На сегодняшний день в мире все большее и большее распространение получает практика перехода на командные  формы организации труда.  По данным исследований практически половина компаний, составляющих список «Fortune 100» применяет в своей деятельности командный подход[1].  Однако надо отметить, что данная тенденция отчетливо прослеживается не только в западных, но, в частности, и в Российских компаниях (пусть и имеет в них сравнительно меньшие масштабы).

Правильная организация и управление командой приводит к максимальной активизации человеческих ресурсов, к более эффективной деятельности, и успеху всей организации, поэтому актуальность исследования проблем, возникающих в процессе командообразования, трудно недооценить.
Результаты данного исследования могут быть использованы в процессе создания и формирования команд в российских компаниях.

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА И В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПРОЦЕСС КОМАНДООБРАЗОВНИЯ?

Существует множество различных определений слова «команда»: это и воинское подразделение, и группа людей, совместно участвующих в каком-либо соревновании. Однако в менеджменте наиболее приемлемым и распространенным является определение, данное этому слову Майклом Армстронгом. В соответствии с ним, команда представляет из себя  «небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность»[2].

Как уже было отмечено ранее, практика создания специализированных команд является весьма распространенной. Это достаточно легко объясняется тем, что командная форма организации работы зачастую крайне эффективна и имеет множество преимуществ. Некоторые из этих преимуществ автор работы предлагает рассмотреть ниже.

Преимущества работы в команде:
- создание команды предполагает объединение нескольких профессионалов в разных областях, а это обеспечивает  полный охват и видение проблемы с различных точек зрения;
- при работе в команде происходит наиболее полная реализация потенциала каждого ее члена. Если в обычном режиме работы, сотрудник замкнут в рамках своей должности, то в команде происходит интеграция различных сфер (посредством объединения людей) и у каждого человека  появляется возможность выразить свои идеи и свежий взгляд на ту или иной область деятельности;
- в условиях командной работы увеличивается вероятность принятия наиболее уместного решения , так как в команде учитывается мнение всех участников, каждый из которых компетентен в то или иной области;
- команда способствует развитию индивидуальности каждого отдельного человека . «Каждый зани­мает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям. В ко­манде каждый ее член ощущает себя значимым и незаменимым»[3] , а для сотрудника это является обязательным условием удовлетворения  своей профессиональной деятельности. Также, надо отметить, что работа в команде способствует реализации творческого потенциала сотрудника;
- работа сотрудника в команде, увеличенная  вовлеченность,  обеспечивает сотрудника наиболее ясным и четким осознанием целей и задач, поставленных перед  компанией. А это осознание, в свою очередь,  мотивирует и достаточно сильно увеличивает производительность.

Можно привести  множество примеров успешного применения командных форм организации труда. Так компания Motorola, организовав  команды для развития системы управления снабжением, повысило качество на 50%. Также, компания GE Applience добилась сокращения инвентаризационных расходов на 20% и вдвое понизили циклы выполнения работ.

После учета всего выше написанного, не будет преувеличением сказать, что правильно созданная и исправно функционирующая команда является залогом  конкурентоспособности и успеха всей организации. В своей книге «Теория и практика команндообразования» Зинкевич-Евстигнеева  пишет, что формирование навыков работы в команде становится одной из ключевых задач управления в высокоэффективных организациях[4].

Разобравшись с понятием «команда» и ее значением в организации, рассмотрим теперь такое понятие как «командообразование».
Командообразованием называется процесс по формированию и созданию команд называется. Если говорить более точно, то Владимир Михеев дал такое определение этому слову: «командообразование – это целенаправленный процесс построения определенного способа взаимодействия  людей в группе, позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы»[5].

В следующей главе автор работы предлагает рассмотреть некоторые трудности, которые возникают при процессе командообразовании в российских компаниях.

ПРОБЛЕМЫ  КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ  В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ  

1.  Отсутствие качественно функционирующего фидбэка

Существует несколько различных типов команд, и один из них – вертикальная команда. Такой тип наиболее часто встречается в российских компаниях – он подразумевает наличие менеджера-руководителя и нескольких его подчиненных.  Очевидно, в  такой команде присутствует определенная иерархия (возможно существование нескольких уровней), и именно она порождает некоторые проблемы, возникающие в процессе деятельности команды.

Русскому человеку свойственна привычка безусловной и непоколебимой субординации, оставшаяся, вероятно, еще с советских времен, когда несогласие с указом вышестоящего было чревато очень серьезными последствиями. Поэтому при существовании иерархии, независимо от того, какой строгостью она характеризуется (может быть даже условной), член команды воспринимает менеджера как начальника, возражения которому не допустимы ни при каком раскладе. Однако по всему деловому миру в обиход  давно вошло такое понятие как «фидбэк» – обратная связь. Ее наличие и исправное функционирование играют огромную роль в деятельности команды, ведь именно получая отзывы от сотрудников, непосредственно вовлеченных в процесс той или иной деятельности, входящей в их компетенцию, руководитель получает возможность  верно идентифицировать проблему, а значит – принять наиболее точные и соответствующие ситуации меры по ее решению.
Русскому же сотруднику порой трудно перестроится на западный манер функционирования команды и свыкнуться с возможностью высказывания своего мнения в кабинете у вышестоящего в системе иерархии.  В результате этого (отсутствия фидбэка) работа команды становится частично неэффективной, так как действия и решения, принимаемые руководителем, зачастую являются неуместными, направленными на развитие не требующей внедрения каких-либо изменений области в ущерб той, которой на  самом деле следует уделять внимание.

Таким образом, по мнению автора, можно сделать вывод, что формальному руководителю команды необходимо с самого начла позиционировать себя так, что бы подчиненные не испытывали страха по отношению к нему и были способны высказывать свою конструктивную критику относительно рабочего процесса. Сформированные таким образом взаимоотношения приведут к установке эффективно функционирующего фидбэка, наличие которого является одним из необходимых условий успешной деятельности команды.

 2. Эмоциональность русского человека (значение командного духа)

Процесс командообразования является национально специфичным, ведь в нем непосредственно учувствуют люди, на поведение и отношения которых сильный отпечаток откладывает их национальная культура. Поэтому, рассматривая проблемы командообразования в России нельзя не принимать во внимание  специфичных особенностей менталитета.

В российских компаниях нередко встречаются ситуации, когда личные взаимоотношения между членами команды (ссоры, конфликты) становятся преградой их совместной деловой деятельности. Вряд ли кого из российских сотрудников удивит, например, что в компании некоторые люди перестали общаться друг с другом из-за личной неприязни – такая ситуация является чуть ли не типично что для нашего коллектива. Однако в это же время для «западного» или же «восточного» сотрудника такая ситуация непременно представится по меньшей мере шокирующей.
Все дело  в том, что из-за специфики менталитета, российский сотрудник, как правило, ставит во главу угла качество личных, неформальных отношений. В то время как основанием для продуктивной и эффективной деятельности европейских и американских команд всегда служат установленные законы и общепризнанные принципы работы на общий результат, для членов российской команды вышеперечисленное не может служить прочным основанием для совместной деятельности. Именно поэтому попытки руководителей к установления четких правил и законов, призванных обеспечить стабильное развитие и согласованную работу команды, зачастую оказываются провальными – что-то непременно выходит из строя. «Игра по правилам для русского мента­литета в определенный момент становится скучной, и возникает сначала неосоз­нанная, а потом и осознанная потребность обойти или изменить эти правила»[6].

Вышеописанная проблема также связана с тем, что в нашем менталитете особенно сильно прослеживается тенденция восприятия ситуаций (даже тех, которые связаны с деловым процессом) в эмоциональных категориях. В то время, например, как в западных компаниях большинство конфликтов носит конструктивный характер (их возникновение, по мнению уже ни раз упомянутых европейцев или же американцев, выявляет существование неполадок в механизме работы команды и, следовательно, позволяет принять соответствующие меры по их решению), в России, конфликт воспринимается как явление деструктивное, способное подорвать, поставить под угрозу деятельность всей команды. Такое восприятие конфликта обуславливается опять же и тем, что личные взаимоотношения для сотрудников российских компаний являются крайне значимыми. Необходимо подчеркнуть, что как недостаток и проблема, данный факт рассматривается по той причине, что регулировать личные и неформальные отношения в команде куда сложней, нежели просто устанавливать общие законы взаимодействия. Однако кому неизвестно, например, русское «договоримся» – именно в  нем находит проявление убеждение нашего человека в том, что правилами можно пренебречь, прибегнув к личным взаимоотношениям.

Однако, «эмоциональность» как слабую сторону, можно при желании и грамотном подходе превратить и в сильную. Если при неправильном управлении, координации деятельности коллектива «эмоциональность» оказывает на общую работу влияние деструктивное, то при правильном подходе, при грамотном формировании взаимоотношений между членами команды, это качество можно использовать для создания командного духа, который, в свою очередь  играет немалозначимую роль для всех членов команды и оказывает достаточно сильное влияние на результаты общей деятельности.

О том, что командный дух крайне важен, говорит и тот факт, что сотрудники российских компаний тренингам и мероприятиям, входящим в рамки тимбилдинга, предпочитают корпоративы, совместные выезды на природу, встречи в ресторанах и т.д.. Но подробней эта тема будет рассмотрена в следующем пункте.

Сейчас же, учитывая все вышенаписанное, можно сказать, что руководителям и лидерам российских команд, прежде всего, необходимо уделять внимание созданию командного духа, а также формированию доверительных, побуждающих к совместной деятельности взаимоотношений между членами команды. Это приведет к более продуктивной и эффективной деятельности все членов команды.

3. Отношение членов российских команд к тимбилдингу

В России все более популярным и модным становится пришедшее с запада слово «тимбилдинг» (teambuilding). Это понятие непосредственно связано с командообразованием. Оно употребляется для определения различного рода тренингов и мероприятий, направленных на сплочение команды. Однако, по словам людей, с которыми автор данной работы проводил интервью, многие сотрудники российских компаний к таким тренингам относятся скептически, если не с насмешкой, ведь подобные мероприятия в большинстве своем носят формальный и поверхностный характер.

Чтобы выявить отношение людей к мероприятиям, входящим в рамки тимбилдинга, автор  работы провел изучение множества интернет форумов и других площадок обсуждения различных тем. Данный метод выявления общественного мнения является эффективным по причине того, что люди, имея в интернете гарантию той или иной степени анонимности, позволяют себе наиболее свободно и честно высказывать свое отношение к рассматриваемому вопросу. К тому же, данный метод позволяет охватить большую аудиторию, и, как следствие, составить наиболее точную картину мнений.

Результат изучения интернет форумов представлены на изображении ниже в виде круговой диаграммы (рис.1).

Рис. 1- Отношение российских сотрудников к тимбилдингу

Из них мы видим, что 75% людей, высказавших свое мнение по поводу тимбилдинга, считают его неэффективным (при этом важно отметить, что такой позиции большинство людей придерживается, приводя аргументы из личного опыта), 15% высказались менее категорично, но и пользы его не признали. И только 10% людей назвали тимбилдинг эффективным.

Причину таких результатов генеральный директор «Эксперт Альянс» Вячеслав Вартанян видит в том, что методы, предполагаемые тимбилдингом, скопированы с западного образца и зачастую представляют собой ничто иное как навязывание западных ценностей, ведь не всегда эти методы подходят  под менталитет русского человека и под условия российских организаций. А ведь они являются весьма специфичными. Как пишет один международный исследователь: «foreign firms found the Russian business environment difficult because the concept of  business that Westerns had was very different from the one that the Russians had after 70 years of a controlled Marxist economy» [7].

Вспоминая проблему, рассмотренную в предыдущей главе, надо отметить, корпоративные мероприятия, подразумевающие под собой более «человечные» (в сравнении с мероприятиями тимбилдинга) встречи членов команды в неформальной обстановке, любит посещать куда большее количества россиян[8].

Проведение тимбилдинга в России зачастую носить формальный и поверхностный характер. Таким образом, в России, одна из проблем командообразования заключается в несоответствии методов, применяемых российскими компаниями для организации команд, менталитету и культуре. Однако, это не значит, что нам необходимо полностью отказаться от методов, предлагаемых западом, это значит, что перенимая их, нужно уделять внимание их адаптации и корректировке. Как было написано в одной статье журнала «California management review»:  «…это не значит, что страны не могут учиться друг у друга. Наоборот, рассмотрение подходов, применяемых в других странах, является одним из наиболее эффективных путей получения новых идей в сфере менеджмента и организации.»[9]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги надо сказать, что в данной работе были выявлены и сформулированы некоторые проблемы командообразования в российских компаниях, а также даны некоторые авторские рекомендации по их разрешению. Результаты данного исследования могут быть использованы при организации и формировании команд в условиях российской среды.

И конечно, нельзя не отметить, что автором данной работы были охвачены  далеко не все проблемы командообразования возникающие в российских компаниях. Однако, по его мнению, были рассмотрены и сформулированы наиболее яркие и актуальные из них.

1. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд //СПб.: Речь. – 2004. – Т. 290.
2. Elenkov D. S. Can American management concepts work in Russia //California Management Review. – 1998. – Т. 40. – №. 4.
3. Михеев В. Современная команда менеджмента проекта //Директор информационных систем. – 2001. – №. 5.
4. Карякин А. М. Командная работа. Основы теории и практики //Ивановский государственный энергетический университет. – 2003.
5. Грачев М. В. Управление трудом. – Наука, 1990.
6. Дафт Р. Л. Менеджмент //СПб.: Питер. – 2000. – Т. 832. – С.     682-719.
7. Филиндаш П. Комплексная модель и технология командообразования //Кадровый менеджмент. – 2009. – №. 9. – С. 21-28.
8. Рыклина В. Почему нас тошнит от слова «тимбилдинг». – Сноб, 2010.
9. http://samopoznanie.ru/schools/komandoobrazovanie/
10. http://www.snob.ru/selected/entry/21127
11. http://www.teambuildingportal.com/

Все статьи автора «Вартанян Полина Вячеславовна»