Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Никакая самая совершенная система не сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и поддержки, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих воздействий.
Информация в этой статье в основном базируется на стандартах Института управления проектами (Project Management Institute) A Guide to the PMBOK.

В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Это обусловлено объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса. Принцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на развитии собственного потенциала организации.

Нужно понимать, что проектное управление может быть востребовано разными компаниями, и в зависимости от этого будет принимать различные формы, в одних из них проектному менеджеру (далее – ПМ) работать будет легко, в других почти не возможно. Чтобы ответить на вопрос насколько проектное управление совместимо с конкретной компанией, необходимо определить к какому типу компаний по организационной структуре она относится. Показательными критериями в данном вопросе будут:

• Какой властью обладает ПМ
  
• Каким доступом к бюджету обладает ПМ
  
• Откуда берется позиция ПМ (постоянная/временная)
  

В зависимости от комбинации этих критериев мы разделим компании на три вида:

• Функциональные
  
• Матричные
  
• Проектные
  

Таким образом, с точки зрения власти ПМ, в функциональной компании власть ПМ минимальна. ПМ не распоряжается людьми, не может самостоятельно ставить им задачи, не согласовав их с большим количеством более высоко стоящих начальников. В матричной компании власть ПМ умеренная, с одной стороны он обладает большой самостоятельностью и сам решает каких людей в проект отобрать, когда и в каком порядки им заниматься поставленными задачами, однако ПМ должен согласовывать поставленные задачи с другими руководителями равными ему по уровню иерархии в компании. В проектной компании власть руководителя проекта – абсолютна, он абсолютный начальник у людей, составляющих команду проекта, ПМ единственный кто их поощряет, оценивает, ставит задачи.[6]

Таблица 1 Структура компаний и критерии

Такая же ситуация обстоит и с распоряжением ресурсами проекта (бюджетом проекта). В функциональной компании ПМ почти не имеет на него влияния скорее всего он не был вовлечен в определение того какие ресурсы, люди, деньги, оборудование будет вовлечено в проект. Он почти наверняка не может распоряжаться бюджетом свободно или вносить в него изменения. В матричной компании руководитель проекта вместе с функциональными менеджерами (обычно это начальники отделов, начальники департаментов) имеют достаточно широкий спектр полномочий, можно сказать, уровень самостоятельности достаточно высок, чтобы ощутимо повлиять на проект и привлекаемые ресурсы. В Проектной компании бюджет полностью во власти руководителя проекта.

В функциональной компании позиция ПМ временная, и, как правило, отсутствует в штатном расписании. Менеджер проекта – это некая дополнительная роль, которую выполняет кто-то из штатных сотрудников. Например, это может быть начальник отдела или рядовой сотрудник отдела или департамента, или временно нанятое извне на время реализации проекта, в любом случае после завершения проекта эта позиция упраздняется, сотрудник продолжает работу на своем прежнем месте (не факт что в дальнейшем он будет привлекаться к управлению другими проектами). Кроме того в функциональной компании менеджер проекта руководит проектами как правило не полное время; у него есть повседневные должностные обязанности, которые никто с него не снимал плюс время от времени он должен руководить проектом. Например, руководитель отдела занимается основной работой – управлением отделом большую часть дня, а на управление проектом тратит лишь треть или четверть рабочего времени. В матричной компании позиция ПМ может быть как временной, так и постоянной, может быть внесена в штатное расписание. В зависимости от этого матричные компании подразделяются на слабые, сбалансированные и сильные [2, с. 81-95]. В проектной компании ПМ обязательно работает полное время и ничем другим кроме проектов не занимается, это его основная работа. Позиция существует в штатном расписании.

Рассмотрим несколько примеров иерархий перечисленных организаций.

Рисунок 1 Иерархия функциональной организации

Функциональную организацию возглавляет высший руководитель, у него есть подчиненные по иерархии (см. Рис 1). Когда запускается проект, тем или иным образом, выбирается руководитель проекта, это может быть как один из начальников так один из рядовых сотрудников. В данном случае менеджер проекта это рядовой сотрудник. Из четырех сотрудников разных отелов формируется команда проекта и ПМ на время реализации проекта. Сложность управления проектами в функциональной организации в том, что прочих повседневных обязанностей никто не отменял, основным начальником, как был, так и остается руководитель отдела. Исключение, когда проект возглавляет один из руководителей отделов и может частично освободить от занятости сотрудников на основном производстве на время реализации проекта или же осуществляется плотный контроль высшим руководителем, предоставившим ПМ все ресурсы для реализации проекта.

В матричной организации, возьмем для примера сильную матричную организацию. [4] С одной стороны эта компания похоже на функциональную компанию во главе стоит директор, есть отделы, в них есть сотрудники и руководители отделов. Из сотрудников разных отделов собирается команда проекта. В тоже время в этой компании к проектному управлению относятся с большим вниманием, существует отдел менеджеров проектов, состоящий исключительно из проектных руководителей. Когда возникает проект, из отдела ПМ назначается руководитель, из прочих отделов берется необходимая команда. Самое главное отличие матричной организации от функциональной заключается не в организационной структуре, а в том, что в этой компании на уровне директив, распоряжений от высшего руководства, привычек сотрудников проекты находятся в приоритете и имеют высокое значение. Все понимают преимущественное значение проектов в жизни компании. Руководители отделов, будут поддерживать менеджера, управляющего проектом. Так как ПМ может не являться узким специалистом в области работы отделов, начальники отделов помогут подобрать подходящие кадры, контролировать качество работ, обучать необходимых специалистов под требования проекта, подсказывать ПМ по ходу проекта.

Рисунок 2 Иерархия матричной организации

В проектной организации структура существенно отличается от двух предыдущих, а именно как таковых отделов не существует. В компании есть менеджеры проектов и некий пул (от англ. pool – общий фонд, объединённый резерв) [5] ресурсов из которого они собирают себе команду. Если, например это IT- компания (от англ. Information Technology – информационные технологии) то нет отдела разработчиков, нет отдела тестирования, отдела внедрения и т.д. Есть просто менеджеры и IT-специалисты разных квалификаций. Когда возникает проект менеджер (при участии высшего руководства) собирает себе команду из имеющегося пула ресурсов. Если сотрудник из пула не попадает в команду, у него нет работы, он ждет нового проекта или занимается незначительной текущей деятельность или он может быть фрилансером (от англ. freelancer — свободный работник— частный специалист)[5]. Проектные организации это редкость Чаще всего на рынке встречаются матричные организации (сбалансированные или сильные).

Рисунок 3 Структура проектной организации

Для того чтобы менеджер проекта был эффективен, кроме того чтоб оказаться в подходящей его профессии компании, ему желательно оказаться на позиции с соответствующими полномочиями. На современном рынке труда и внутри РФ и вне ее, существует большая путаница с названием должности менеджера проекта. Крайне важно отличать позицию менеджера проекта от позиции:

• проектного экспедитора / координатора (project expeditor/coordinator)
  
• менеджера проекта (project manager)
  
• руководитель программ/портфелей (progam/portfolio manager)
  

Экспедитор или координатор проекта, по сути является помощником менеджера, ему не доверяют самостоятельно строить планы, принимать собственные управленческие решения по ходу проекта, основная сфера полномочий: отслеживать созданные менеджером проекта планы, в случае если обнаруживаются отклонения экспедитор/координатор уведомляет менеджера или предпринимает иные предписанные ему действия. Кроме того он обеспечивает коммуникацию в команде и постоянно находится на связи с людьми выполняющими работу, уточняет у них статусы и ход выполнения работ, докладывает ПМ. Стоит отметить, что фигура экспедитора/координатора не самостоятельная не распоряжающаяся бюджетом в независимости от того в каком типе компании он работает. Экспедитор/координатор может одновременно отслеживать выполнение нескольких проектов.

В отличие от проектного экспедитора/координатора автономность и ответственность проектного менеджера проекта значительно выше. Менеджер проекта самостоятельно принимает решения по созданию и изменению планов, по реагированию на проблему, может вести одновременно несколько проектов. Задача сделать продукт решающий проблему потребителя (заказчика) уложившись в бюджет, срок и содержание работ. [1]

Руководитель портфелей и программ отличается тем, что, не смотря на то, что он так же может управлять несколькими портфелями и проектами он принимает решения, лежащие вне проектных компетенций. Другими словами руководитель портфелей и программ это более высокостоящая роль. Он балансирует и распределяет ресурсы между разными проектами, предотвращает конфликты ресурсов/интересов внутри компании и выступает «мостом» между группой проектов и стратегическими целями компании. Отвечает за получение компанией прибыли, достижение намеченных показателей роста и руководствуясь этим, управляет, открывает, закрывает проекты и распределяет ресурсы между ними.

В результате путаницы и в названии вакансий и внутри компании при распределении полномочий нередки случаи, когда позиция, которая называется «менеджер проектов» предполагает что менеджера наделят соответствующими полномочиями, и он не окажется в роли проектного экспедитора, с которого спрашивают как с руководителя портфелей и программ.

Рассмотрим, что означают термины «портфель» и «программа» в проектном менеджменте и их взаимосвязь. Программа — ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты. Портфель — проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей. [3, с. 9]

Связь между портфелями, программами и проектами заключается в том, что портфель — это набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности, управляемых как группа с целью достижения стратегических целей. Программы сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля. Отдельные проекты, которые находятся либо внутри, либо за пределами программы, равно считаются частью портфеля. Несмотря на то, что проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными, они связаны со стратегическим планом организации с помощью портфеля организации.[3, с. 4]

Для примера можно взять машиностроительную компанию занимающуюся выпуском станков ЧПУ и комплектующих для станков. У компании открыты проекты по разработке нового двигателя для станка, разработки нового привода станка и блока системы управления. Эти проекта три проекта ведут три разных менеджера занимающиеся строго своими проектами. В дальнейшем руководство компании планирует собирать из продуктов трех проектов (привода, двигателя и блока управления) полноценный станок, который предложит на рынок. Естественно все компоненты должны подходить друг другу. Таким образом, компания объединяет эти три проекта в программу. У программы будет свой менеджер контролирующий работу менеджеров проектов. Помимо разработки станков компания может заниматься разработкой других вещей, например, изготавливает металлическую ленту, машинные масла, поддоны, стенды для оборудования и многое другое. Если компания решает для себя приоритетной задачей выпуск станка, ленты и стенда для оборудования, всех их компания объединяет в портфель.

Таблица 2

Подводя итог, можем сказать, что:

• Эффективность менеджера проекта в компании зависит от трех ключевых факторов: бюджет, власть, характер самой позиции ПМ.
  
• В зависимости от сочетания факторов компанию можно отнести к проектной, матричной, и функциональной.
  
• программа – это совокупность проектов, которые в связке лучше управляются.
• портфель – это совокупность проектов, которые наиболее стратегически важны для компании.

1. https://www.apm.org.uk/WhatIsPM
2. Пивнев Е.С. Теория управления – Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2005.
3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). — Пятое издание.Включает библиографические справки и алфавитный указатель.1. Управление проектами. I. Project Management Institute. II. Заголовок: Руководство PMBOK. 2013
4. Статья на сайте «Executive.ru» «Управление проектами по стандартам PMI»  http://www.e-xecutive.ru/management/practices/338256-upravlenie-proektami-po-standartam-pmi
5. Англо-русский словарь по экономике и финансам: Англо-русский толковый словарь / Под редакцией А.В. Аникина. — СПб. : Экономическая школа, 1993.
6. http://www.slideshare.net/IvanSelihovkin/1-1-30042223

Все статьи автора «Красных Дмитрий Андреевич»