УДК 33.108

ОСОБЕННОСТИ АДАПТАЦИИ МНОГОНАЦИОНАЛЬНОГО ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ

Бессонова Марина Александровна
Белгородский государственный национальный исследовательский университет
старший преподаватель кафедры управления персоналом, Институт управления

Аннотация
Данная статья посвящена вопросу адаптации иностранных сотрудников в компаниях, способствующей повышению общей эффективности их деятельности.

Ключевые слова: адаптация, международные компании, многонациональный персонал


FEATURES OF ADAPTATION OF A MULTINATIONAL STAFF IN THE COMPANY

Bessonova Marina Alexandrovna.
Belgorod State University
Senior Lecturer, Department of Personnel Management

Abstract
This article is devoted to the adaptation of foreign employees in companies that contribute to the overall efficiency of their operations.

Keywords: adaptation, international companies, multinational staff


Библиографическая ссылка на статью:
Бессонова М.А. Особенности адаптации многонационального персонала в компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/11/12929 (дата обращения: 26.05.2017).

Сегодня в мире существует огромное количество компаний, чья деятельность выходит далеко за национальные границы своей страны. По мере осознания того, что мир становится теснее в результате глобализации, следствием которой стало появление транснациональных корпораций, возникло понимание, что учет национальных особенностей в управлении человеческими ресурсами играет важную роль в бизнесе, так как неправильно организованная работа в таком коллективе часто сказывается на эффективности всей компании, а следовательно и на ее прибыли.

Для дальнейшей работы нам необходимо ввести некоторые термины, а именно:

Многонациональный персонал – это состав работников какого-либо учреждения, состоящий из сотрудников различных национальностей, имеющих свои особые традиции, ценности, порядки и религию.

Управление человеческими ресурсами – это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать для достижения стратегических целей организации [1].

В современном, достаточно глубоко интернационализированном, мире существует большое количество компаний, в которых персонал состоит из представителей разных стран и национальностей. Естественно возникают проблемы в управлении таким персоналом, особенно это проявляется в вопросах мотивации и контроля, поскольку именно здесь культурные особенности дают о себе знать особен­но сильно. Задача управленческого аппарата, включая HR-специалистов, в такой организации сводится к выработки такого плана, при котором представители различных культур смогут раскрыть свои лучшие стороны и при этом эффективно работать в команде с представителями других наций. Для решения этой проблемы ввелось понятие «кросс-культурный менеджмент», предметом которого является управление деловыми отношениями, возникающими на стыке  разных культур. Он включает в себя:

а) толерантное взаимодействие условий труда и успешного бизнеса на

пересечении различных культур;

б) регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде;

в) развитие кросс-культурной компетенции собственников бизнеса,

менеджеров, персонала.

Каждая корпорация выбирает свою стратегию поведения, методы кросс-культурного менеджмента и их реализацию. Крупные межнациональные компании, открывающие внешние (зарубежные) филиалы, адаптируются к новой культуре принимающей страны, при этом стараясь не потерять своих уникальных черт. Опыт крупных международных компаний показывает, что при правильной организации межкультурной коммуникации культурные различия могут превратиться в дополнительные возможности. Эти возможности можно разделить на следующие группы:

  1. Возможности, связанные с формированием базы знаний коллектива, т.е. соединение знаний одной культуры к знаниям другой.
  2. Расширение творческих возможностей коллектива.
  3. Возможности, связанные с применением знаний, т.е. расширение альтернативных методов и способов применения знаний и др [2].

Успех в международном бизнесе основывается на способности понимать значимость воздействия культурных и институциональных различий и сглаживать их. В этой связи можно выделить и проанализировать такие основные препятствия взаимопонимания, как: 1) этноцентризм, 2) стереотипное восприятие, 3) искажение в восприятии реальности, 4) пренебрежение культурными нюансами и ситуационной спецификой.

Раскроем некоторые из них. Одним из самых известных барьеров, связанных с культурным непониманием, является этноцентризм, то есть восприятие идей, образцов поведения и практик других культур в терминах собственной культуры, суждения которых не позволяют справедливо оценивать другие культуры.

Одним из ярких проявлений этноцентризма является высокомерие в отношении языка, что очень выражено у англичан. Они привыкли, что все переговоры проходят на их родном – английском языке, и считают, что представители других стран обязаны «подстраиваться» под них.

Также одним из основных препятствий взаимопонимания является стереотипное восприятие, или стереотипизация – это процесс формирования устойчивого представления или образа каких-либо людей, событий, явлений. Если при общении с человеком другой национальности, расы, пола у нас возникают стереотипы по поводу него, или если мы считаем его неправильным или неполноценным в том или ином вопросе, то вряд ли мы достигнем общей цели нашей беседы, и, возможно, не сможем прийти к одному верному рациональному решению.

Национальная стереотипизация – это упрощенное, эмоционально окрашенное представление одного народа о другом или о самом себе.  Как правило, это достаточно сложный продукт развития той или иной культуры, политических событий и других процессов. Таким образом, национальный стереотип можно определить как предвзятое отношение к представителю той или иной нации, ведь то, что приемлемо для людей одной нации, нередко является запретом для другого [3].

Для эффективного управления процессом межкультурной адаптации необходимо выделить стадии восприятия «чужой» культурной среды. Чаще всего молодые и неопытные менеджеры испытывают, культурный шок при общении с иностранными партнерами в интернациональных организациях, то есть ощущают эмоциональный или физический дискомфорт, дезориентацию, вызванные попаданием в иную культурную среду, столкновением с другой культурой, незнакомым местом. Человек испытывает потрясение от новой культуры, ему трудно привыкнуть к новому окружению, которое, в свою очередь, может быть волнующим, стрессовым, непредсказуемым или вовсе может обмануть его ожидания.

При отборе кандидатов следует основываться не только на высоком уровне квалификации и результатах их деятельности в родной стране, но и учитывать такие характеристики и установки, как низкий уровень этноцентризма, желание работать в другой стране, поддержка супругой (супругом) и другими членами семьи нового назначения, свободное владение языком страны пребывания, опыт поездок в данный регион, умение контролировать стресс.

Назначение на должность с учетом совместимости наций. Культурная адаптация иностранного сотрудника проходит значительно быстрее, если экспатриант назначается работать в страну, культура и традиции которой похожи на его родную, и исторические, национальные и религиозные корни совпадают.

Предварительное обучение. Предварительное обучение предполагает подготовку экспатрианта к назначению в другую страну. Иностранный сотрудник обязан изучить язык данной страны, познакомиться с её географией, историей, религией, культурой, обычаями, политической обстановкой, экономическими условиями и климатом. Предварительная подготовка необходима для более легкой адаптации экспатрианта и его семьи в другой стране.

Ориентация и поддержка. После переезда сотрудника в новую страну, ему необходима помощь со стороны организации. Большинство компаний закрепляют за ним наставника, кем может являться экспатриант более высокого ранга, предшественник менеджера, местный сотрудник этой организации или местные группы поддержки. Основная задача этого этапа адаптации – оказание помощи при переезде и обустройству, ознакомление экспатрианта с культурой, обычаями, традициями, нормами поведениям, обучение языку.

Подготовка к возвращению на родину. Процесс возвращения на родину также требует специальной подготовки, так как сотрудник переходит из одной культуры в другую, и включает в себя разработку организацией политики репатриации и программ помощи возвращающимся работникам. Они предусматривают наличие материальной компенсации, потому что иностранные сотрудники лишаются заграничных привилегий и надбавок, включают планирование карьеры, обучение н другие мероприятия, направленное на ослабление реверсивного культурного шока [4].

В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание уделяется развитию у персонала многонациональных компаний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разработаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в разных культурах, сравнение культур с позитивной стороны, преодоление агноцентризма.

Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудниками мультинациональных компаний необходимо развивать культурную эмпатию. Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения общих целей создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игнорируется национальность и акцентируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников [5].

В компаниях, занимающихся международным бизнесом но всему миру, идет подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к работе в нескольких разных культурах. Как правило, транскультурные менеджеры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное взаимодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению эффективности деятельности компании.

В заключении хочется сказать, что процесс адаптации новых иностранных сотрудников в компании – это очень важный и ответственный процесс, влияющий на многие аспекты деятельности компании. Прежде чем прийти в работать в иностранную организацию, экспатрианту следует ознакомиться с традициями, обычаями, культурой, политической обстановкой, экономическими условиями новой страны, ведь это необходимо для ослабления неблагоприятных последствий культурного шока для самого экспатрианта и его семьи.


Библиографический список
  1. Бунина В.Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация: учебное пособие. М.:ГУУ, 2011. 128 с.
  2. Интернет-словарь терминов [Электронный ресурс] режим доступа http://dic.academic.ru/
  3. Костина И.А. Хожемпо В.А. «Управление кросс-культурной адаптацией в международном бизнесе». 2014 г.
  4. Чеснокова М.С. Кросс-культурный менеджмент: особенности деловых культур и проблемы коммуникаций // Маркетинг МВА. Маркетинговое управление предприятием. 2012 г. С.123-133.
  5. Шикуля А.А. «Межкультурная коммуникация и кросс-культурный менеджмент в многонациональных корпорациях» 2013 г.


Все статьи автора «Бессонова Марина Александровна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: