В зарубежных странах контроллинг уже давно воспринимается как отдельная самостоятельная наука в отличие от ситуации в России, где контроллинг находится на активной стадии своего становления и осмысления. Система образования в настоящее время готовит специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Недавно высшие учебные заведения ввели в свои программы такие дисциплины как «управленческий учет» и «менеджмент», в рамках которых пытаются дать характеристику и раскрыть, на сколько это возможно, термин «контроллинг».
Однако этого недостаточно. В настоящее время значительно увеличился разрыв между фактическими нуждами предприятий (в большей степени крупных), которые перенимают опыт западных корпораций, и знаниями, навыками и способностями, которые студенты получают в высших учебных заведениях. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, благодаря второму высшему экономическому образованию в тех университетах (институтах), которые приближены к нуждам организаций, либо дополнительных специализированных курсах. Переподготовкой сотрудников в области контроллинга успешно занимаются аудиторские и консалтинговые фирмы.
Состояние среды предприятия (как внешней, так и внутренней) непосредственно влияет на предъявляемые к российским контроллерам требования, знания и навыки. С одной стороны, в большинство российских организаций не применяют системы учета затрат по видам, местам и центрам возникновения и не составляются калькуляции, а без них невозможно полноценное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, вследствие постоянно меняющейся обстановки и неопределенности внешней среды, контроллеры выступают в роли консультантов высшего руководства, помогая им в принятии управленческих решений. Контроллеры, в наилучшем варианте – специалисты, показывающие руководителям «верный курс» для достижения целей, внутрифирменные консультанты в экономических вопросах, а также в областях организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, выступающие также как системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов.
В наши дни ситуации в России такова, что от контроллера требуются профессиональные знания и способности, позволяющие реализовать одновременно и регистрационно-учетные функции контроллинга, и консультационно-навигационные. Однако, мы считаем, что возлагать функции контроллера, к примеру, на бухгалтера или экономиста, является ошибкой, так же как и на контроллера возлагать учетную функцию и планирование. У контроллера другая цель, а именно: своевременно запросить и получить информацию от планово-экономического отдела и бухгалтерии, проанализировать ее и соответствующие выводы представить руководству.
Как правило, на российских предприятиях можно наблюдать присутствие лишь отдельных элементов контроллинга, задачи которого выполняются службами бухгалтерии, менеджерами, планово-экономическим отделом. В результате, возникает ряд негативных моментов, а именно:
- отсутствует человек, ответственный за получение тех или иных показателей;
- оперативный характер управленческого учета не дает возможности планировать на долгосрочную перспективу;
- недостаточная актуальности информации;
- отсутствует единая для всей организации, подразделений методология планирования и бюджетирования.
Так, все элементы должны функционировать согласованно, «системно», что позволит с легкостью и быстротой достигать намеченные цели.
Системный подход в контроллинге есть своеобразный ключ для достижения эффективности управления краткосрочными и долгосрочными стратегиями, так как сегодня планирование (стратегическое, в частности) не обходится без современных методов оперативного и стратегического контроллинга. Являясь незаменимым элементом системы стратегического планирования, контроллинг координирует, контролирует и корректирует оперативные и стратегические аспекты в планировании, формируя систему учета и управляя этой системой, и внутренней отчетностью.
В ближайшей перспективе и в России контроллинг должен укрепить свои позиции в системе управления предприятием. Заинтересованность со стороны руководства во введении системы антикризисного управления на многих предприятиях, ориентированной на преобразования организации, реально должна содействовать этому. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт зарубежных фирм опять же подтверждает, что долгосрочное планирование взаимосвязано с системой контроллинга.
Контроллинг находится во взаимодействии с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и внутрифирменным планированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.
Человеческий фактор играет важную роль в контроллинге. Управление персоналом- одно из функций, возложенных на контроллинг, и управление это происходит через согласование целей конкретного сотрудника и организации в целом.
Каждый сотрудник фирмы выполняет свои рабочие обязанности и достигает поставленной цели, т.е. того, к чему он стремится. Фирма в целом также имеет свои задачи (описание должностных инструкций), установленные виды деятельности (способствующие выполнению задач) и цели (экономические и финансовые показатели). Все это разбивается на составные части и отражается при описании функций отдельных менеджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-технического снабжения, центрального регулирования. Каждый сотрудник призван знать свои обязанности и сознавать цель работы. Контрольная функция со стороны руководства наилучшим образом осуществляется менеджером при совместном с сотрудником анализе результатов его труда. Тем самым требования контроллинга выполняются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом.
Так, контроллинг может быть представлен и как обучающая система, направленная на выявление внутреннего потенциала, на использование резервов и способностей персонала.
Контроллинг, не смотря на имеющиеся пробелы в методологии, трудности адаптации в российских условиях экономической деятетельности и негативное отношения со стороны консерваторов, способен принести предпрятию оценимую пользу. В ближайшей перспективе развитие контроллинга направлено на повышение эффективности и результативности деятельности специалиста-контроллера за счет оптимизации распределения времени на выполнение наиболее важных задач.
Библиографический список
- Анташов В.А., Уварова Г.В. Практический контроллинг: управленческие решения, инновации//Экономико-правовой бюллетень. 2010. №10.
- Ивашкевич В. Б.С. Зайцев С.Н. Контролинг на предприятиях ФРГ. Бухгалтерский учет. №10. – 2006.
- Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009. – 277 с.
- Мартин Хаузер «Современные тенденции развития и новые методы в контроллинге», 2007.-58 с.
- Ряшенцев В. Стратегический и оперативный контроллинг // Менеджмент и менеджер. – 2010. – № 4. – С. 11-15.
- Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. – М.: Знание России, 2007. – 80 с.
- Фалько С.Г., Контроллинг для руководителей. М.: Финансы статистика» 2008. – 136 с.
- Штрайт Б., Петрик Е. Контроллинг в реализации функций планирования и контроля // Бухгалтерский учет и аудит. – 2010. – № 6. – С. 31-35.