УДК 336.713

ВЫБОР СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

Смирнов Владимир Петрович1, Гуремина Нонна Викторовна2, Золотов Борис Алексеевич3, Ганжа Ксения Александровна4
1Дальневосточный федеральный университет, кандидат экономических наук, доцент, профессор кафедры менеджмента
2Дальневосточный федеральный университет, кандидат географических наук, доцент кафедры менеджмента
3Дальневосточный федеральный университет, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента
4Дальневосточный федеральный университет, магистрант

Аннотация
В статье проводится анализ внешней и внутренней среды коммерческого банка. На его основе разрабатывается модель принятия стратегических решений и меры по её реализации. Проведен SWOT-анализ. Составлен ABC-рейтинг услуг коммерческого банка.

Ключевые слова: анализ, внешняя и внутренняя среда., коммерческий банк, стратегия


CHOOSING A STRATEGY OF COMMERCIAL BANK

Smirnov Vladimir Petrovich1, Guremina Nonna Viktorovna2, Zolotov Boris Alekseevich3, Ganja Xenia Aleksandrovna4
1Far Eastern Federal University, PhD, Associate Professor, Department of Management
2Far Eastern Federal University, Candidate of Geographical Sciences, Associate Professor of Management
3Far Eastern Federal University, PhD, assistant professor of management
4Far Eastern Federal University, undergraduate

Abstract
The article analyzes the internal and external environment of the commercial bank. On this basis developed a model of strategic decision making and measures for its implementation. SWOT-analysis conducted. Compiled by ABC-rating service commercial bank.

Библиографическая ссылка на статью:
Смирнов В.П., Гуремина Н.В., Золотов Б.А., Ганжа К.А. Выбор стратегии коммерческого банка // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/11/6206 (дата обращения: 28.09.2017).

Недостаточность ресурсной базы банков вообще и «длинных» устойчивых пассивов в частности выливается в отсутствие у банков возможностей и стимулов выдавать кредиты, в том числе  долгосрочные, широкому спектру клиентов по доступным для них процентным ставкам.

По своему капиталу, активам, кредитному портфелю российский банковский сектор в целом остается недостаточно развитым. Первопричина такой ситуации не в банках (если не иметь в виду их исторически недолгий срок существования), а в той денежно-кредитной и финансовой политике, которая реализуется в России.

С другой стороны, структура формирования накоплений в ряде отраслей отечественной экономики такова, что не позволяет банковскому сектору нормально развиваться и хорошо выполнять свои функции. Крупнейшие российские корпорации, выросшие на экспорте сырьевых ресурсов, как государственные, так и частные, концентрируют основные свои финансовые ресурсы не в российских банках, а за рубежом. И кредиты и займы они предпочитают брать на Западе (по крайней мере, так было до глобального кризиса 2007–2010 г.г.).

Таким образом, действует ряд сильных факторов, ведущих к обескровливанию, «обезденежению» банковского сектора, что не идет на пользу ни ему самому, ни клиентам банков. Вывод здесь может быть один: необходим кардинальный пересмотр основ проводимой российским властями денежно-кредитной политики [1].

Любая работа над стратегией организации, в том числе, коммерческого банка [2], начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов, возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. На этом этапе имеется возможность провести анализ внешней и внутренней среды банка и на его основе предложить модель принятия стратегических решений и меры по её реализации.

Отправной точкой для подобного обзора в коммерческом банке служит SWOT-анализ.

Проведение SWOT-анализа коммерческого банка (таблица 1), наряду с отраслевым и конкурентным анализом, лежит в основе разработки стратегии организации. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют ключевую роль в успешной деятельности организации. Именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и организации в целом.

Таблица 1 – SWOT-анализ коммерческого банка

Сильные стороны Слабые стороны
Высокое качество обслуживания клиентов Недостаточность финансовых средств для проведения операций
Оперативная система консультирования и поддержки Использование ограниченных методов продвижения банковских услуг
Использование последних достижений НИОКР Отсутствие четкой стратегии развития
Низкие процентные ставки по кредитам Недостаточный бюджет на продвижение
Широкий ассортимент расчетно-кассовых услуг Отсутствие филиальной сети
Малая известность банка
Возможности Угрозы
Увеличение доли рынка Снижение темпов развития отрасли
Увеличение льгот и субсидий от государства Усиление кризисных тенденций на мировом рынке
Ослабление конкурентов Упадок экономической активности потреб-ей
Снижение уровня налоговой нагрузки Рост инфляции и процентных ставок
Повышение спроса на кредитные услуги банка Банкротство

По данным SWOT-анализа банка можно сказать, что банк не является лидером региона по предоставляемым услугам. Как широкий спектр предоставляемых расчетно-кассовых услуг, так и низкие процентные ставки по кредитам являются несомненными плюсами в конкурентной борьбе за рынок. Привлечение новых клиентов обеспечивается использованием новейших технологий. Предприятие расширяется и планирует в будущем начать предоставление новых услуг. Но есть и свои минусы. Одним из них является недостаток финансовых средств для проведения операций, таким образом из-за этой проблемы банк может потерять крупных клиентов, что может стать причиной потери прибыли. Следующими негативным факторами является малая известность банка и отсутствие развитой филиальной сети. В последние несколько лет конкуренция на рынке значительно повысилась, и в борьбе за потребителя узнаваемость и доступность банка является немаловажным фактором.

Как видно из SWOT-анализа, актуальной стратегией развития для банка может послужить увеличение доли рынка за счет концентрации на узком рыночном сегменте. Для более детального оценки деятельности необходимо провести ABC-анализ.

Идея метода АВС-анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило 20% на 80%».

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров) (таблица 2).

Таблица 2 – Процентное соотношение статей доходов от услуг банка

Виды услуг 2011 г. 2012 г. 2013г. Откл. 2013г от 2011 г
Доходы от услуг всего 100,00 100,00 100,00 0
Доходы от кредитования юридических лиц 35,06 34,71 35,23 0,17
Доходы, полученные от операций с иностранной валютой, чеками 9,58 10,23 10,06 0,48
Доходы, полученные от операций с ценными бумагами 12,11 11,28 10,27 -1,84

 

Проценты, полученные по предоставленным кредитам, депозитам и иным размещенным средствам 18,95 18,74 19,46 0,51
Дивиденды полученные, кроме акций 7,45 7,13 7,72 0,27
Доходы полученные от операций с драгоценными металлами 8,11 8,03 9,05 0,94
Штрафы, пени, неустойки полученные 1,04 2,04 0,86 -0,18
Другие доходы 7,70 7,84 7,35 -0,35

Рассчитав процентное соотношение статей доходов от услуг банка, составим АВС-рейтинг услуг (таблица 3).

Таблица 3 – ABC-рейтинг услуг банка,  2011–2013 г.

Группы Наименование видов услуг Доля в структуре доходов, % Доля в структуре доходов, % Доля в структуре доходов, %
Группа А Доходы от кредитования юридических лиц 29,46 29,96 29,57
Проценты, полученные по предоставленным кредитам, депозитам и иным размещенным средствам 28,11 28,67 28,43
Группа В Доходы, полученные от операций с иностранной валютой, чеками 16,75 16,78 16,91
Доходы, полученные от операций с ценными бумагами 12,17 11,89 12,04
Группа С Дивиденды полученные, кроме акций 8,7 8,2 8,4
Доходы полученные от операций с драгоценными металлами 3,28 3,04 3,12
Штрафы, пени, неустойки полученные 1,04 0,87 0,91
Другие доходы 0,49 0,56 0,62

Проведя АВС-анализ доходов от услуг банка, можно сделать следующие выводы. В течение периода с 2011 года по 2013 год не наблюдается изменений в составе групп. Весь исследуемый период в группу «А» входили доходы от кредитования юридических лиц и проценты, полученные по предоставленным кредитам, депозитам и иным размещенным средствам.

Услуги группы «В» также не подверглись значительным изменениям. В данной группе наблюдаются только незначительные колебания. Так незначительно снизилась доля доходов, полученных по операциям с ценными бумагами за исследуемый период. Существует риск, что в ближайшие несколько лет эта статья доходов уступит доходам от дивидендов.

В группе «С» также не произошло значительных изменений. Несомненным лидером в группе «С» являются доходы от дивидендов, но их доля снижается в среднем на 0,3% в год.

Доходы от работы с драгоценными металлами также сократились на 0,12%.

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров.

Очевидно, что при формировании нового оптимального портфеля услуг никак нельзя отказываться от услуг группы «А», так как именно они дают более 50% всего дохода.

Особое внимание необходимо уделить таким услугам, как услуги по кредитованию юридических лиц, так как именно они занимают наибольшую долю в объёме продаж и обладают высоким спросом у конечного потребителя. Доля в общем объёме продаж данного вида услуг выросла, но темпы роста к 2013 году снизились.

Таким образом, можно сделать вывод, что актуальной стратегией для исследуемого банка является стратегия расширения доли рынка за счет доминирования в нише кредитования юридических лиц. Такая стратегия является одной из базовых для начинающего банка. Стратегия поможет банку в условиях финансовой нестабильности концентрировать усилия на определенных, наиболее важных сторонах его деятельности. Благодаря выбранной стратегии банк сможет быстрее устранить свои слабые стороны, используя все данные ему возможности.


Библиографический список
  1. Банковское дело. Управление и технологии: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. А.М. Тавасиева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 671 с.
  2. Смирнов В.П., Ганжа К.А. Стратегическое планирование в коммерческом банке // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 5 (32). С. 26.


Все статьи автора «Смирнов Владимир Петрович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: