УДК 65.01

ТЕНДЕНЦИИ ИЗМЕНЕНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В ИНДУСТРИАЛЬНУЮ И ПОСТИНДУСТРИАЛЬНУЮ ЭПОХИ

Шаматава Диана Гочевна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Аннотация
Данная статья посвящена организационным изменениям российских компаний XX и XXI веков. В первой части рассматриваются советская система менеджмента и современная концепция – менеджмент по ценностям. Во второй части приведены результаты исследований, проведенных в разные временные периоды. Даются рекомендации для развития лидерства в организации как предпосылки к введению инновационных изменений.

Ключевые слова: корпоративная культура, менеджмент по инструкциям, менеджмент по ценностям, организационные изменения, функции менеджмента., ценности организации


TRENDS IN RUSSIAN MANAGEMENT: COMPARISON OF INDUSTRIAL AND POST-INDUSTRIAL ERAS

Shamatava Diana Gochevna
National Research University «Higher School of Economics»

Abstract
The paper is devoted to the organizational changes in Russian companies and enterprises during 20th and 21st centuries. The first part of the paper contemplates the Soviet management system and the modern concept – Management by Values. The second part reviews results of the researches carried out in different periods of time. Recommendations for business leadership development are given.

Keywords: corporate culture, management functions., MBI, MBV, organizational changes, organizational values


Библиографическая ссылка на статью:
Шаматава Д.Г. Тенденции изменения систем управления российскими организациями в индустриальную и постиндустриальную эпохи // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4063 (дата обращения: 11.01.2018).

Постиндустриальная эра диктует свои правила игры для выживания и успеха организаций. Какие изменения в менеджменте необходимо сделать, чтобы успешно адаптироваться к перестройке экономики и общества? Этот вопрос и есть проблема данной работы.

Опыт приспособления организации к внешней среде путем изменения системы управления актуален особенно сейчас в условиях высокой динамичности внешней среды постиндустриального общества. Для России это имеет большое значение: учитывая историческое прошлое страны, российским организациям приходится прилагать больше усилий по сравнению с Западом для внесения изменений, часто кардинальных, необходимых для успешной адаптации к внешней среде, а значит, и для процветания самой организации.

Цель исследования -выявить произошедшие изменения в управлении организациями при переходе от индустриальной эпохи к постиндустриальной, а также определить эффективную систему менеджмента для компаний постиндустриального общества.

Менеджмент во время Советского Союза 

Рассмотрим систему управления предприятиями в советское время в разрезе основных функций менеджмента:

Планирование и руководство. Планирование деятельности предприятий было преимущественно центральным, в котором принимали участие государственные комитеты, отвечающие за различные аспекты экономической сферы, и отраслевые министерства, в ведении которых находились предприятия. На основе указаний, полученных от государственных комитетов, министерства составляли более конкретные планы, в которых прописывались ресурсные ограничения и объемы выпуска, для подведомственных им предприятий [5, 6].

Конечно, планирование в Советском Союзе не ограничивалось директивными указаниями сверху. Было бы ошибочно думать, что высшие власти могли в деталях расписать деятельность тысяч предприятий или контролировать выполнение планов без тесного сотрудничества с руководителями предприятий. В рамках заданного плана руководители предприятий детально определяли количество необходимых ресурсов и адаптировали план к непредвиденным изменениям [6].

Контроль. Деятельность предприятий контролировалась посредством отчетов, ревизий, инспекций командами экспертов. Но также существовал контроль со стороны внешних организаций, таких как партийные органы и местные профсоюзы, которые оказывали значительное влияние на управление предприятием [2].

Мотивация. Когда Маршалл Димок спросил Хрущева о мотивации рабочих, он ответил: «Да, мы используем денежную мотивацию. Почему бы и нет? Она работает» [2].

До 1958 года целью предприятия было выполнение, а лучше перевыполнение, плана, на основе которого менеджеры получали месячную премию (бонус). Она имела большое значение для менеджеров, так как она служила индикатором их управленческих навыков и лояльности государству. Таким образом, премия была средством достижения таких личных целей, как повышение, престиж, признание.

В погоне за бонусами менеджеры прибегали к таким мерам, как скрытие ресурсов, требование большего количества «необходимых» ресурсов и утаивание фактического положения дел от высших властей.

В 1959 году реформа, принятая с целью повышения эффективности деятельности менеджеров, поставила целью предприятий не перевыполнение плана, а понижение затрат. Считалось, что это подстегнет менеджеров расходовать ресурсы более эффективно. На деле такого не произошло, и менеджеры все так же продолжали скрывать ресурсы для получения премии. С целью того же понижения затрат менеджеры организаций не вкладывали ресурсы в диверсификацию и инновации [6].

Организация. В 1920-е годы преобладающей организационной структурой была функциональная структура – одна из немногих черт научного менеджмента Тейлора, внедренных в деятельность предприятий. Идея «функциональных мастеров», специалистов-техников, заведующих отдельными функциональными блоками предприятия (производство, персонал, снабжение и т.д.) действовала хорошо в условиях нехватки квалифицированных и надежных с точки зрения приверженности идеологии менеджеров. Но позже стало считаться, что деятельность функциональных менеджеров приводила к хаотическому сосредоточению власти над предприятием в их руках. И уже с 30-х годов организационная структура предприятий стала линейно-функциональной [7].

Коммуникации.  Коммуникации в предприятии были преимущественно вертикальные, с очень малой долей горизонтальных связей. Менеджеры имели прямую административную власть над подчиненными и участвовали во многих сферах их жизни, и авторитет менеджеров приобретал патерналистский характер [4].

Советский метод управления предприятиями имел ряд недостатков. Процесс планирования походил на торг: менеджеры составляли встречные планы «полегче» центральных и требовали большее количество ресурсов, в то время как центральные власти корректировали планы предприятий в сторону «ужесточения» [6]. Стремясь к выполнению количественных показателей плана, менеджеры не обращали внимания на качество товаров. Тенденция к основанию больших предприятий, их сращению привела к узким специализациям и монополиям [4].

Система советского управления предприятиями с ее иерархичностью и бюрократией соответствует менеджменту по инструкциям (MBI – Management by Instructions), который достаточно эффективно функционирует в условиях стабильной внешней среды. В 1991 году Россия претерпела колоссальные изменения, и систему менеджмента по инструкциям с вышеперечисленными недостатками необходимо было корректировать. Свою эффективность в условиях динамичной и сложной внешней среды доказала концепция MBV (Management by Values), предполагающая сильную корпоративную культуру, поддержку инициативы сотрудников организации, постоянное совершенствование и обучение [10].

Менеджмент в постиндустриальную эпоху

В 21 веке, веке глобальной конкуренции и технологических прорывов, компаниям нужно прилагать больше усилий, чтобы остаться на плаву. Теперь простое выполнение планов согласно инструкциям неэффективно. Необходима новая система менеджмента – менеджмент по ценностям. Рассмотрим содержание этой концепции на базе основных функций менеджмента:

Планирование и руководство. В основе планирования, как и всей деятельности компании, лежат ценности, которые являются инструментом для ее выживания и развития, ведут компанию от текущего состояния к желаемому. Намечается переход от узкого видения менеджмента по инструкциям к долгосрочному планированию [3].

Для внедрения инноваций в процесс производства необходим новый тип руководителя: трансформационный лидер [3]. Это лидер, который прислушивается к мнению сотрудников, вдохновляет их, мотивируя к достижению высоких результатов, делегирует полномочия и имеет индивидуальный подход к каждому сотруднику [1].

Контроль. Работник организации, управляемой по ценностям, высокомотивирован: он испытывает гордость за свою компанию и сознает важность того, что он делает. Можно сказать, что в некоторой степени он мотивирован  альтруистически, а такой человек не испытывает необходимости во внешнем контроле [12]. Для менеджмента по ценностям характерна поддержка самоконтроля [3].

Мотивация. Чтобы компания развивалась, одной денежной мотивации недостаточно. Деньги и другие виды материального стимулирования способствуют только повышению лояльности сотрудников к компании, но не мотивируют на достижение больших результатов, так как не затрагивают такие потребности сотрудника, как самореализация и признание, доверие и чувство принадлежности. Эти потребности удовлетворяются средствами нематериального стимулирования (отношения внутри компании, ее миссия, похвала руководителя), и для построения эффективной системы мотивации необходимо оптимальное сочетание как материальных, так и нематериальных ее аспектов [11].

Организация. Существует взаимосвязь между видом организационной культуры, ценностями, разделяемой компанией, и типом организационной структуры. Для компаний, ориентированных на внешнюю среду, стремящихся к гибкости и эффективной адаптации к неопределенности, поощряющих творческий подход к делу, оптимальным будет проектная или матричная организационная структура [9].

Коммуникации. Развитие корпоративной культуры и необходимость быстро реагировать на внешние изменения требуют эффективных инструментов коммуникаций для передачи ценностей компании и правильного выполнения актуальных задач. Коммуникационная сеть усложняется – вертикальные коммуникации становятся двусторонними, появляется концепция обратной связи (например, посредством опросов мнения работников), используются новые инструменты коммуникаций (такие как интранет и внутренний PR), разветвляются горизонтальные коммуникации между подразделениями организации, между ее сотрудниками. Становится важным поддержание единого корпоративного духа и формирование сплоченных команд [14, 15, 19].

Тенденции менеджмента в конце XX века

В 1991 году после распада Советского Союза менеджеры предприятий и предприниматели оказались в эпицентре экономической жизни. Они столкнулись с ситуацией, предполагающей качественные изменения в менеджменте в связи с адаптацией к рыночной экономике. Именно от них зависело, насколько успешной будет деятельность организаций в постиндустриальную эпоху.

Хьюстонский университет совместно с Институтом социологии АН СССР провел исследование с целью выявить, как российские менеджеры собираются управлять организациями в изменившихся условиях и какие есть предпосылки для создания эффективного менеджмента. В начале 1990 года исследователи опросили более чем 1000 руководителей советских предприятий, находящихся в Москве, Ленинграде и одиннадцати других крупных городах. Средний возраст руководителей был 47 лет, большинство из них имели высшее образование.

Среди многих других вопросов им были заданы вопросы касательно причин плохого качества советской продукции и их восприятия успешного менеджера.

Рис. 1. В чем причины плохого качества продукции? 

Как можно увидеть из диаграммы, большинство руководителей указали внешние причины неудовлетворительного качества, и только 11% сознавали важность эффективного управления предприятием. В чем же тогда они «измеряли» эффективность менеджера (работника)?

 Рис. 2.  Какими характеристиками должен обладать успешный менеджер?

Большинство руководителей указали знания менеджера как фактор эффективности, и меньшее количество – способности. Такая позиция не будет надежна в рыночной экономике. Нельзя недооценивать такие факторы, как инициатива, гибкость и креативность, которые и будут больше всего влиять на успех организации в постиндустриальную эпоху.

С другой стороны, непопулярность этих факторов у советских руководителей легко объяснима: они не были одобряемы советской системой. Но чтобы выдержать глобальную конкуренцию, эти способности необходимо поощрять.

Таким образом, советский руководитель как и был авторитарным, так и собирался таким оставаться. Причины такого властного подхода лежат в культурных и исторических особенностях российской нации: на протяжении всего Российского государства всегда был царь, священник или аппаратчик, для того чтобы говорить людям, что делать [4]. Чтобы искоренить такие культурные характеристики, понадобится время.

Что же происходит сейчас? Прошло уже более 20 лет, а ситуация кардинально не изменилась. По данным Стокгольмской Школы Экономики, собранным в процессе интервьюирования 7 менеджеров высшего звена российских компаний, российский лидер обладает такими характеристиками, как:

  • Единоличность и быстрота в принятии решений.
  • Склонность к критике сотрудников.
  • Более частое использование внешней мотивации по сравнению с бизнес-лидерами из Северных стран.
  • Пренебрежительное отношение к получаемой обратной связи.

Такое авторитарное руководство приводит к неэффективным коммуникациям в компании, чрезмерному контролю, неэффективному планированию вследствие узкого видения происходящего.

Для развития лидеров внутри компании, расширения их стратегического видения  Сари Салоярви, адъюнкт-профессор и Генеральный директор бизнес-школы Hanken & SSE Executive Education, предложила модель, состоящую из пяти блоков:

  •   Принятие ответственности за свои решения и их последствия.
  •   Модели для подражания и коучинг.
  •   Обучение.
  •   Профессиональные вызовы.
  •   Международные практики и обмен кадрами.

А как обстоит дело с другими функциями менеджмента? Планирование децентрализовалось и стало опорой для развития организации в условиях рынка, но политико-экономическое положение России и российский тип лидерства не способствует процессу эффективного долгосрочного планирования [18]. Мотивация так и осталась преимущественно материальной  [16]. Контроль привязывается к поставленным в ходе планирования целям [13]. Наряду с линейно-функциональными структурами сосуществуют дивизиональные  [8]. Помимо вертикальных стали распространенными горизонтальные коммуникации [15].

Выводы можно оформить в следующую таблицу:

Таблица 1. Сравнение функций менеджмента советского и современного периодов.

Таким образом, цель исследования достигнута. Установлена эффективная система менеджмента, а также выявлены изменения управления организациями при переходе в постиндустриальную эпоху, а именно: произошла модернизация менеджмента для адаптации к изменившимся условиям, стремление организаций к развитию привело к изменениям назначения функций менеджмента, но кардинальной перестройки системы управления не наблюдается (ввиду национальных и экономико-политических причин).

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Bass B. M., Riggio R. E. Transformational leadership. – Psychology Press, 2005. – C. 3-4.
  2. Dimock, Marshall E. Management in the USSR – Comparisons to the United States // Public Administration Review. – 1960. – T. 20. – №3. – С. 139-147.
  3. Dolan S. L., Garcia S. Managing by values: Cultural redesign for strategic organizational change at the dawn of the twenty-first century // Journal of Management Development. – 2002. – Т. 21. – №. 2. – С. 101-117.
  4. Ivancevich, John M., Richard S. DeFrank and Paul R. Gregory. The Soviet Enterprise Director: An Important Resource before and after the Coup // The Executive. – 1992. – Т. 6. – №1. – С. 42-55.
  5. Kossov, Vladimir, and Igor Gurkov. The System of Management in Modern Russia: Legacy of the Command Economy and Current Transformations. // International Studies of Management & Organization. – 1995. – T. 25. – №4. – С. 9-25.
  6. Richman B. M. Management and the International Scene: A Symposium I. Managerial Motivation in Soviet and Czechoslovak Industries: A Comparison // Academy of Management Journal. – 1963. – Т. 6. – №. 2. – С. 107-128.
  7. Wren D. A. Scientific management in the USSR, with particular reference to the contribution of Walter N. Polakov // Academy of Management Review. – 1980. – Т. 5. – №. 1. – С. 1-11.
  8. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации // Петрозаводск: ПетрГУ. – 2002.
  9. Глазатов А. Взаимосвязь организационной структуры и культуры // Конкурентоспособность экономики России: проблемы и пути повышения: сб. науч. ст. Спб.: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права», 2012. С. 62-65.
  10. Гусева Н.И. Современные тенденции менеджмента российских компаний: от менеджмента по инструкциям (MBI) к менеджменту на основе создания системы ценностей (MBV) // Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: 3-я Ежегодная науч. конф. М., 2011. С. 157–170.
  11. Джабиева З.Ю., Березина Е.С. Почему деньги не самый эффективный стимул для современных сотрудников? // Управление развитием персонала. – 2013. – №3. – С. 190-201.
  12. Дианин-Хавард А. Нравственное лидерство. – Litres, 2013.
  13. Изменение назначения основных функций управления // Образовательный сайт Викторовой Т.С. URL: http://www.viktorova-ts.ru/page136/page202/index.html (дата обращения: 20.01.2014).
  14. Митясова Е.А. Внутренний PR как метод управления культурой организации // Менеджмент сегодня. – 2013. – №4. – С. 246-256.
  15. Несмеева А. Как построить систему внутрикорпоративных коммуникаций? [Электронный ресурс] // Внутренние коммуникации. 2012. URL: http://www.inside-pr.ru/communication/article/1122-kakpostroitsistemyvk.html (дата обращения: 20.01.2014).
  16. Полежай Д. Материальная мотивация персонала [Электронный ресурс]. URL: http://hqbusiness.ru/materialnaya-motivatsiya-personala (дата обращения: 20.01.2014).
  17. Российский бизнес-лидер: авторитарен и глух к подчиненным (по материалам СШЭ) [Электронный ресурс] // MBA в Москве и России. 2012. URL: http://www.mba.su/researches_mba/sse_lider/ (дата обращения: 20.01.2014).
  18. Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А. Планирование как эффективный инструмент управления предприятием в современных условиях // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2010. – №3. – С. 603-606.
  19. Татаринцева Ю.Г. Менеджмент внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. – 2008. – №3. – С. 180-186.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Diana Shamatava»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: