В современной инновационной организации, рассматриваемой как единый живой организм, все процессы деятельности тесно взаимосвязаны. Роль инноваторов в процессе инновационной деятельности организации неоспорима. Обладая инновационным и прогностическим мышлением, предпринимательской активностью они постоянно находятся в поиске эффективных инновационных решений, проводя как собственные НИОКР, так и постоянно взаимодействуя с партнерами по бизнесу, заинтересованными в совместном результате деятельности. Их деятельность не является обособленной, они взаимодействуют с инициаторами и координаторами своей организации. Нематериальные мотивационные активы, такие как активная лидерская позиция, политика организации, имидж, миссия и корпоративная культура, система менеджмента организации и др., – сегодня являются важным конкурентным преимуществом организации, воплощение которого в реальный результат доверено инициаторам процессов инновационной деятельности организации. Их работа распространяет свое влияние не только на внутренние процессы в организации, они тесно взаимодействуют и продвигают интересы своей организации во внешней среде, налаживая цепи профессиональных контактов с предприятиями «сателлитами». «Сателлиты», задействованные в общем проекте в ряде случаев могут оказаться зарубежными, но чаще, отечественными или совместными предприятиями. Роль инициаторов в процессе организационного управления заключается еще и в создании условий приращающих уникальность и ценность компании, повышении потенциала организации за счет образования морально-психологического климата в организации, стимулирующего инициативу и креативные способности персонала, вовлечение в инновационную деятельность. Успех создания и продвижения инноваций в организации, в конечном счете, определяется тем, насколько качественно в них организована система управления, эффективность которой определяют координаторы. Область их задач не ограничивается системой управления организации, они определяют механизмы взаимодействия с прикладной и фундаментальной наукой. Организовывают процессы обмена информацией и знаниями с проектными организациями, высшими учебными заведениями и научно-исследовательскими институтами. Получение организацией новых и уникальных знаний и компетенций, позволяющих качественно выделиться на фоне остальных, это заслуга инициаторов и координаторов, но адаптация, «доведение до ума» и внедрение уникальной информации, компетенций и технологий во многом зависит от способностей инноваторов и креативных профессионалов. Увидеть, воспринять новации и внедрить их – главная задача их совместной работы. Результат работы и взаимодействия инноваторов, инициаторов и координаторов в организации ориентирован на общесистемную восприимчивость инноваций в организации. Направлен на их обнаружение, решение проблемного поля функционирования организации на стадиях адаптации и внедрения инноваций. Алгоритм принятия решений адаптации инноваций в организации представлен на рисунке 1.
Рис.1 Алгоритм принятия решения о внедрении инноваций
Алгоритм принятия решений внедрения инноваций показывает этапы процессов принятия решения о внедрении инноваций и зоны ответственности исполнителей. На этапе полного анализа источников инноваций, проблем, рисков, возможностей внедрения инноваций происходит детальный анализ ситуации, выявляется комплекс возможностей, угроз и противоречий. На следующем этапе происходит разделение процесса на зоны ответственности инноваторов, инициаторов и координаторов. Координаторы разрабатывают критерии эффективности инновации в разработке проекта. Очень часто от них требуется постанова многокритериальной задачи и ее соответствие целям проекта. На них также возложена функция измерения эффективности инноваций. Инноваторы генерируют идеи и моделируют решения, которые можно осуществить в проекте. На этапе генерации идей и решений происходит обнаружение инноваций, обеспечивающих актуальность, оригинальность и эффективность. На инициаторов возложена функция мониторинга состояния проблемы реализации инновации в проекте и поиск возможных альтернатив. На них также возложена функция оценки актуальности, оригинальности инноваций. На третьем этапе принимается коллегиальное решение об эффективности инновации в реализуемом проекте. В случае положительного решения осуществляется доведение решения до исполнителей, контроль исполнения и корректировка. На рисунке 1 выделена пунктирной линией область, которая отвечает за инновационный личностный потенциал персонала организации (факторы позитивной мотивации: инноватор, инициатор, координатор). Этот потенциал раскрывает система мотивационных типов. Для выявления необходимых мотивационных типов на предприятии должна быть организована система периодического наблюдения, обучения и аттестации персонала. Обеспечить правильную работу данной системы могут эксперты, квалифицированные специалисты не заинтересованные в искажении результатов оценки. Для того чтобы сосредоточить все факторы позитивной мотивации (инноватор, инициатор, координатор, философия управления, удовлетворенность трудом), обеспечивающего развитие человеческого капитала организации, нами предложено включить в состав организационной структуры систему управления и рационального использования человеческого капитала (СУ и РИ ЧК), отраженную на рисунке 3. Участие СУ и РИ ЧК в инновационной деятельности организации условно показана на рисунке 2.
Рис.2 Участие СУ и РИ ЧК в инновационной деятельности организации
В состав комиссии, обеспечивающей работу СУ и РИ ЧК, необходимо привлекать не только специалистов из системы высшего образования, но и ведущих квалифицированных сотрудников предприятий «сателлитов» и проектных организаций, ведущих специалистов самой организации (инноваторов, инициаторов, координаторов). Тем самым, формируется механизм, стимулирующий взаимодействие, обмен опытом и актуальной информацией между организацией и привлекаемыми высококвалифицированными экспертами и консультантами и обеспечивается функционирование подсистемы непрерывного образования в организации.
Недостаточный уровень квалификации специалистов организации может заметно снизить эффективность инновационного развития организации и эффективность инновационной деятельности. Недостаточные уровень материально-технических ресурсов инноваций, устаревшая информация и знания могут привести к свертыванию инновационно-инвестиционных проектов. Подсистема непрерывного образования обеспечивает организацию необходимыми интеллектуальными ресурсами, актуализируя проблемы и проводя внутрифирменное обучение целевого характера.
Подсистема управления мотивационным типом разрешает проблемы определения мотивационного типа и управления им. Она позволяет четко идентифицировать, трансформировать и регулировать психофизиологические, профессиональные и творческие навыки людей в соответствии со стратегическими задачами организации. Снижает риски [1] и способствует совершенствованию процесса подбора и развития персонала. В конечном итоге это проявится в важнейшем конкурентном преимуществе – уровне компетенции персонала, работающего в организации и эффективности накопления человеческого капитала.
Только благодаря комплексной оценке индивида можно принять взвешенное решение [2], которое позволит оценить его возможный вклад в человеческий капитал организации. За комплексную оценку и аттестацию персонала отвечает не только подсистема непрерывного образования, но и подсистема мониторинга качества трудовой жизни. Задача подсистемы мониторинга качества трудовой жизни – выявить и провести анализ насущных потребностей трудового коллектива (в том числе и высших потребностей), создать условия и провести мероприятия, чтобы из удовлетворить.
Роль подсистемы философии управления совместно с подсистемой управления мотивационным типом в системе управления и рационального использования человеческого капитала заключается в совершенствовании управления инновационным потенциалом организации за счет приращения уникальной ценности компании на основе стимулирования инициативы, креативности сотрудников, вовлечение в процессы инновационной деятельности мотивационных нематериальных активов. Мотивационные нематериальные активы, такие как идейно-патриотический настрой персонала, морально-нравственная ориентация в системе менеджмента организации, имидж и политика организации и др., – сегодня становятся ключевыми конкурентными преимуществами для инновационого развития организации.
Библиографический список
- Панягина А.Е. Управление рисками персонала.// Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции.- Нижний Новгород: 11-12 ноября2008 г.-Н.Новгород: НИМБ, 2008.с.107-108.
- Шалагинова О. Как не упустить хорошего специалиста?// Управление персоналом.-2009.-№22.