УДК 658.562.014:006.354

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА ПРОЕКТА НА ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Звездичев Григорий Юрьевич
ГБОУ ВПО Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова
кандидат экономических наук, доцент кафедры Информатики

Аннотация
Рассмотрены принципы организации работы в инновационно-ориентированной компании. Анализируются основные проблемы связанные с внедрением системы менеджмента качества в инновационно-ориентированной компании. Рассмотрена дифференциация факторов положительно влияющих на внедрение системы менеджмента качества в инновационно-ориентированной компании.

Ключевые слова: инновационно-ориентированная компания, проектная деятельность, проектный офис, система менеджмента качества


ENSURING QUALITY OF THE PROJECT AT THE INNOVATIVE FOCUSED ENTERPRISE

Zvezdichev Grigory Jurevich
Plekhanov Russian University of Economics
PhD, Assistant Professor of the Department for Information science

Abstract
The principles of the organization of work in the innovation oriented company are considered. The main problems connected with implementation of quality management system in the innovation oriented company are analyzed. Differentiation of the factors which are positively influencing implementation of quality management system in the innovation oriented company is considered.

Keywords: innovation oriented company, project activity, project office, quality management system


Библиографическая ссылка на статью:
Звездичев Г.Ю. Обеспечение качества проекта на инновационно-ориентированном предприятии // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/10/9870 (дата обращения: 29.09.2017).

В современной экономике инновации являются ключевым инструментом для повышения конкурентных преимуществ компании. В экономической науке в настоящее время проводятся исследования в области управления инновациями во взаимосвязи со стратегиями развития бизнеса и эффективных систем управления, и, прежде всего, инновации развития направлены на улучшение  качества.

Развитие инновационных проектов требует не только пересмотра существующих систем и стандартов управления качеством, но также развитие и внедрение новых. В нынешних условиях для получения рыночных преимуществ, кроме строгого соблюдения требований рабочих эталонов и стандартов, необходимо еще учитывать всевозрастающие требования заказчиков проектных услуг по стоимости, срокам, технологичности, соответствие экологическим требованиям и т.д. Таким образом, требования к качеству систем менеджмента (СМК) становятся для клиентов необходимым условием для роста и получения конкурентного преимущества.

Объектом анализа в нашей работе стала проектная фирма. Она достаточно уверенно чувствует себя на рынке, имея пятнадцатилетний опыт работы. Компания имеет потенциал роста, но в силу ниже рассмотренных обстоятельств практически его не использует. Структуру компании можно считать типичной для вида ее деятельности. В результате проверки на наличие проблем в области управления качеством в организации, нами были выявлены следующие замечания: это не эффективная система документооборота, недостаточная проработка регламентов оказываемых услуг и проводимых работ; недостаточный контроль и в целом низкоэффективная система контроля; отсутствие четкого разделения ответственности между сотрудниками, участвующих в проектной деятельности и в целом не достаточная квалификация сотрудников, отсутствие эффективной системы аттестации персонала. Все вышеперечисленные замечания могли бы быть устранены путем внедрения соответствующих стандартов управления системой качества. Что и было сделано, но к сожалению руководство компании подошло к данной проблеме очень формально. Да в 2014 году компания прошла сертификацию на соответствие требованиям  ISSO 9001-2008, но к разработке документации по управлению системами качества не были допущены специалисты самой компании, сертификацию полностью осуществляла сторонняя организация, в результате сертификат был получен, немалые средства были потрачены, а компетенции сотрудников так и остались на доаттестационном уровне. К сожалению, такая ситуация типична для большинства малых и средних компаний для которых сертификация носит чаще всего возможность указывать данный факт в рекламе, но не иметь соответствующих компетенций в действительности. Причиной, на наш взгляд, является  очень слабая мотивация к инновациям у компаний малого и среднего бизнеса.

Что касается конкретно нашей копании, то по прошествии полугода  ее сотрудники так и не были аттестованы для работы в новых условиях, не был назначен ответственный(ые) для организации работ по внедрению новых стандартов, т.е. в рабочих процессах система никак не использовалась. Причиной на наш взгляд стало отсутствие четко разработанных механизмов и регламентов внедрения системы и отсутствие у руководства компании интереса и стимулов во внедрении СМК.

Эффективность СМК зависит во многом от того, в какой степени такая система хорошо задокументирована, насколько полно информация, содержащаяся в документах доведена до сведения всех сотрудников.

Для эффективного функционирования СМК в компании необходимо разработать соответствующие алгоритмы и механизмы ее внедрения. В результате проведенного анализа СМК нашей компании были определены следующие основные направления ее усовершенствования:

1. Обязательное привлечение сотрудников к участию в разработке системы управлением качеством.

2. Постоянное совершенствование документации управления систем качества.

3. Внедрение механизмов мотивации творческого потенциала сотрудников в части усовершенствования элементов системы качества.

4. Внедрение системы управления проектного (коллективного) типа.

5. Внедрение системы гибкого бюджетирования.

6. Применение статистических методов контроля и управления процессами.

Развитие документационного обеспечения системы качества в компании должно осуществляться непрерывно обязательно с привлечением своих собственных сотрудников. Это позволит обеспечить доверительные отношения к этим документам всех сотрудников компании и их эффективное применение. В ходе внедрения СМК, все вышеперечисленное позволит учесть особенности производственного процесса в проектной организации.

Инновационно-ориентированная компания – это организация, чья деятельность осуществляется в основном в виде проекта. Итогом деятельности по сути становится  уникальный продукт.

Как и любой другой, инновационный бизнес имеет свои особенности: наукоемкий характер предметной области проекта и его высокий уровень индивидуализации; отсутствие жестких регламентов в части бюджета и сроков работы и высокая вероятность частичного или полного прекращения проекта; высокие требования к соответствию стандартам, в части качества; выполнения работ, для которых как правило нет готовых решений; высокие требования к квалификации исполнителей и руководителей.

Каждый аспект деятельности компании уникален что делает уникальным любой проект начиная от разработки стратегии поведения на рынок и заканчивая операционным управлением бизнес-процессами. Любой  проект в инновационно-ориентированной организации реализуется в соответствии с разработанными в этой компании документами. Необходимо понимать, что бизнес-процессы в конкретной организации являются стандартными в части их структуры, этапов и ограничений, и в зависимости от временных рамок и стоимостных ограничений реализации проектов, а также требований СМК, могут быть применены соответствующие обобщающие показатели, описывающие бизнес-процесс проектно-ориентированной организации через оценку возникающих отклонений (рис.1). [1]

Рис.1. Модель обеспечения качества результатов проекта и ключевые показатели деятельности (КПД)

Качественно выполненным можно считать проект в котором безусловно обеспечивается наиболее полное удовлетворение требований потребителя (заказчика), т.е. гарантия положительного итога при существующих ограничениях. Необходимым требованием качественного проекта и возможности его дальнейшего улучшения является привлечение квалифицированных специалистов с высокой степенью мотивации на результат. Для этого руководству компании необходимо разработать эффективную систему мотивации, с опорой на ценностные ориентиры организации, на возможность принятия коллективных решений в части оценки личного вклада каждого участника проекта. Например, внедрение такого показателя, как «Личный рейтинг сотрудника».

Личный рейтинг сотрудника (RU) зависит от двух основных составляющих:

•        От реальной утилизации (за год) – U;

•        От потенциала (знаний и опыта) – NC.

На рис.2 Представлен алгоритм определения личного рейтинга сотрудника.

Рис.2. Алгоритм ЖЦ личного рейтинга сотрудника

Расчет показателя личного рейтинга сотрудника производится в соответствии со следующим соотношением:

RU = (суммарная занятость в проектах за год в ч/д) / (календарное рабочее время за год в ч/д) * (коэффициент личного опыта и специализации сотрудника)

Либо RU = (Tп / Tр) * NC = U*NC,

где U=Tп /Tр – утилизация сотрудника, Tп – суммарная занятость в проектах в ч/д, Tр – календарное рабочее время в ч/д, NC – коэффициент о

опыта и специализаций, которыми обладает работник.

Расчет коэффициента NC проводится на основании данных личной матрицы знаний и опыта сотрудника. (Должна быть методология расчета)

Качество проекта является одной из наиболее сложных с точки зрения его описания в контракте особенностей. Под «качеством» в рамках проектного подхода очевидно следует понимать конечный результат, полученный в требуемые сроки при существующих ресурсных ограничениях.

На рис.3 представлена построенная в ARIS Express концепция функционала управления качеством при реализации требований ISO 9000:2000, а на рис.4  – концепция обеспечения качества проекта.

Рис.3. Концепция функциональных взаимодействий в СМК проектной компании

Рис.4. Концепция обеспечения качества проекта в СМК проектной компании

Исходя из требований международных стандартов ISO 9001 при разработке проекта необходимо предусмотреть комплекс мероприятий по обеспечению качества. Он должен быть оформлен в виде, по сути дела, особого задания или плана (QA-план) и может быть, как частью плана-графика всего проекта, или быть выделен в отдельный план. На практике, реализация плана и процедур управления качеством ведет к удорожанию всего проекта в среднем от 10 до15%. Но полный отказ от управления качеством приведёт к гораздо большим издержкам, связанным с риском провала всего проекта, в результате потери качества.

На рис.5 представлен жизненный цикл внедрения ИС и соответствующие ему процессы выполнения, при которых возможны потери качества.

Рис.5. Жизненный цикл проекта внедрения ИС и процессы, при которых возможны потери качества

QA-план необходим для осуществления анализа результатов на каждом этапе всего проекта. Важным требованием,  так же является  необходимость обеспечить скоординированность взаимодействия всех участников проекта, и тут главная роль отводится руководителю проекта (РП). В его обязанность входит правильно распределить ресурсы и обязанности, осуществлять контроль выполнения поставленных перед подчиненными задач и главное нести полную ответственность за конечный результат проекта.

Ниже приведены примеры конкретных процедур и сценариев по управлению проектами, в которых рассматриваются роли руководителя проекта (рис.6 , рис.7, рис.8).

Рис.6. Действия РП на фазе инициализации проекта

Рис.7. Функции РП в процессе выполнения проекта

Рис.8. Действия РП при завершении проекта (фазы)

В целях обеспечения эффекта от внедрения СМК проектной деятельности в организации очень важно правильно организовать работу проектного офиса, как отдельной структурной единицы компании отвечающей за поддержку управления проектами. Речь в частности идет о формировании архивов проектов, разработке методических материалов по управлению проектами, компьютерном моделировании проектов. Стандартной структурой проектного офиса будут являться:

•        Аналитический отдел;

•        Методологический отдел;

•        Архив.

Рис.9. Структура Проектного офиса в проектной компании

Каждое подразделение имеет свой набор функций (рис.10).

Рис.10. Дерево функций Проектного офиса

Основная функция проектного офиса заключается в координации проектного управления с общей системой менеджмента качества организации, а также аудит проектных подразделений и контроль качества результатов проекта. На рис.11 представлена схема взаимодействия функционалов Проектного офиса и СМК.

Рис.11. Схема взаимодействия функционалов Проектного офиса и СМК

Постоянный контроль качества этапов и результатов выполнения проекта позволяет проводить мониторинг возможных проблемы на всех стадиях и надлежащим образом их исправлять.

Для проведения эффективного аудита необходимо  предварительно разработать, так называемые, контрольные списки критериев (Checklists). Каждый критерий является следствием требований нормативных документов СМК. Результаты аудита оформляются в «Протокол-Отчет внутренней проверки проекта».

В процессе проведения проектного аудита внутренний аудитор должен руководствоваться действующими контрольными списками в соответствии с задачами и направленностью аудита (рис.12).

Рис.12. Сценарий Бизнес-процесса проведения проектного аудита

В процессе проведения проектного аудита производятся следующие действия:

•анализ того насколько полно были исправлены замечания предыдущего аудита;

•проверка проекта в соответствии с контрольными списками и оформление Протокола-отчета;

•подготовка Отчета контроля качества;

•информирование руководителя проекта о возникновении очередных отчетных документов по аудиту проекта.

Вывод. Использование ARIS-технологий позволяет:

•осуществлять структурирование бизнес-процессов;

•Проводить моделирование бизнес-процессов и их автоматизированную поддержку в актуальном состоянии;

•Автоматизировать документационное обеспечение бизнес-процессов;

•Провести автоматизацию процесса предоставления информации при проведении проектного аудита;

•управлять корпоративными знаниями и опытом.

 

Любой новый проект обладает высокой степенью уникальности. Поэтому сотрудникам занимающимся проектной деятельностью постоянно из проекта в проект необходимо вникать в новый круг проблем, приспосабливаться к новым условиям, реализовывать по максимуму творческий потенциал. Но тем ни менее, как и в любой работе, даже в проектной деятельности существует своя рутина, которую благодаря современным технологиям можно хотя бы частично автоматизировать. Из проекта в проект происходит накопление базы знаний и у каждого опытного проектировщика есть свои готовые заготовки, наработки, которые облегчают и ускоряют рабочий процесс. Все это позволяет сократить сроки проектирования, избежать ошибок.

С другой стороны, возникает опасность при длительном использовании одних и тех же шаблонов потерять актуальность, новизну проектов, а в условиях жесточайшей конкуренции, это может привести и к потере клиентов. Помимо всего, каждый проектировщик, формируя свою базу знаний не очень охотно делится ее с другими сотрудниками, справедливо считая ее своим «ноу-хау» и когда между сотрудниками не установлены определенные рамки доверия, проектные решения, над которыми работают несколько специалистов по одному объекту, могут различаться радикально и как следствие становятся технически труднореализуемыми

Задача руководства проектной организации создать единую базу знаний постоянно пополняемую и обновляемую, отвечающую современным требованиям по содержанию и оформлению. Она необходима рядовым проектировщикам для их повседневной работы, а так же ведущим специалистам-проектировщикам для работы по заданным критериям и требованиям, которые были бы очевидны всем. Создание базы знаний при этом не должно исключить возможность проявления сотрудниками творческого потенциала, желание и стремление улучшить рабочий процесс должны поощряться.

При работе над проектом сотрудников из разных отделов, важно документально оформить трудовые отношения с четким определением графиков работ, распределением ответственности. Особое место отводится разработки эффективной системы мотивации персонала.  Основным элементом мотивации в современном российском офисе была и остается гарантия занятости и формальное повышение статуса в организации. Однако данный подход нельзя считать эффективным. Наоборот стабильное положение сотрудника в компании, уверенность в перспективах и возможности реального карьерного роста, даже при не высоких темпах роста заработной платы являются для сотрудника стимулом вдумчиво подходить к решению поставленных перед ним задач, позволяют полнее реализовывать свой потенциал, способствуют созданию благоприятного климата в коллективе, результатом которого становится взаимопонимание и взаимовыгодное сотрудничество персонала и руководства компании. Необходимо создать стимулы к проявлению инициативы, ответственности, как необходимых условий карьерного роста.

Организация труда в проектной компании должна благоприятствовать  делегированию полномочий и пониманию всеми работниками своей роли в общем деле.

Важной задачей при работе над проектом является выбор механизма эффективного распределения финансовых ресурсов, т.е. эффективная система бюджетирования. Данная система призвана облегчить работу с подрядчиками, в целом упорядочить финансовые потоки, с точки зрения руководства это упростит контроль за расходованием средств и их поступлением.

Высокий творческий потенциал сотрудников и эффективная система бюджетирования способны существенно улучшить качество бизнес-процессов в проектной компании, провести их реинжиниринг и вывести ее на качественно новый уровень развития.

В заключении еще раз с акцентируем внимание на то, что совершенствование СМК для небольшой проектной компании рекомендована как одна из основных мер повышения эффективности и устойчивости на рынке.


Библиографический список
  1. Ильин В. Особенности управления качеством в проектно- ориентированной компании // Электронный ресурс: quality.eup.ru
  2. Решетников А.А. Совершенствование системы менеджмента качества в проектной организации как инновационный путь развития бизнеса //Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов № 2 (80) 2013
  3. Звездичев Г.Ю. Институциональные проблемы инновационной деятельности // электронный журнал:  «Экономика и менеджмент инновационных технологий» № 2, 2015


Все статьи автора «Звездичев Григорий»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: