновационный характер.

Помимо организации внутреннего процесса управления человеческим капиталом следует учитывать, что любая фирма функционирует в контексте внешний среды бизнеса. Изменения в экономике, технологиях, законодательстве, изменения демографической ситуации – все это оказывает сильное влияние на деятельность предприятия. Таким образом, HR специалисты должны уметь вычислять и анализировать существующие тенденции и использовать соответствующие системы и технологии для решения актуальных задач.

Все это означает, что сотруднику HR подразделения необходимо обладать определенными профессиональными знаниями и навыками. Занимать роль на предприятии, которая способствует достижению главной цели организации, а именно конкурентного преимущества.

Существует несколько определений конкурентного преимущества. Майкл Портер был первым автором, кто использовал концепцию конкурентных преимуществ. Он выделил два основных типа преимущества: ценовое преимущество и дифференциация продукта. Т.е. конкурентное преимущество возникает тогда, когда фирма способна предложить тот же самый продукт по более низкой цене, чем конкуренты, либо отличающийся товар. Ресурсный подход основывается на том, что фирмы используют свои ресурсы и возможности для получения конкурентного преимущества, что в конечном итоге создает наивысшую ценность. Ключевая идея ресурсного подхода к формулированию стратегии заключается в нахождении оптимального баланса распределения между ресурсами, возможностями, преимуществами и доходностью предприятия, которое позволило бы некоторое время иметь конкурентное преимущество.

Ученые пришли к выводу, что организациям все же следует применять эффективные планы, особенно касательно инвестиций в человеческие ресурсы, т.к. это приведет не только к расширению их деятельности, но и даст им уверенность к сохранению конкурентных преимуществ в течении более долгого времени [12].

Однако, Р.Кофф в своей статье сделал вывод, что использование высококвалифицированных трудовых ресурсов недостаточно для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Р.Кофф проанализировал вопросы, связанные с привлечением, удержанием и мотивацией человеческого капитала, и изучил какие требуются комплексные и уникальные решения для устранения проблемных моментов в этом направлении [13].

Успешные стратегии включают в себя специфические, самостоятельные и уникальные характеристики для формирования конкурентного преимущества. Их отличительными чертами являются использование передовых технологий, специфических продуктов и знаний, использование современных технологий продаж, методов дистрибуции, лучшее обслуживание клиентов и пр.

В конкурентной среде с быстро меняющимися технологиями для многих фирм даже выход на рынок является проблемой. Прежде всего организации необходимо разработать и сформулировать стратегию. В рамках предприятия должна быть сформулирована конкурирующая стратегия и стратегия развития HR службы. Но, выявив и применяя свои преимущества, компания не должна забывать, что все достижения носят временный характер и необходимо заниматься постоянным поиском новых методов, способов и технологий в управлении персоналом.

Таким образом, роль службы управления человеческими ресурсами занимает важную позицию в формировании устойчивого конкурентного преимущества компании. И предприятиям важно не упустить момент, когда эта роль может быть решающей.


Библиографический список
  1. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. –  Претекст, 2015, эл. книга.
  2. Портер М. Пять конкурирующих сил, формирующих стратегию. – Пер. с англ. – Harvard Business Publishing Corporation, 2014.
  3. Wright, P. M., & McMahan, G. C. (1992). Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of management,18(2), 295-320.
  4. Barney, J. B., & Clark, D. N. (2007). Resource-based theory: Creating and sustaining competitive advantage. Oxford: Oxford University Press.
  5. Lawler III, E. E. (2008). Talent: Making people your competitive advantage. John Wiley & Sons.
  6. Hall, R. (1992), “The strategic analys is of intangible resources ”, Strategic Management Journal, Vol. 13. No. 2, pp . 135–144.
  7. Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века. – Изд. Манн, Иванов и Фербер, 2012, эл. книга.
  8. «Международное исследование тенденций в сфере управления персоналом 2016». URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/human-capital-trends-2016-ru.pdf
  9. Армстронг М., Бэрон А. Управление результативностью. Система оценки результатов в действии. – Пер. С англ. – Альпина Паблишер, 2011, эл. Книга.
  10.  Lado, A. A., &Wilson, M. C. (1994). Human resource systems and sustained competitive advantage: Acompetency-based perspective. Academy of management review, 19(4), 699-727. URL: https://www.jstor.org/stable/258742?seq=1#page_scan_tab_contents
  11.  McShane, S., & Von Glinow, M. (2010). Organizational Behavior: Emerging Knowledge and Practice for the Real World. McGrow Hill, Irwin. New York. URL: http://bayanbox.ir/view/6789624394048960959/Organizational-Behavior-Steven-Mcshane-Glinow-2009.pdf
  12.  Трейси Б. Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде. – Пер. с англ. – Манн, Иванов и Фербер, 2016, эл. книга.
  13.  Coff, R., & Kryscynski, D. (2011). Drilling for micro-foundations of human capital–based competitive advantages. Journal of Management, 0149206310397772. URL: http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206310397772


Все статьи автора «Ефимова Инна Алексеевна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: