В 1950-х гг. был создан поведенческий подход в изучении лидерства, который базируется на попытке преодолеть главный недостаток теорий лидерских черт – невозможность целенаправленного обучения лидерству. Если теория черт постулировала врожденный характер лидерских качеств, и, соответственно, уникальность самого лидера, то поведенческий подход, основанный на бихевиоризме, постулировал, что лидерство является простым набором поведенческих проявлений. А если мы заменяем личностные качества, т.е. характеристики, которые нельзя наблюдать непосредственно, на поведенческие проявления, которые являются объективно наблюдаемыми событиями, то ничто не помешает нам изучить тот или иной поведенческий акт и передать его в качестве навыка другому человеку. Так поведенческий подход доказывал, что лидерству можно обучить, а поведенческие проявления лидера, которым можно было обучать, были названы поведенческим или лидерским стилем. Причем исследователи, в рамках данного подхода, считали, что из всех видов и способов поведения лидеров можно отобрать самые лучшие и соответственно, смоделировать самый эффективный лидерский стиль.

Понятие лидерского стиля

Понимание стиля поведения, которое мы описали выше не является едиснтвенным. Напротив, существует большое количество взглядов на трактовку данного вопроса, в частности стиль лидерства может пониматься как:

1. Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.).
2. Совокупность устойчивых методов и приемов воздействия на подчиненных, то есть стиль общения (Майкл Мескон (Michael Mescon)).
3. Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных способов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко; Д. М. Каунд (D. M. Cound)).
4. Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл (J. Purcell).
5. Ориентация на производственные задачи, либо на отношения в коллективе (Ф. Фидлер (F. Fiedler)).
6. Представления о человеческой природе как таковой (Д. МакГрегор (D. МасGregor)).

Обзор классических теорий в рамках поведенческого подхода к изучению лидерства

Хотя данную идею лидерского стиля и можно было назвать грандиозной, так как она открывала большое количество возможностей и огромный простор для исследований, ведь, если подумать, ранее единственным способом добиться эффективного лидерство, был, либо отбор людей с помощью личностных тестов и отсеивание неспособных к лидерству, либо вообще пускание всего на самотек (лидер и сам себя проявит), то, с появлением данного подхода, появилась возможность воспитывать лидеров на нужных для того местах. Однако, с открытием новых возможностей открылись и новые фундаментальные проблемы, такие как создание критериев моделирования, а также выбор объекта моделирования, т.е. перед тем как моделировать лидерство, необходимо понять, что оно из себя представляет, какие из поведенческих проявлений данного субъекта являются лидерскими, а какие нет. В итоге, все свелось к моделированию рационального взаимодействия с подчинёнными и созданию теорий руководства, но не лидерства в социально-психологическом понимании этого слова.

Одно из самых ранних исследований стиля лидерства провел Р.М. Стогдил (R.M. Stogdill)[1], когда было обнаружено три стиля у лидеров-дошкольников:

1. инструментальный (вовлекающий других в конструктивные игры);
2. социальный (нацеленный на сотрудничество);
3. гангстерский (лидер добивался личных целей с помощью силы и подчеркнутого неуважения к другим).

Левином (Lewin), Липпиттом (Lippitt) и Уайтом (White)[2], были исследованы либеральный, демократический и авторитарный стили руководства.

1. Авторитарный лидер принимает все решения и не позволяет подчиненным влиять на этот процесс, для руководителя безразличны их потребности.
2. Демократичный лидер консультируется с подчиненными при решении различных вопросов и позволяет им влиять на процесс принятия решений; при этом стиле поощряется инициатива, исходящая от подчинённых, а общение с ними происходит на равных.
3. Либеральный лидер позволяет подчиненным иметь полную автономию, редко их контролируя, предоставляя им возможность принимать тактические решения; при таком подходе подчиненные устанавливают свои собственные цели и работают над их достижением, в то время как руководитель не выходит из своего кабинета.

Следует отметить, что в последнее время либеральный стиль вообще не рассматривается как практическое указание к действию. Он, скорее, воспринимается как полный отказ руководителя от управления людьми.

Хотя этот эксперимент вовсе не был исследованием лидерства в организациях (выделенные стили были результатом наблюдений за детьми и их воспитателями), но намек на организационное лидерство привлек внимание многих исследователей организационной психологии, и теперь этот эксперимент считается классическим в данной отрасли.

Позже, многие исследователи разрабатывали проблему стилей руководства на основе классификации Левина.

Одним из таких исследователей был Ренсис Лайкерт (R. Likert). Вместе с коллегами и Мичиганского университета, он проводил исследования, в которых сравнивались группы с высокой производительностью и группы с низкой производительностью труда[3]. В результате исследований, они пришли к выводу, что разница в производительности вызвана стилем руководства. В соответствии с тем, концентрируется ли руководитель на работе или же на подчиненном, было выделено четыре лидерских стиля.

1. Эксплуататорско-авторитарный стиль (система 1). Отсутствует доверие к подчинённым. Мотивация основана на наказании, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та информация, что приходит от подчинённых неточна и искажена. Решения принимаются без учета мнений подчиненных.
2. Благосклонно-авторитарный (система 2).  Руководители поддерживают авторитарные отношения со своими подчиненными, но разрешают им ограниченно участвовать в принятии решений. Подчиненные посвящены в дела организации. Система поощрений более развита, лучше организован поток информации. А отношение руководителя к подчиненных скорее патерналистское нежели деспотичное. Возможно использование идей подчиненных.
3. Консультативно-демократический (система 3). Руководитель проявляет доверие к подчиненным. Общение происходит в двустороннем порядке. Стратегические решения принимаются наверху, но многие тактические решения могут приниматься подчиненными.
4. Стиль, основанный на участии (система 4). Все решения принимаются группой. Руководители полностью доверяют подчиненным.  Взаимоотношения с подчинёнными носят дружеский и доверительный характер. Руководители ориентированы на человека.

В ходе исследования, Лайкерт опросил сотни менеджеров, не только пытаясь проверить свою модель, но и для того чтобы доказать, что самым эффективным стилем является стиль, основанный на участии.

Мущик и Рейманн (Muczyk & Reimann, 1987) утверждали в своей работе[4], что в действительности существуют два измерения: степень, в которой подчиненным позволяет участвовать в принятии решения (авторитарно-демократическое измерение) и степень, в которой руководители указывают подчиненным, как выполнять работу (либерально-директивное измерение). Если эти измерения рассматривать независимо друг от друга, то мы можем описать лидеров как относящихся преимущественно к одному из четырех типов: директивный автократ, либеральный автократ, директивный демократ, либеральный демократ.

Еще одну классификацию, схожую с классификацией Левина, предложил Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor) своих теориях Х и У[5].

«Теория X» характеризуется существенной централизацией власти и контролем. Согласно ей: человек ленив, не любит работать; у него отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили. Соответственно, для мотивации подчиненного необходим авторитарный стиль управления, с использованием методов принуждения и угрозы.

«Теория Y» предполагает: делегирование полномочий; улучшение взаимоотношений в коллективе; учет мотивации исполнителей и их психологических потребностей; обогащение содержания работы. Она базируется на следующих предпосылках: труд– это естественный процесс для человека; человек стремится к ответственности и самоконтролю; он способен к творческим решениям. Соответственно, теория предполагает использование демократического стиля управления с упором на поощрение сотрудника и его инициативы.

В то время как Лайкерт проводил свои исследования в университете Мичигана, Ральф Стогдилл возглавил исследования в государственном университете Огайо.

Именно там, начиная с 1945 г., группа ученых выявила ошибку в концепции разделения лидеров на тех, кто сосредоточен или на работе, или на человеке. Их главной находкой стало то, что люди могут сочетать и ориентацию на работу, и ориентацию на человека.

Они разработали систему, в которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает, что руководитель планирует и организует деятельность группы и взаимоотношения с ней. Сюда могут входить следующие типы поведения лидера: распределяет роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; передает свое беспокойство о выполнении задания.

Внимание к подчиненным подразумевает влияние на людей, путем апелляции к потребностям высшего уровня, выстраивания взаимоотношений на основе доверия и уважения. Здесь может проявляться такое поведение руководителя, как: участвует в двустороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в доброжелательной манере; дает возможность подчиненным удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Развитие вышеописанный подход получил в модели Роберта Блейка (Robert Blake) и Джейн Моутон (Jane Mouton), под названием «Решетка лидерства»[6]. Они классифицировали стили лидерства по критерия заботы о человеке и заботы о производстве. Каждый из критериев представляет собой шкалу от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями, т.е. пересечением двух значений на оси координат, поэтому и стили лидерства нумеруются в соответствии со значением, полученным на шкалах:

1.1. Примитивное руководство. От руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Руководитель холодно относится как к подчиненным, так и к процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи эксперта. Такое ведение дел помогает избежать конфликтов, неурядиц, создает благоприятные условия для работы самого руководителя. Но, как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером.

1.9 Социальное руководство. Руководитель сосредоточивается на взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности производства. Особое внимание уделяется потребностям подчиненных. Такие управленцы видят основу успеха в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Подчиненные любят такого руководителя и готовы поддержать его в трудную минуту. Однако, излишняя доверчивость часто ведет к принятию лидером непродуманных решений, за счет чего страдает производство.

9.1 Авторитарное руководство. Руководитель направляет все внимание на эффективность работы, при этом отказываясь от социальной деятельности, ведь она, по его мнению, является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Такой лидер считает, что качество решений не зависит от степени участия подчиненных. Положительными чертами стиля являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант и интеллект руководителя. Однако, такой управленец часто пытается держать слишком большую дистанцию с подчиненными, из-за чего пропадает взаимопонимание, а дисциплина устанавливается лишь на удовлетворительном уровне.

5.5. Производственно-командное управление. Здесь достигается приемлемое качество выполнения заданий, за счет баланса между эффективностью и взаимоотношениями в коллективе. Такой менеджер считает компромисс лучшим решением. Решения должны приниматься руководителем, но при участии подчиненных. Положительными чертами стиля являются: постоянство, заинтересованность в успехе различных начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, конкурентоспособность фирм с таким стилем иногда оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны жизни коллектива.

9.9. Командное лидерство. За счет внимания к подчиненным и упора на эффективность, руководитель добивается приобщения подчиненных к целям организации, обеспечивая высокий моральный настрой и производительность. Причем наилучшим способом увеличения производительности считается активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность работающих и учесть нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Авторы постулировали, что самым эффективным стилем было поведение руководителя в позиции 9.9 и считали, что профессиональная подготовка позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность работы.

Современные классификации стилей лидерства

Среди современных подходов, можно назвать классификацию стилей лидерства И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988), выделившего следующие модели поведения руководителя.

1. Патриарх. Полностью контролирует все аспекты деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.
2. Птица страус. Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.
3. Индивидуалист. Стремится все сделать сам; подчиненные обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
4. Педант. Все желает знать в деталях, выступает против коллективного принятия решений, никому не доверяет.
5. Политик. Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует атмосферу.
6. Посредник. Знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам, не способен проявить волю.
7. Прилежный бобер. Сам готовит план деятельности для себя и других, успех деятельности оценивает по чисто формальным показателям. Не ориентирован на высокий результат. Главное для него — сам процесс работы.

М. Джеймс (М. James) разработал классификацию отрицательных типов лидеров:

1. Излишне критически настроенный руководитель. Считает, что добиться результатов от подчиненных можно только постоянно выказывая недовольство. Избыточной критикой подрывается вера людей в свои возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет недовольство.
2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель. Оберегает подчиненных от затруднений, подавляет развитие деловых качеств, снимая с них ответственность.
3. Непоследовательный руководитель. Часто меняет свои решения или, вопреки ранее высказанным требованиям, заставляет их отчитываться за такие результаты, достижение которых не предусматривалось.
4. Уклоняющийся от непосредственного руководства. Стремится переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
5. «Сверхорганизованный» руководитель. Для него единственной ценностью является выполнение работы в соответствии с установленными стандартами. Все силы отдаются регламентированию работы, поэтому у руководителя не остается времени на ее реализацию. Стиль формирует у подчиненных безразличие к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.
6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Создает атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Исследование стилей лидерства в России

Свою классификацию стилей лидерства создал отечественный психолог А.А. Ершов, выделив ориентации руководителя: на дело; на психологический климат; на себя; на официальную субординацию[7].

При этом, конкретный лидер может не ограничиваться одним стилем, а использовать, в зависимости от ситуации, все четыре. Выделение же ориентации на себя или на официальную субординацию в ситуации, когда менеджер принимает решение, более точно отражает реальность чем некоторые зарубежные классификации.

Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают пять стилей руководства: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-организующий[8]. Каждый из них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют семь основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный.

Критика поведенческого подхода

Основные моменты критики поведенческого подхода будут перечислены ниже.

Проблема причинной связи. Поведенческий подход, в большинстве своем, основывается на предположении, что стиль лидера влияет на производительность или мотивацию сотрудников. Но, при этом, большинство исследований стилей лидерства проведено методом поперечных срезов: данные о стиле лидерства и зависимой переменной (результативность, удовлетворенность), собираются одновременно, и затем между ними устанавливаются корреляции. Но корреляция переменных еще не значит, что между ними существует причинная связь. Поэтому нельзя утверждать, что стиль лидерства определяет продуктивность работы, а причинная связь может быть установлена только в лонгитюдных исследованиях.

Грин (Greene, 1975) является автором одного из таких исследований. В частности, он делал замеры эффекта поведения лидера четыре раза с интервалом в один месяц. Результаты показали, что у лидеров, которые были внимательны к своим подчиненным, последние испытывали большую удовлетворенность, а их продуктивность влияла на поведение лидера, т.е. плохая работа подчиненных заставляла лидера прибегать к структурирующему стилю. Результаты исследования позволили сделать вывод, что это продуктивность влияет на стиль лидерства, а не наоборот, как считалось раннее.

Проблема группы проявляется в том, что большинство данных, собранных в рамках поведенческого подхода — это усредненные ответы отдельных сотрудников, в то время как сам феномен лидерства предполагает изучение отношений между лидером и группой. В результате исследователи отказывается от признания того, что лидер с отдельными членами группы может вести себя по-разному. Часть исследований показала, что индивидуальные ответы подученных могут лучше предсказать их удовлетворенность и понимание ими своей роли (Katerberg & Horn, 1981).

Неформальное лидерство. Практически все, широко распространённые зарубежные исследования лидерских стилей игнорируют проблему неформального лидерства. Однако, сотрудники часто признают своим лидером человека, который не является руководителем. Поэтому такие исследования могут быть сосредоточены «не на том» объекте моделирования.

  Отсутствие анализа ситуации. Основной недостаток подхода заключается в отсутствии учета ситуационных факторов. Существует множество таких переменных среды, которые влияют на выбор стиля лидерства, например, знания; структура организации, характеристики подчиненных и многое другое. Более того, сама эффективность того или иного стиля может зависит от ситуации, т.е. мы не можем сказать, что самым эффективным является демократический стиль руководства, мы можем говорить только то, что данный стиль является предпочтительным в данной ситуации, а, например, авторитарный стиль, также будет является эффективным, но уже в другой ситуации.

К вышерассмотренным проблемам можно добавить еще несколько.

Отсутствие анализа личностных черт.  Несмотря на то, что поведенческий подход стал, в свое время, революционным по отношению к теории личностных черт, это не значит, что он полностью исключил правильность последнего. Исследователи рассматривают поведение лидера, как что-то изолированное, не зависящее от его личностных качеств. Но на самом деле, эти две вещи разделять нельзя, особенно если мы говорим о неформальном лидерстве. То, насколько человек будет способен проявлять то или иное поведение зависит именно от его личностных качеств. Например, интроверту будет намного сложнее осуществлять общение с людьми, чем экстраверту, вне зависимости от предшествующего обучения. Конечно, когда речь идет только о формальном взаимодействии, данный просчет дает о себе знать не так сильно, но когда мы рассматриваем лидерство как социально-психологический феном, когда мы включаем в лидерский стиль намного больше параметров и неформальных способов взаимодействие, данный недостаток сразу бросается в глаза.

Отсутствие ясных критериев. Проблема состоит еще и в том, что сам термин «поведение» недостаточно понятен. Может это лишь совокупность мышечных сокращений, а может и внутренняя (когнитивная и эмоциональная) работа субъекта. Если в первом случае поведение моделируется легко, и мы просто копируем его, то идеальных критериев для моделирования внутренней работы не придумал еще никто, хотя стоит отметить, что представители НЛП и Нейропсихологии добились в этом плане неплохих успехов.

Остановимся на самой важной, по мнению автора, проблеме – это отсутствие причинной связи или, проще говоря, непонимание объекта моделирование. На данный момент создано большое количество поведенческих моделей лидерства, но то, что в них смоделировано так и остается загадкой. Точнее говоря, большинство из этих моделей созданы, чтобы описать рациональные способы взаимодействия руководителя и подчинённого, но не более того.  Если же мы понимаем лидерство, как способность создать внутреннюю мотивации в человеке к той или иной деятельности, а именно так его и следует понимать, то практически ни одна поведенческая концепция не объясняет этот процесс. Именно поэтому в российской литературе мы наблюдаем такое жесткое разделение понятий «руководство» и «лидерство», которое дает возможность добиваться российским авторам больших успехов в изучении данной сферы.

В любом случае, из-за вышеперечисленных недостатков, поведенческий подход перестал быть таким актуальным, а на замену ему пришли системный подход и ситуационные теории лидерства.

1. Stogdill R. Handbook of leadership: a survey of theory and research. — N.Y.: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; White Ralph. “Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates” // Journal of Social Psychology. 1939. pp. 271–301.
3. Likert R. New patterns of management. —  New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J.P., Reimann B.C. MBO as a Complement to Effective Leadership//The Academy of Management Executive. 1989. – No. 3, pp. 131-138.
5. McGregor D. The Human Side of Enterprise. —  N.Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы руководства. – К.: Наук. думка, 1992 — с.155-162.
7. Бендас Т.В. Гендерная психология: Учебное пособие. — СПб.:  Питер, 2006. — с. 417.
8. Волков И.П., Захаров А.И., Ерещян О.Л., Тимофеев Ю. Влияние лидерства и руководства на групповую динамику в условиях стресса. // Руководство и лидерство.  — Л.: ЛГУ, 1979.

Все статьи автора «Павел Авдеев»