В жизни каждого человека присутствуют конфликты. Конфликтные ситуации неизбежны как дома, так и на работе.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленных различием взглядов, позиций и интересов [1, с. 33].

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают:

– внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые);

– внутренние (внутриличностные).

С точки зрения организационных уровней конфликты делятся на:

а) вертикальные – конфликты между разными уровнями иерархии;

б) горизонтальные – конфликты между отдельными направлениями деятельности организации, между формальными и неформальными коллективами.

Кроме того, конфликты можно разделить на:

а) объективные (есть конкретная объективная причина);

б) субъективные (в основе конфликта лежат эмоции).

Конфликт является развивающимся процессом, состоящим из нескольких этапов (см. рис.1):

Рисунок 1 – Процесс конфликта

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Существуют 2 полярных точки зрения о причинах конфликта в организации:

1) конфликт является неотъемлимым свойством человеческого характера, стремлением к доминированию, первенству — субъективные причины;

2) конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

К причинам появления конфликтных ситуаций в организации относятся:

а) неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта;

б) недоработки в организации производственных процессов, плохие условия труда, неэффективные формы его стимуляции;

в) расхождение во мнениях работников при оценке явлений производственной жизни;

г) ошибочное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, установившимися в сознании подчинённых под давлением стилей работы прежних руководителей;

д) расхождения интересов людей и их функций в трудовой деятельности;

е) несоблюдение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на группировки, появление споров между разными категориями работников;

ж) личностные характеристики отдельных людей — особенности поведения, отношения к труду и коллективу, склад характера;

з) несовместимость в силу личностных, социально-демографических различий (возраст, пол, социальное происхождение).[2, с. 312]

С целью управления конфликтами руководитель может использовать 2 стратегии:

а) предупреждение конфликта;

б) разрешение конфликта.

Предупреждение конфликта сводится к мероприятиям организационного и разъяснительного характера, таким как:

– улучшение условий труда;

– справедливое распределение ресурсов;

– вознаграждения;

– изменение структуры организации;

– введение дополнительных координационных механизмов;

– соблюдение норм и правил поведения и т.д.

Разрешение конфликта сводится к тому, чтобы заставить конфликтующие стороны прекратить агрессивные действия. Так, стратегия разрешения применяется к уже появившемуся конфликту.

Задача любого руководителя сводится к тому, чтобы предупредить как можно больше конфликтов и не позволить конфликтной ситуации перерасти в сам конфликт.

Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия:

а) по устранению (либо минимизации) причин, породивших конфликт;

б) по коррекции поведения участников конфликта;

в) по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует множество методов управления конфликтами и их предупреждения (см. рис. 2):

Рисунок 2 – Методы управления конфликтами

– внутриличностные методы – методы воздействия на отдельную личность;

– структурные методы – методы по профилактике и устранению организационных конфликтов. К таким методам относятся:

а) объяснение требований к работе;

б) формирование координационных и объединительных механизмов;

в) постановка общеорганизационных целей;

г) использование системы вознаграждения;

– межличностные методы предусматривают необходимость выбора правильной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам. К ним относят:

а) уклонение;

б) сглаживание;

в) принуждение;

г) компромисс;

д) решение;

– персональные методы (выделил В.П. Пугачёв);

– переговоры;

– методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

Анализ причин возникновения конфликтов проводился в трудовом коллективе компании, состоящем из 12 человек, из них 5 мужчин и 7 женщин.

Состав членов коллектива по возрасту варьируется от 24 до 47 лет. Образование: высшее и среднее специальное.

Для изучения причин конфликтов применялись метод тестирования и метод наблюдения. В пределах метода тестирования использованы 3 методики:

1) методика самооценки и оценки экспертом степени конфликтности личности;

2) методика К. Томаса диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению;

3) социометрия группы.

Исследование в компании проводилось в 3 этапа. На первом этапе путём стороннего наблюдения была выявлена напряжённость в отношениях.

На втором этапе было проведено тестирование по трём методикам, указанным выше.

На третьем этапе к работе привлекли эксперта, в роли которого выступал генеральный директор компании. Он оценил степень конфликтности всех сотрудников по отдельности, каждому из которых присвоил определённое количество баллов (от 1 до 10). Чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности этого человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности по методике И.Д.Ладанова. Результаты исследования приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Результаты тестов и оценки экспертов, балл

Основываясь на оценках эксперта, мы выделили две подгруппы сотрудников организации: люди с высокой и с низкой конфликтностью.

По результатам социометрии, люди с пониженной конфликтностью получили больше положительных выборов, т.е. с ними хотели бы вступать в профессиональные отношения.

Пять членов коллектива были отнесены к группе конфликтных людей.

Сопоставление итогов тестирования и экспертной оценки с результатами социограммы позволило выделить трёх конфликтных сотрудников – 2 мужчин – менеджеров и коммерческого директора компании.

В результате исследования мы пришли к выводу о том, что связь между стратегиями поведения и конфликтностью личности существует. Так, сотрудники, выделившие высокие значения стратегии соперничества по тесту Томаса К., получили высокие значения при оценке экспертом степени конфликтности сотрудника по шкале рангов. То есть конфликтные личности за основную стратегию поведения в конфликтной ситуации выбирают соперничество. Неконфликтные же люди предпочитают уход от конфликта.

Кроме того, в процессе исследования было выявлено, что личности, у которых по шкале рангов наименьшие значения конфликтности выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество.

Также мы выделили связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности. Те сотрудники, которые считают себя неконфликтными, предрасположены к содействию в ситуации конфликта.

Малоинтересно строить отношения с конфликтными людьми. Было показано, что более конфликтные личности предпочитают стратегию соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники отметили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можем предположить, что данные сотрудники не до конца понимают свою потребность в соперничестве и могут биться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов.

Наиболее остро это выражается в поведении коммерческого директора компании, что вызывает в организации «вертикальные» конфликты. Желая показать генеральному директору хорошее качество своей работы, он перекладывает всю ответственность за получение плохих результатов на менеджеров коммерческой организации.

Например, в качестве основных причин провала плановых объёмов продаж он видит недочёты в работе персонала (личные разговоры по телефонам, «неуместный» внешний вид и т.д.). Не опуская важности и степени влияния приведённых факторов на конечные результаты работы фирмы, отметим, что на объём продаж влияют и другие факторы. Так, серьёзное значение имеют эффективность управления, рекламная деятельность организации, развитие связей с обществом (участие в выставках).

В то же время, регулярные споры, касающиеся личных телефонных звонков или внешнего вида сотрудников организации, не приведут к росту выручки предприятия. Более того, упрёки коммерческого директора вызывают «обратную реакцию» менеджеров. Болеее конфликтные сотрудники в ответ на выговор руководителя будут создавать конфликтные ситуации с ещё большим усердием по той причине, что считают завышенными требования руководителя к их работе. Это указывает на низкую мотивацию сотрудников организации к высоким результатам деятельности. Поступки конфликтующих менеджеров служат помехой работе других сотрудников (т.к. обстановка в офисе становится напряжённой), что в свою очередь ведёт к возникновению конфликтов «по горизонтали». Между тем регламентация этих параметров (требований к длительности разговоров, к внешнему виду) и другие мероприятия могли бы предотвратить повторение подобных ситуаций.

Таким образом, по итогам проведённых исследований в компании можно сделать выводы:

а) главной причиной конфликтности людей в организации является бессознательная нужда в соперничестве, то есть стремление удовлетворить свои интересы в ущерб интересам остальных, на уровне скрытых мотивов;

б) члены коллектива с низкой самооценкой уровня конфликтности личности отдают преимущество стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

в) сотрудники, которых остальные воспринимают совсем не конфликтными, используют стратегию избегания (по методике К. Томаса);

г) между самооценкой уровня конфликтности людей и выбираемой ими стратегией поведения в конфликте есть взаимосвязь;

д) появление конфликтной ситуации между менеджерами и руководителем приводит к появлению конфликтов между сотрудниками организации, что негативно отражается на слаженности работы коллектива.

В целом также можно сделать вывод, что конфликты в рассмотренной компании развиваются по спирали, то есть один конфликт влечёт за собой появление другого: «вертикальные» конфликты между руководителем и подчинёнными влекут возникновение «горизонтальных» конфликтов, которые приводят к конфликтам с клиентами, что негативно отражается на доходах фирмы, образуя новый виток на так называемой «спирали» конфликтов коммерческой организации. Данная ситуация требует разрешения путём действенного управления конфликтами.

По результатам проведённого наблюдения мы выявили главные причины появления конфликтов в компании, в основу которых, как правило, положены проблемы отношений между менеджерами организации и её руководителями.

Конфликты, появляющиеся между менеджерами организации и коммерческим директором, вовсе не решаются, то есть наблюдается ситуация «ухода от конфликта». Между тем, случаи, лежащие в основе этих конфликтов, часто повторяются, что негативно отражается на деятельности организации.

Для решения конфликтов, связанных с недостаточной, по мнению сотрудников, мотивацией их деятельности было предпринято следующее: улучшены условия работы – у каждого сотрудника есть своё рабочее место, оснащённое телефоном и компьютером со свободным доступом в Интернет. В кабинете менеджеров по формированию заявок на заказ предусмотрена зона для приёма пищи сотрудников, где расположены микроволновка, кофеварка, кулер с холодной и горячей водой.

Заработная плата менеджеров напрямую зависит от объёмов продаж, что является основополагающим фактором мотивации.

Конфликты между сотрудниками чаще всего решаются самими вступившими в конфликт сотрудниками. Неблагоприятным является то, что руководство компании не содействует предотвращению и разрешению данных конфликтов.

Мы пришли к выводу, что руководство компании принимает меры по повышению мотивационного интереса сотрудников в достижении наивысших результатов работы, но эти меры не способствуют повышению сплочённости коллектива. В тоже время слишком мало внимания уделяется реализации мероприятий по формированию «корпоративного духа» компании.

Самые эффективные меры руководство принимает для предотвращения конфликтов с клиентами компании, т.к. создание имиджа компании – очень важная миссия. Создание имени компании занимает длительный период времени. Этим обусловлены жёсткие меры, применяемые руководством организации по отношению к сотрудникам, некачественно выполняющим свои обязанности.

Из вышесказанного следует необходимость проведения дальнейшей и более серьёзной работы в компании по управлению конфликтами, их предотвращению и ликвидации; а также по созданию изначальной бесконфликтной обстановки в компании.

В качестве рекомендаций по решению конфликтов между сотрудниками данной коммерческой организации можно предложить внедрение практики профилактики конфликтов.

Так как предупредить конфликты значительно легче, чем конструктивно разрешить их, то профилактика конфликтов ничуть не меньше важна для успешной работы организации. При этом, она требует гораздо меньших затрат сил, средств и времени и предотвращает даже те минимальные деструктивные последствия, которые присущи любому конструктивно разрешённому конфликту.

С целью предупреждения конфликтов менеджерам компании предлагается создать условия, препятствующие возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Совсем исключить появление предконфликтных ситуаций в коллективе, конечно, невозможно. Однако создать условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и просто необходимо. К числу таких условий следует отнести следующее: наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; успокаивающая человека окружающая среда.

Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия сотрудников компании можно по двум направлениям: влиять на своё поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Другой способ более сложный. Гораздо проще воспользоваться приёмами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, т.к. ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов напрямую связан с умением человека правильно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно поменять своё отношение к ситуации и скорректировать своё поведение в ней.

Для коммуникабельного общения необходимы не только приёмы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять эти приёмы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах. От умения вовремя сориентироваться и применить нужный приём зависит атмосфера общения с людьми. Это умение является основным условием бесконфликтного общения. Для того, чтобы научить сотрудников компании бесконфликтным приёмам взаимодействия, генеральному директору следует организовать лекции для сотрудников по основам эффективного общения и конструктивного разрешения конфликтов.

Среди необходимых принципов бесконфликтного взаимодействия можно рекомендовать сотрудникам компании воспользоваться следующими:

―              способность понять, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к спокойному взаимодействию, а не пойти на конфликт;

―              способность управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций;

―              умение в общении с окружающими быть изнутри готовым к решению появляющихся проблем путём компромисса, сотрудничества,  избежания или уступки;

―              во время общения с партнером надо хотя бы изредка улыбаться и не забывать о чувстве юмора;

―              не нужно ждать от окружающих слишком многого;

―              учитывать, что способности сотрудников к различным видам деятельности различны;

―              умение общаться с людьми, проявляя откровенную заинтересованность в партнере по общению.

Предконфликтная ситуация возникает не внезапно, а постепенно. Необходимо вовремя определить, что эмоциональный накал разногласия начинает превышать допустимый, и конструктивно прекратить его. Сотрудникам и руководству коммерческой организации предлагается использовать следующие приёмы эффективного прекращения спора:

―   сказать, что в чём-то правы Вы, а в чём-то Ваш оппонент;

―   перевести проблему в шутку;

―   если это возможно, перевести разговор на другую тему;

―   уступить, если проблема спора не особенно важна для вас, и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по её реализации;

―   сказать, что Вы не успели со всех сторон рассмотреть проблему и предложить собеседнику вернуться к её обсуждению, например, завтра, когда ситуация будет более изучена Вами.

Воздействовать на партнера можно различными методами. При воздействии на оппонента сотрудникам компании предлагается подкорректировать отношение собеседника к конфликтной ситуации и поведение в ней с помощью следующих приёмов:

―              нужно следить за вербальными знаками, изменять свои позы и жесты в процессе разговора на более открытые и располагающие;

―              передавать точную информацию о своих решениях, учитывая, что никто не любит находиться в состоянии неопределённости;

―              стараться не подводить партнера даже в мелочах, действовать по принципу: пообещал – сделал.

В компании рекомендуется создать «Памятку» с фундаментальными принципами общения между работниками, где указать как и почему надо обращаться с коллегами; отметить как это повлияет на социально-психологическую обстановку во всём коллективе и в отношении клиентов к компании, где будут работать спокойные и доброжелательные, неконфликтные сотрудники.

В случае же появления конфликтов между работниками, руководству компании следует заострить внимание на взаимоотношениях наиболее конфликтующих работников с членами коллектива, на результаты их деятельности. При необходимости нужно провести беседу и разъяснить неприемлемость конфликтного поведения.

Если всё же конфликт между работниками начался, то управление им следует осуществлять в нижеследующем порядке:

а)                обнаружение существования проблемы без перехода на личные качества враждующих сторон;

б)              определение путём переговоров вариантов решений, приемлемых для обеих спорящих сторон;

в)               на переговорах создать климат доверия и дружелюбия при обмене информацией, свести к минимуму проявление негативных эмоций.

При сложном развитии конфликта, когда эмоции накалены до предела, появляется необходимость участия третьей стороны. Вот почему при проведении переговоров также может быть полезным определение участия в них третьих лиц. К таким лицам в компании можно отнести:

а) генерального директора;

б) коммерческого директора;

в) неформального лидера.

Такой подход позволит более разумно подойти к проведению переговоров и разрешению возможного конфликта между сотрудниками организации.

Итак, всё вышеуказанное позволит более эффективно управлять конфликтами, повысить оргкультуру в компании, улучшить культуру общения между сотрудниками, создать более подходящую обстановку для работы, а соответственно и создать условия для более продуктивной деятельности организации.

В заключение следует отметить, что конфликт может возникнуть в любой организации, на любом предприятии и причин его возникновения, а также путей его решения может быть несколько. Особенно важно изучение конфликтов и методики их разрешения для руководителей. На практике при разрешении конфликтов можно использовать любой из представленных выше методов. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален и зависит от сложившихся обстоятельств.

1. Виxaнcкий O.C., Нayмoв A.Н. Мeнeджмeнт: чeлoвeк, cтpaтeгия, opгaнизaция, пpoцecc. Yчeбник – 4-e изд., пepepaб. и дoп. М.: Экoнoмиcтъ, 2006. – 670 c.
2. Гpишинa Н.В. Пcиxoлoгия кoнфликтa. – 2-e изд. CПб.: Питep, 2009. – 538 c.

Все статьи автора «Гypьeвa Ирина Cергеевна»